项目策划.docx
《项目策划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目策划.docx（52页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
项目策划
太原滨西商务中心工程
项目策划
编制：
审核：
审批：
日期：
一、工程概况------------------------------------------------01
二、项目管理目标--------------------------------------------02
三、项目组织机构及人员配备----------------------------------04
四、施工前的准备--------------------------------------------05
五、合同管理------------------------------------------------08
六、进度管理------------------------------------------------10
七、质量管理------------------------------------------------13
八、安全、环境、职业健康管理--------------------------------15
九、材料设备管理--------------------------------------------23
十、分包管理------------------------------------------------31
十一、成本管理----------------------------------------------34
十二、结算管理----------------------------------------------38
十三、资金管理----------------------------------------------39
十四、技术管理----------------------------------------------40
十五、风险管理----------------------------------------------45
十六、信息管理----------------------------------------------50
太原滨西商务中心项目策划
一、工程概况
为保证全面履行工程承包合同，满足国家和地方有关法律法规的要求，实现公司在合同中确立的各项目标而编制本策划书。
本项目策划书是公司实施项目目标控制的文件,是指导项目实现总目标的指导性文件。
是在合同签订后的施工准备阶段，项目部针对项目确定项目管理目标,并组织项目部各职能部门以及项目经理就如何实现目标进行策划。
是项目实施阶段的纲领性文件，也是公司为项目进行资源调配和提供服务、支持的依据。
本策划书结合某单位的项目管理相关文件和本项目的实际情况编写。
本策划书经建设公司主管领导签字确认后予以实施，项目部遵照执行。
1.1项目概况、规模和基本要求
1.1.1项目概况
工程项目名称：
太原滨西商务中心。
本项目位于太原市三给街以北，项目规划建筑面积约50万平方米（地下1-2层，地上1-23层）。
1.1.2项目投资规模
本合同项目暂定投资总额为11亿元，包括：
项目前期费用和工程建设费，其中项目前期费用1亿元，工程建设费10亿元。
1.1.3项目基本要求
（1）项目工期：
六层商业综合体（地下一层，地上五层）部分土建主体封顶净工期6个月，日历工期8个月（开工日期2013年6月11日或6月16日）。
商业综合体安装部分、高层公寓楼工期待甲方各项设计方案确定后双方另行商定。
（2）合同项目质量标准：
本工程质量为合格，质量评定以国家建设工程质量检验评定标准为依据。
二、项目管理目标
2.1预计策划效果:
工期目标：
合同净工期为6个月，日历工期为8个月。
工期目标预计提前10天。
质量目标：
达到国家质量验收规范合格标准，争创汾水杯。
主要材料及周转材料目标：
材料
类别
钢材
商品
混凝土
钢管
扣件
顶托、可调支座
策划
效果
节约3%
节约3%
损耗0.5%
损耗1%
损耗0.3%
2.2为保证项目管理目标的顺利实现的措施：
2.2.1科学管理，投入到位
本工程无论是从项目规模、施工工期、生产要素的投入量到项目管理的组织与实施等诸多方面，都要求我公司必须组建一支高素质有经验的管理团队以及多家能够打硬仗，资金、施工力量雄厚的合作队伍。
同时还要通过科学的管理与严密的组织，才能够完成建设公司下达的各项工作任务和既定的管理目标。
要有效整合人力资源，人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放到合适的岗位可以发挥出不可估量的潜能，要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力，同时要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用，注重处理好与业主、现场监理、设计的关系，借助其力量对施工的技术把关和指导。
要求重视设备的投入，并选用性能可靠的品牌产品，应充分利用社会资源，控制投入，通过租凭和施工队自带的方式加以解决。
设备是提升施工技术能力重要因素，因此投入应以专业化能力为目标，力求先进适用，相互配套，成本最低，效能最优。
要优选具备高素质的管理技术力量的多家施工队伍，严管和善待相结合，形成良好合作关系。
通过落实各项管理制度和规定，来提升我们项目管理的工作效能。
2.2.2分级管理，优势互补
公司各部室和项目部对项目的管理应分级分类，分别抓自己该抓的事，管自己该管的项目，形成优势互补局面。
从施工管理责任的划分上，应突出项目部的主要责任。
项目部应对本项目负责，主要职责应包括：
建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择关键岗位的工作人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配；具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施；整合项目内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力；对项目的质量、安全、进度和成本进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结，果断解决，及时消除危机。
对管理人员分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，及其相应人才的配套，考核奖惩办法的建立健全等。
分解目标，分解责任，建立并落实终端责任制，建立高效的组织运行机制；负责过程管理，落实项目管理的各项制度要求，全面实现质量、安全、进度及成本目标；协调外部关系，与业主、监理、设计单位以及当地政府、群众建立良好的关系等。
2.2.3施工管理有序，安全质量受控
施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制落实到位，形成重点突破，层层优化的态势，施工管理有序。
受控，就是质量受控、安全受控、进度受控、成本受控；结构安全、原材料合格，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良；易发事故节点控管严密，手段先进方法可靠；分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本；岗位责任横向到边，纵向到底，坚决照着规范做。
2.2.4技术入手，经济决策
必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目成本。
其中，主要是两个方面，一是优化设计，加强施工单位与设计单位的沟通，增加工程量要足额进入设计变更单；二是树立“方案决定成本”意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线贯穿于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。
这是保证项目利润最重要的两条途径。
2.2.5预防风险，化解危机
危机是企业的一种常态，特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大，往往转瞬之间企业风光不再。
因此，必须增强危机意识，始终谨慎小心，建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。
首先对项目上的事态要洞察秋毫，防患于未然。
如项目连续几个月完不成计划，就说明工期风险迫在眉捷，有酿成信誉危机的可能；又如项目资金紧张，现金流枯竭，就很可能潜伏着巨额亏损的危机；还比如在安全质量上发生小问题，就说明在管理上存在漏洞，等等。
对这些蛛丝马迹，都要认真对待，看清问题，紧抓不放，彻查原因，采取果断措施，把隐患消灭于萌芽状态。
三、项目组织机构及人员配备
3.1、项目部人员选择原则：
项目部将选派人员组成合格的项目班子进驻现场，代表本企业全面履行承包合同，承担该工程的施工管理。
项目管理人员的配备原则为：
（1）年富力强，精力充沛，并具有吃苦耐劳精神；
（2）工作扎实，专业精通，有较多技术和项目管理经验。
3.2、项目管理组织机构
3.3、管理人员配置计划（见下表）
序号
岗位名称
姓名
人员配置
备注
1
项目经理
2
项目副经理（施工）
3
项目副经理（兼总工）
4
综合办公室
5
经营计划部
6
工程技术部
7
物资设备部
8
安全质量部
四、施工前的准备
施工前现场的准备工作包括施工文件的准备、施工条件的准备、施工开工的准备等。
现场施工准备的充分与否，将影响未来施工的质量、安全、进度和成本，影响政府、业主、监理等相关方对项目的评价与验收；充分、全面的准备将避免很多潜在风险。
4.1、施工文件的准备
4.1.1合同的准备
合同包括总包合同及分包合同，项目部的管理人员应熟悉各种相关合同并逐级进行认真交底。
合同是进行工程施工、施工管理、工程验收以及竣工结算的主要法律依据，只有熟悉并严格执行合同，才能保证业主、总承包方及其他相关各方的利益，从而保证工程建设的顺利进行。
比如合同对工作范围的约定、技术标准的约定、变更的约定、付款的约定等必须了然于胸，从而争取工作的主动性。
4.1.2向业主提供文件
项目团队进入现场后，主动向业主提供能足以证明总承包方有效控制工程质量、安全和进度等的文件资料，包括：
项目组织机构及技术责任制度、进度计划管理制度、工程质量检查与验收制度、建筑材料的检查验收制度、考勤考核制度、费用管理及核算制度、安全管理制度、工程信息及技术档案管理制度等。
要与业主共同商定来往信息文件的组成、沟通方式（联系人和负责人、会议、文件传递）等。
4.1.3图纸会审及交底
设计人员应向项目总承包方及分包单位讲解设计意图及施工注意事项；有关各方提出的设计问题，要求设计人员予以解答；凡需修改设计的必须由设计人员发出设计变更通知单，以便施工检查及完工结算。
图纸会审达成协议后，要形成正式会审记录，同时参加图纸会审的设计、业主、监理、总包及分包单位负责人必须在会审记录上签字并盖公章。
4.1.4图纸及变更通知单（或变更通知单）的管理
项目总承包方应制定设计图纸及设计变更通知单保管、更新、发放、识别制度。
随时更新有效图纸目录和有效修改通知单的目录并及时向分包单位和监理单位发放，同时督促分包单位及时销毁作废图纸和修改通知单，凡涉及主体结构及使用功能的设计变更，均应报原施工图审批机构批准。
设计图纸及修改通知单必须处在受控状态，以避免错误的施工和错误的甚至重复的结算。
4.1.5档案资料的控制
根据以往总承包项目的经验，总包单位须设立专职的资料管理员。
档案资料记载了建筑安装工程施工活动的全过程，它既是工程竣工交付使用的必备文件，也是对工程进行检查、验收、移交、使用、维修、改建和扩建的原始依据。
施工档案资料的管理工作直接反映了总承包单位的管理水平。
工程项目开始前期，应取得当地建设主管部门发布的相关标准与指南，并认真研究，确定文件签署的要求。
依据《建筑工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）、《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB/T50300-2001），对当地“建设工程技术文件的归档范围”的条目随时、逐一的检查，定期整理建档。
关键是做到工程资料应随工程进度同步收集、整理，并按规定移交。
4.2施工条件的准备
4.2.1“五通一平”和开工前的手续办理：
业主取得“建设工程规划许可证”后，项目部进行场地接管，组织临建搭设，为工程正式开工做好现场准备。
工程开工之前，业主负责监督总承包单位进行现场的“五通一平”（水通、电通、路通、通信通、排污通、场地平整），在业主支持下办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目开发计划并按照政府有关部门的规定及程序办理图纸审查、施工报建、组织经营计划部编制预算和标底、办理分包招标手续、办理施工许可证和工程开工手续。
协助相关部门的其他工程报建工作。
4.2.2提前做好现场雨水、污水、自来水接口位置的调查和确定，根据现场雨水、污水、自来水接口位置合理安排施工临建的雨水、污水排放，施工用水和生活用水接口位置，规划好现场地下管线位置和临时设施位置。
现场临建搭设应进行总体规划、统一布置，减少资源的浪费，同时也方便管理。
4.2.3熟悉项目的有关情况，包括工程地质情况、图纸、施工单位与监理公司情况、公司对项目的要求、红线内外地下管线、市政配套、其他急需解决的问题。
4.2.4施工用地测量及建筑物定位测量：
完成五通一平工作后，项目部应安排对场地坐标和标高尺寸进行测量，与规划设计总平面尺寸进行核对是否相符。
4.2.5工程取得“建设工程规划许可证”后业主请规划局对建筑物进行定位测量，并绘制总平面坐标桩位图和标高引测点位图，作为给分包单位进行座标点与水准点交接的依据。
4.2.6临时用水、电的接入与施工
施工团队在工程开工前应仔细核算临时用水、用电量，根据总图及管网综合图确定水（电）接入点、用水（电）点、管路（线）走向、铺设方式；其水、电布置应避免与未来建筑物、地下地上管线、场地整平等相互影响。
项目总承包单位还应与业主共同办理临时用水、用电手续。
临时用水管线施工前要进行技术交底，确认坐标点后方可放线施工。
管线施工完，必须经联合检查验收合格后，才允许送水。
施工临时用电必须按指定回路，将电源接至各指定位置的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。
配电箱必须悬挂明显的指示牌，并派专业电工管理。
当电缆埋地穿越道路时，要加保护管，以免造成漏电、伤人事故。
4.2.7临时设施的布置及施工要求（见现场总平面布置图及各参建单位临建平面布置详图）
根据施工现场总平面图及管网综合图确定工地办公室、职工宿舍、厕所、施工材料堆放及加工场地等位置。
修好必要的临时施工道路（临时道路应考虑到未来做正式道路时可以利用），做好地面排水系统。
临时设施的布置要恰当合理、节约材料、减少交叉、便于施工。
特别应注意避免与未来建筑物（包括围墙）、地下地上管线的相互影响而导致工期延误、设施迁移等问题及费用的发生。
4.2.8确定场地高程
工程开工前，施工团队应结合总平面图和高程，绘制方格网；研究土方平衡措施，核定土方挖运、回填量，确定平整场地的施工方案，进行平整场地的工作。
4.2.9设置永久性经纬座标桩
工地必须设置永久性坐标桩及高程控制点，应格外注意保护，定期检查、维护，必要时复测验证。
4.3施工开工的准备
4.3.1会议形式
工地例会一般有两种形式：
业主（或监理）主持的会议、总承包方主持的会议。
两种例会的首次会议极为重要，它是表明各方工作态度、引导今后施工走向的标志性会议，应高度重视。
会议主要内容有：
介绍工程建设有关各方人员，确认各方职责、分工，确立工作关系、沟通渠道，明确项目目标，获得各方承诺。
4.3.2审核施工质量管理体系文件
总承包单位在所承担的工程开工前，向业主报审现场质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系的有关资料，它主要包括：
（1）现场质量管理制度，现场材料、设备存放与管理制度，原材料检验制度，设备与计量仪器管理制度，施工过程自检、交接检、专检制度，质量例会制度，月底评比制度。
（2）质量岗位责任制、施工技术质量安全交底制、挂牌制。
（3）电焊工、电工、起重工等主要专业工种操作上岗证书和上岗证核查结果。
五、合同管理
有效的合同管理机制是保证建筑工程项目施工顺利的基础。
合同管理是指对项目合同从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
本工程对于建设公司在太原地区发展战略意义重大，项目部要建立合同管理制度，并设立专门机构或人员负责合同管理工作，以严谨、务实、有效的科学管理为工作目标，按照建设公司的各项指示及规范，积极展开项目合同管理工作，认真履行岗位职责。
管理宗旨：
贯彻执行“事前防范、事中控制为主，事后补救为辅”的基本原则，将项目管理中的合同风险防线前移。
管理主要内容：
合同订立、实施、控制、和综合评价的工作。
5.1项目（采购、分包）合同工作开展方式
5.1.1合同洽谈
凡属本项目需要的扩大劳务分包、材料采购等，由项目部根据施工进度及需要，提前15日向房建公司工程技术部/物资设备部提交书面“分包计划”/“物资采购计划”，同时可推荐信誉良好、单价合理的分包商、供应商一并上报。
建设房建公司工程技术部和物资设备部接到分包/采购计划后5日内进行市场询价，并邀请3-5家在册合格分包/分供商进行内部招标，洽谈、比价、最终确定分包/分供商，7日内完成合同签订、评审、并及时下发。
5.1.2合同起草
合同由公司现行规范合同文本，结合具体谈定的合同内容及特殊条款，拟定合同。
5.1.3合同评审
项目的所有合同（分包、租赁、材料采购）由项目部或物资设备部提供信息及推荐分包分供商，由房建公司主管领导组织招投标工作，经打分、评议，随后将评定结果上报建设公司主管领导审阅批准后方准予签订。
5.1.4合同订立
建设公司主管领导签字同意后，合同方可签订。
合同签订后加盖公章、骑缝章，按合同约定份数发原件给对方，并要求对方在我方发文本上签字确认。
发给内部留档（原件）的部门为经营计划部、工程项目部、财务部。
也可根据具体情况调配。
5.1.5合同履行
项目签订的所有合同，经房建公司经营计划部合同交底、答疑、记录备案后，发给项目经理负责合同的全面执行。
5.2合同文书管理
5.2.1管理责任人及内容涵盖
经营计划部负责人负责本项目的合同文书管理。
具体内容包括：
以房建公司或本项目部名义与其他各方签订的合同文件（包括但不限于补充协议、会议纪要、备忘录等）；以房建公司或本项目部名义在本项目施工过程中与其他各方的往来函件、对外发布的宣传资料、内部管理规章、规范性文件等凡涉及法律问题的材料。
5.2.2合同原件的留档根据
合同原件的留档部门为：
项目管理部、经营计划部、财务部。
可根据每份合同内容的不同，调配原件留档部门。
合同或其它法律文书签署后，经营计划部负责人送发以上部门留档，并要求接收部门在发文本上签字留存。
5.2.3项目部对业主、监理、分包商、供应商等的各种发函
按照项目部有关行政文件收发管理制度执行，由行文部门送相关部门评审，送分管领导审查、房建公司领导审批后盖章，项目经理签发。
项目部对业主、监理、分包商、供应商的各种发文，在形成正式文件发出后，由项目部综合办公室负责人发送项目经理复印件一份，原件分类存档。
5.2.4项目部接收业主、监理、分包商、供应商等的各种来函
按照项目部关于行政文件收发管理制度执行，由项目综合办公室负责人签收后做好收文纪录和填写《收文处理单》。
及时送项目经理及分管领导阅知，根据领导批示回复。
收文原件按日期先后顺序分类整理存档。
六、进度管理
项目部要建立项目进度管理制度，制定进度管理目标，目标应按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。
项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施。
在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改计划，直至工程竣工，交付使用。
进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现。
本工程主体结构部分计划工期为6个月，为按时完成施工任务，现拟定月度
主体结构施工形象进度如下表：
月份
形象进度
第一个月
所有拟建工程基坑土方开挖完毕，基础工程施工完成80%。
第二个月
+0.000m以下主体结构施工完毕。
第三个月
一层至二层主体结构施工完毕。
第四个月
三层至四层主体结构施工完毕。
第五个月
五层主体结构及70%砌体、抹灰工程施工完毕。
第六个月
砌体、抹灰工程完毕，部分安装工程施工完成50%。
本工程主体结构施工期间拟投入施工人员人数和主要施工机具数量如下：
月份
施工人员人数（人）
施工机具数量（台）
塔吊
井字架
第一个月
800
6
第二个月
1200
8
第三个月
1200
8
16
第四个月
1200
8
16
第五个月
1200
8
16
第六个月
800
16
6.1项目部对分包单位进行施工进度控制的主要任务：
（1）审查分包单位编制的施工进度计划并控制其执行。
（2）督促和审查分包单位编制年度、季度、月度作业计划并控制其执行。
（3）依据合同，按期、按质、按量履行合同规定的义务，为分包单位顺利实现预定工期目标提供良好的条件。
6.2施工进度计划的审核要点
（1）总进度计划是否符合施工合同中开、竣工日期的规定。
（2）总进度计划中的项目是否有遗漏，分段施工工期是否满足总工期的要求。
（3）总进度计划中施工顺序的安排是否合理。
如尽量提前关键工程的开工时间。
（4）单位工程施工进度计划是否符合总进度计划中的总目标和分目标的要求。
（5）单位工程施工进度计划施工项目的划分的粗细程度，一般划分到分项工程或更具体。
（6）各分部分项工程之间的施工顺序施工的时间以及搭接关系是否合理。
（7）关键工程是否连续施工。
（8）施工平面和各空间的安排是否合理。
（9）劳动力、材料、机械需要量是否均衡。
6.3进度控制的工作内容
（1）在开工之前要切实做好各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利的条件，保证施工活动得以顺利进行。
如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道道路等外部条件，尽快办理各种施工手续，请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩和水准点交给分包单位进行测量放线，准备开工。
（2）为了控制施工进度，首先必需掌握情况，可以通过实地检查、统计资料和调度会议等了解实际情况，掌握尽可能多的信息，并将它们与计划进度进行对比，以发现进度是超前或落后，是否符合总进度计划中的总目标和分目标的要求，进度超前就要督促施工单位调整进度计划，进度落后要督促施工单位分析原因、采取赶工措施。
（3）审核施工进度计划。
（4）建立定期的巡查制度
每月15日总包项目部组织各分包单位到现场巡查，检查现场的施工进度、质量情况、现场文明施工情况、安全生产情况，将有关重要的内容以影像的形式记录下来，并及时发文要求各分包商确认。
（5）召开专题会议
对一些施工中存在的难题，业主和总承包单位在现场召开专题会议讨论解决。
（6）按合同规定按时付结分包方进度款。
（7）实行奖惩制度，按计划完成的给予奖励，未按计划完成的给予处罚，可以调动分包方的积极性。
6.4在进度计划的实施过程中的不利因素
要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析、事先采取措施、对工程进度不利的影响很多，可归纳为人为因素、技术因素、材料设备与构配件因素、机具因素、资金因素、水文地质与气象因素以及环境、社会因素等。
正是由于这些因素的影响，才使进度控制显得非常重要。
6.5工期延误的责任划分
6.5.1因以下原因造成工期延误，经建设单位、监理工程师确认，工期相应顺延：
（1）发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件；
（2）发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款、致使施工不能正常进行；
（3）工程师未按合同约定提供所需指令、批准等，致使施工不能正常进行；
升级会员 