上海大区行销工作落地执行管理制度 0717.docx
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上海大区行销工作落地执行管理制度0717
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司
编号：
Q/MN-XG-SH
上海大区行销工作落实执行管理制度
起草人：
审核人：
审批人：
文件实施日期：
2013年8月1日
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司销售管理中心上海大区 发
目录
1目的3
2适用范围3
3行销工作分级与定义3
4行销工作落地执行流程与角色定位4
5工作标准6
6评比标准10
上海大区行销工作落实执行管理制度
1目的
为能更好的落实公司的各项行销活动，统一终端活动执行标准，规范操作流程，有效地提高上海大区的执行力，实现行销活动的循环管理机制，保障大区行销活动的更好执行，特制定此制度。
2适用范围
本制度适用于销售管理中心上海大区行销管理部、各RBU团队、经销商、传统渠道分销商。
本制度中流程管控结果的处理办法同时适用于大区运营部巡查对终端的检核和结果的通报。
3行销工作分级与定义
根据上海市场行销工作中涉及到的活动进行A、B、C三级分类，每类活动均执行PDCA管理模式，上海大区各部门协同作业、共同推进行销工作的落地执行。
具体分级如下：
3.1大型活动（A级）
总部大型活动，如：
春节活动、中秋活动、十一活动等节日类活动，儿童奶夏令营、特仑苏城市音乐会等某品类全国性活动；区域重点专案，如深度分销、早餐点开发、新品上市推广专案等区域阶段性重点工作。
3.2中型活动（B级）
大区基础工作，如网点开发、某产品铺市率提升活动、终端陈列打造、终端形象布建等；各渠道规划的活动，如KA系统档期活动、传统渠道促销策略；第三方消费者推广活动；礼品买赠类活动等。
3.3小型活动（C级）
大区日常销售工作，如终端网点的广宣物料使用；某次临时性品牌推广活动（周期不超过10天）；某次临时性的产品调研活动（工作周期不超过7天）；大区领导临时安排的活动。
4行销工作落地执行流程与角色定位
图1：
上海大区行销工作落实执行流程
4.1行销部：
（1）制定大区各类行销工作的详细执行方案，并将方案中各类标准和要求向销售团队、客户团队明确宣贯；
（2）根据巡查检查结果对销售团队、客户团队进行督促执行，并对发现的问题进行及时纠正；
（3）根据巡查提供的见证性材料对上海市场月度行销工作进行审核，并要求销售团队、客户团队在规定时间内完成结案材料的提报，结案材料经行销部审核后提报给财务部。
4.2销售团队、客户团队
（1）销售团队指导客户团队卖场部、连锁便利部、外围部、社区部、特渠部等主要渠道按照行销执行方案的进行工作落地，并严格按照标准执行；
（2）配合巡查部自检渠道内部终端执行情况，对执行过程中发现的问题及时反馈到行销部和巡查部；并在行销部的要求下进行改善；
（3）活动执行过程中按照要求收集和提供见证性材料，活动结束后提醒客户团队准备结案材料，并在规定时间内上报给行销部。
4.3巡查部：
（1）按照行销部下单的巡查检查表检核各渠道的执行情况，参照行销工作执行方案对执行不符合要求的进行及时通报、责其整改与复查；
（2）根据检查情况对各项活动进行评分，并按照权重占比排名。
4.4财务部：
根据行销部审核后销售团队、客户团队提供的结案材料进行再次审核和费用结案。
5工作标准
5.1大型活动（A级）
5.1.1总部大活动：
行销部门承接总部大型活动，制定区域细化方案，宣贯销售团队按照标准进行落地执行，过程中巡查进行检核追踪、行销部进行督促执行。
图2：
上海大区总部大活动落地执行工作流程
5.1.2区域重点专案：
根据大区全年营销策略，行销部制定阶段重点行销工作专案，宣贯销售团队按照标准进行落地执行，过程中巡查进行检核追踪、行销部进行督促执行。
图3：
上海大区区域重点专案工作流程
5.2中型活动（B级）
5.2.1大区基础工作：
传统渠道网点开发和产品铺市，各渠道按照大区深度分销规划执行，务必在规定时间内完成网点开发的任务。
具体执行标准和考核细则参考《2013年蒙牛集团销管中心上海大区深度分销管理制度》。
5.2.2渠道规划活动：
1.KA档期活动规划
重点客户经理和行销经理制定档期规划时必须严格按照总部全年产品策略制定；RBU经理执行过程中务必关注两大问题，一是活动在规定时间开始和结束，二是活动期间严禁出现断货缺货现象。
巡查部在档期执行期间对执行门店进行抽样检查。
2.传统渠道促销政策
行销经理制定促销政策时必须严格按照大区全年深度分销策略制定；RBU经理按照大区要求，深入宣传促销政策，务必向经销销商解读透彻。
5.2.3三方推广活动：
1、品类行销针对产品及市场需求制定活动形式，至少提前1个月确定第三方推广规划方案，并进行三方比价，确定执行公司；
2、活动开始前20天与RBU沟通方案可执行性及排期，并跟进RBU与客户确定活动地点；
3、活动开始前15天，第三方开始人员招聘，至少按标准人数1.5倍进行招聘；活动开始前5天保证所有招聘人员100%按标准培训，品类行销全程参与。
4、第1场活动品类行销参与标准打样，并与活动次日形成执行标准摘要，并督促第三方依照样板执行。
5、品类行销每周进行1次市场走访，并每周组织1次第三方例会，沟通解决执行问题。
6、第三方每周二前提交上1周执行总结，要求有销量和问题分析以及相应的所有活动门店/场地的见证性照片，并出具问题改善举措，品类行销负责跟踪检核。
7、每月8日前品类行销负责提报上月第三方执行总结。
8、每月15日前，品类行销负责协助第三方收集提交结案资料并开具相关发票，提报财务。
5.2.4礼品买赠工作：
活动渠道务必按方案中规定的时间内开展活动，且礼品在活动期间内使用完毕，不得延期使用，若存在特殊情况需与大区进行备案说明。
活动渠道必须按要求控制活动的整体进度，不得出现过期物料的现象，以免造成资源浪费；活动过程中要有醒目活动告知，此告知必须体现主题并贯穿活动的始终。
时间节点
每周二
每周三
每周五
每周末
次周一
执行项目
提报物料需求
沟通物料移库
物料移库
礼品陈列信息告知
见证性材料
责任部门
各RBU
行销与物料专员
经销商
各门店
各RBU
表1：
礼品买赠使用流程
5.3小型活动（C级）
5.3.1广宣物料制作与使用：
大区行销根据各渠道的终端需求，设计符合渠道特点和活动主题的广宣物料，广宣物料的使用流程参照下表。
时间节点
每周二
每周三
每周五
每周末
次周一
执行项目
提报物料需求
沟通物料移库
物料移库
终端使用
见证性材料
责任部门
各RBU
行销与物料专员
经销商
各门店
各RBU
表2：
广宣物料使用流程表
5.3.2临时性工作：
行销部接到总部或大区布置的临时性工作，应在第一时间内梳理该项工作的执行标准，由销售团队可以独立执行或者需要借助客户团队力量的交由销售团队负责具体执行；仅需要客户团队配合即可完成的，直接交由客户团队执行；活动过程中行销部门跟踪检核活动执行情况并及时改善活动执行；活动结束后对该项活动进行评估。
6评比标准（此部分应该奖优罚劣，形成体系）
在执行过程中，各部门定位好各自角色，按照行销活动执行摘要和检核摘要严格执行，过程中存在问题及时反馈和沟通，行销活动制定的目的是提高销量、做好终端形象、提升品牌力；以下考核标准以督促执行为主。
通过对各类活动中PDCA四大关键点的追踪与考评，确保各项指标达成，充分提升员工的积极性，保障行销工作的顺利执行。
6.1日追踪细则
业务代表每天下午5：
30将当天追踪信息交给片区主管，销售行政进行渠道信息汇总，最终行销部活动发起人将大区整体情况于当天晚上12点前以微信和邮件形式进行全区域通报。
业务代表、片区主管、行销工作发起人必须做到日清日毕。
6.2周追踪细则
RBU经理对渠道片区主管在渠道每周例会上进行活动执行情况的排名通报；片区主管在每周一的晨会上对所有业务代表服务区域范围内的上周行销工作落地执行情况排名通报。
序号
项目
评估对象
评估细则
追踪人
1
**行销活动
片区主管
根据所辖区域本周行销工作的落地执行对片区主管进行周排名
RBU经理
业务代表
根据业务代表所负责的范围内行销工作的落地执行，对片区内业务代表进行周排名
片区主管
6.3月反馈与累计评比
每月评比当月内的行销工作落实情况，按综合分数排名，月底通报排名；半年进行一次集中考评，对半年内各渠道的行销工作进行通报排名，并按照奖罚体系进行奖励或处罚。
评比按评分权重（A级50%,B级30%,C级20%）比例进行，以百分制形式计算分数，从高到低排名。
6.4奖罚体系
6.4．1降级、淘汰细则：
（1）区域主管半年内综合得分最后一名，给予降级处罚；业务代表半年内综合得分最后一名，给予试用2月处罚，试用期间连续2次排名在最后三名内的，坚决淘汰，给予解聘处罚；
（2）区域主管半年内综合得分倒数第2、3名，给予降级留用2个月处罚，降级留用期间仍未有所改善的，延长降级留用期限；业务代表半年内综合得分倒数第2、3名，给予试用1月处罚，试用期间仍未有所改善的，延长试用期限；
（3）行销工作执行的半年评比中，因为客户不配合导致片区综合得分最后一名的，考核客户2000元；因为客户不配合导致片区综合得分倒数第2、3名的，考核客户1000元。
6.4.2晋级、奖励细则：
（1）片区主管评比中，连续两个月排名第一，正激励400元，连续四个月排名第一，正激励600元，半年综合评比中排名第一，正激励1000元；
（2）业务代表评比中，连续两个月排名第一，正激励200元，连续四个月排名第一，正激励400元，半年综合评比中排名第一，正激励600元；
（3）如果划分新的片区或者现有片区主管岗位空缺，业务代表在半年评比中排名第一，可以不参加片区主管的相关竞聘，直接晋升片区主管。
（4）如果划分新的片区或者现有片区主管岗位空缺，业务代表在半年评比中排名第一，可以不参加片区主管的相关竞聘，直接晋升片区主管。
（5）行销工作执行的半年评比中，片区综合得分第一名的，正激励片区内客户3000元；片区综合得分第二名的，正激励片区内客户2000元；片区综合得分第三名的，正激励片区内客户1000元。
附件1:
片区主管/业务代表行销工作落地执行评分表
附件1：
片区主管/业务代表行销工作落地执行评分表
评价维度
权重
标准细则
参考分值
A级
40%
执行率≥90%，100%按照标准执行
40
90≥执行率≥70%，80%按照标准执行
31-40
执行率≤70%，按照标准执行的不足80%
21-30
B级
25%
执行率≥90%，100%按照标准执行
25
90≥执行率≥70%，80%按照标准执行
15-20
执行率≤70%，按照标准执行的不足80%
10-15
C级
15%
执行率≥90%，100%按照标准执行
15
90≥执行率≥70%，80%按照标准执行
10-15
执行率≤70%，按照标准执行的不足80%
5-10
客户配合度
10%
片区或范围内经销商配合度的评价
1-10
综合评价
10%
对该业务代表/片区主管执行行销工作的整体评价
1-10
直接领导点评：
综合评价结果：
直接领导签字：
大区经理签字：
注：
片区主管/业务代表月度评比中前三名的，依次加3/2/1分;最后三名的，依次减3/2/1分。
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