绩效考核管理制度.docx
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绩效考核管理制度
绩效考核制度
二零一五年九月
第一篇管理办法3
第一章总则3
第二章考核方法4
第三章月度考核10
第四章年度考核12
第五章申诉及其处理14
第六章附则17
第二篇实施细则18
第七章具体实施办法和考核评分表设计18
一、高层管理人员考核表18
二、部门负责人考核表20
三、基层管理人员考核评分表33
四、一般员工考核评分表36
第三篇附件51
附表一：
员工能力考核指标评定表51
附件二：
周边绩效考核指标评定表56
附件三：
管理绩效考核指标评定表57
附件四：
品行考核指标58
第一篇管理办法
第一章总则
第一条绩效考核是为提高万润酒店用品市场经济效益，实现一定的经济目的，发扬成绩纠正错误，在一定期间内科学、动态地衡量公司员工工作状况和工作结果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对公司员工进行考核，以进一步激发公司员工的积极性和创造性，提高公司员工工作效率和基本素质，特制定本管理办法。
第二条
第三条适用范围
第四条
本办法适用于万润酒店用品市场（除总经理外）全体员工。
第五条考核目的
第六条
1.通过目标逐级分解和考核，促进经营目标的实现；
2.
3.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；
4.
5.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
6.
7.通过考核规范工作流程，提高整体管理水平；
8.
9.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升整体绩效和整体员工素质。
10.
第七条考核原则
第八条
1.以提高员工绩效为导向；
2.
3.定性考核与定量考核相结合；
4.
5.多角度考核；
6.
7.公平、公正、公开原则。
8.
第九条考核用途
第一十条
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.薪酬分配；
2.
3.工资晋升；
4.
5.岗位调整；
6.
7.员工培训；
8.
9.年终奖发放；
10.
11.先进评比。
12.
第二章考核方法
第一十一条考核周期
第一十二条
考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。
第一十三条考核组织机构及职责划分
第一十四条
（一）考核管理委员会
（二）
考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、总监、行政经理、人力资源部、财务经理、各部门最高负责人全体人员组成，承担以下职责：
1.考核制度及相关制度修订的审批；
2.
3.月度和年度考核结果的评议和审批；
4.
5.员工工资的调整和考核等级比例的确定；
6.
7.员工考核申诉的最终处理。
8.
（三）人力资源部
（四）
考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2.
3.对考核过程进行监督与检查；
4.
5.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；
6.
7.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
8.
9.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
10.
11.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
12.
13.对考核制度提出修改建议。
14.
（五）各部门主管经理（以下同）的职责
（六）
1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；
2.
3.负责本部门员工考核和等级评定；
4.
5.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
6.
第一十五条考核主体
第一十六条
考核主体分为自我考核、直接上级考核、同级人员考核，不同的考核对象对应不同的考核主体，直接上级考核得分占比80%，自评得分占比20%。
见表1。
表1考核主体
考核对象
考核主体
副总经理
自评、直接上级
各部门负责人
自评、直接上级、同级
基层管理人员/一般员工
自评、直接上级
第一十七条考核维度
第一十八条
考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、行为维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度：
（二）
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1.任务绩效：
考核员工本职工作任务完成的情况。
包括每个岗位的岗位职责指标和年度任务分解到部门的经济指标。
2.
3.周边绩效：
考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。
4.
5.管理绩效：
考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
6.
表2：
考核对象与考核维度
考核对象
月度考核维度
年度考核维度
副总经理
业绩维度（任务绩效占80%、管理绩效占20%）、日常考核
业绩维度（任务绩效、管理绩效）占80%，个人能力占20%
各部门负责人
业绩维度（任务绩效、管理绩效、、行为维度）共占80%和、周边绩效20%
业绩维度（任务绩效、周边绩效）和行为维度共占80%，个人能力占20%
基层管理人员/一般员工
任务绩效和行为维度
任务绩效和行为维度占80%，个人能力占20%
各部门考核
部门负责人的任务绩效和周边绩效
部门负责人的任务绩效和周边绩效
（三）能力维度：
（四）
指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。
主要包括以下几类：
部门正职人员以上能力考核指标：
1.人际交往能力
2.
3.影响力
4.
5.领导能力
6.
7.沟通能力
8.
9.判断和决策能力
10.
11.计划和执行能力
12.
13.知识学习能力
14.
一般人员能力考核指标：
1．沟通理解能力
2．
3．计划和执行能力
4．
5．专业技能
6．
7．知识学习能力
8．
（五）行为维度：
（六）
即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。
第一十九条新入职员工考核维度的确定
第二十条
新入职员工到达基准岗（岗位评价确定的该岗位的岗位等级）前，每个月按照相应的考核维度进行考核，考核指标和指标权重的设定由其直接上级确定（可视情况适当调整新入职员工各项考核维度的权重），每三个月加入一次能力考核，加入能力考核后各维度考核权重的设计参考正常年度考核下各维度考核权重的设计。
将每三个月的评估结果作为工资等级晋升与否的依据，岗位等级到达基准岗后，进行正常的月度考核和年度考核。
第二十一条工作计划与考核表制定
第二十二条
月度计划地制定于每月20号启动，工作计划由下至上逐级上报。
23号前副总将审核确认的月度计划上报总经理，总经理25号召开本月计划会，下达考核指标并下发考核表，28号前各级负责人将工作任务逐级分解，逐级下达完毕。
副总的考核表由总经理审查，其他部门的考核表由人力资源部审查，审查工作于30号之前完毕。
在管理过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源部辅助监督，并对考核结果进行记录。
下月月初召开月度总结会议，并完成考核结果汇总与工资核算工作。
第二十三条工作绩效指标的设立
第二十四条
（一）工作绩效的考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施。
（二）
（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。
如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。
（四）
第二十五条工作绩效目标设立的要求
第二十六条
（一）重要性：
目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
（二）
（三）挑战性：
指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（四）
（五）一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（六）
（七）民主性：
所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
（八）
（九）工作绩效指标基层3-7个，中层干部7-11个，高层干部11-14个。
（一十）
第二十七条考核指标的权重：
第二十八条
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。
“单项否决”指标：
对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。
“一票否决”指标：
对特别重要，影响公司整体工作的指标可由总经理设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分值为0分。
第二十九条考核记录
第三十条
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。
同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核纪录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第三十一条考核评分
第三十二条
考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分）评分，对于不能量化的考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，具体定义和对应关系如表3：
表3评分等级定义和分数表
等级
A+
A
B
C
D
E
定义
卓越
优秀
良好
一般
合格
差
实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有少量不足或失误
实际表现勉强达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有一定不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
得分
95以上
95～90
90～80
80～70
70～60
60分以下
第三十三条部门评分与等级评定
第三十四条
部门考核不单独设立指标进行。
每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。
各部门任务绩效和周边绩效权重比例见表4。
根据部门的考核得分排序后，由人力资源部确定优、良、基本合格和差的比例。
部门评优的比例不超过20%。
表4各部门任务绩效和周边绩效权重比例
部门
任务绩效
周边绩效
招商部
80％
20％
财务部/企划部/行政部/人力资源部/管理服务部
70％
30％
表5部门月度考核等级评定比例限制表
人员类别
等级比例限制
评定人
优
良
中
基本合格
差
部门
<20%
40%
30%
>10%
人力资源部
第三十五条个人等级评定
第三十六条
综合评定个人等级、部门评定等级与考核系数的对应关系：
表9综合评定个人等级与考核系数对应表（月度、年度）
综合评定等级
优+
优
良
中
基本合格
差
个人考核系数
1.5
1.2
1.0
0.8
0.6
0
表10部门评定等级与得分系数对应表（月度、年度）
部门评定等级
90上（优）
80-89（良）
70-79（中）
60-69（合格）
60以下差
部门得分系数
1.2
1.0
0.8
0.6
0
第三十七条考核程序
第三十八条
1.各级考核主体逐级进行考核评分。
2.
3.直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职。
4.
5.人力资源部统计汇总后形成考核报告，经考核管理委员会审核。
6.
7.审核后的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向。
8.
具体考核见《月度考核流程》。
第三十九条人力资源部将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第四十条
第四十一条各部门每月将考核结果上交人力资源部，人力资源部审核，并上交分管副总审核。
考核结果由人力资源部存档。
第四十二条
第三章月度考核
第四十三条除总经理之外的全体员工均需进行月度考核。
第四十四条
第四十五条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。
第四十六条
第四十七条月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据。
同时，作为年度考核的基础数据。
第四十八条
第四十九条月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-5日对上月进行考核评分。
考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。
第五十条
（月度考核的流程见附图）
第五十一条部门月度考核：
每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。
其中任务绩效的权重和周边绩效的权重根据部门的不同做相应的调整。
每月26-28日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。
第五十二条
部门考核结果的用途：
部门考核结果直接决定部门月度考核系数。
具体参见《薪酬福利管理制度》。
图3-1：
月度考核流程图
每月30日前直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定考核表
考核过程中上级和下级视情况调整考核指标
下月1日开始各考核主体逐级考核
是
下月5日之前人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核
下月6日人力资源部将考核结果反馈给各部门，各部门负责人根据考核结果帮助员工制定改进计划
员工是否接受受
考核申
诉流程
月度考核结束
否
每月25日启动月度考核
第四章年度考核
第一条每年元月16-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日前完成年度考核的统计分析工作。
第二条
下一年度计划的制定于12月10日启动，12月25日完成。
各部门于12月10日提交下年度工作计划及目标，经公司总经理批准后执行。
第三条个人年度考核
第四条
（一）个人年度综合考核：
主要是对员工本年度的业绩绩效、工作能力、工作态度进行全面综合考核。
业绩绩效和态度考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分。
年度绩效考核作为计算年底奖金的依据；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。
（二）
（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中（C）。
（四）
第五条个人年度考核步骤
第六条
个人年度考核过程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：
（二）
员工个人年度绩效考核综合得分=（∑每月考核综合得分）/12
员工个人年度综合考核得分=（∑每月考核综合得分）/12×权重+年度能力考核得分×权重
（三）参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月16－20日对有关能力指标评分。
（四）
（五）参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月16－20日对有关指标评分。
（六）
（七）参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月16－20日对能力有关指标评分。
（八）
（九）年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源部。
（一十）
（一十一）人力资源部在25日前把考核结果上报考核管理委员会批准。
（一十二）
第七条个人年度考核结果的用途
第八条
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。
对于薪酬的具体影响参见《薪酬福利管理制度》。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
（一）职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。
年度考核连续两年为“基本合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；年考核为“差”的员工将被待岗处理。
（二）工资等级升降
年度考核为“优”的员工可在工资等级中晋升二级；
年度考核为“良”的员工可在工资等级中晋升一级；
年度考核为“基本合格”的员工在工资等级中降低一级；年度考核连续三年为“基本合格”的员工将被劝退；
工资等级的调整由人力资源部考核委员会审批，审批通过后予以调整。
（三）年度奖金分配
详见《薪酬福利管理制度》。
（四）培训
针对考核成绩，各部门提供不同的培训。
年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。
考核为“基本合格”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
第九条部门年度考核
第一十条
部门年度考核得分=（∑每月部门考核得分）/12，部门年度考核结果直接决定部门年度考核系数。
第五章申诉及其处理
第一十一条提交申诉
第一十二条
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第一十三条申诉受理机构
第一十四条
考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。
人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。
层面的申诉由人力资源部负责调查协调，协调不成由副总经理出面审理，重大申诉申诉事项由考核管理委员会受理。
层面的申诉受理程序参照人力资源部受理程序。
第一十五条申诉受理
第一十六条
（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）
（三）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。
不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
（四）
（五）申诉处理答复：
人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（六）
（七）详细流程见附件《申诉流程图》。
（八）
附：
集团考核申诉流程图、表格
提交申述书
人力资源部调查情况
是否受理
是
能否进行协调
解释原因
上报考核管理委员会处理
否
是
否
图5-1申诉流程图
协调解决
员工对考核结果有异议
表5-1：
员工考核申诉表
申诉人姓名
所在部门
岗位
申诉事项
申诉事由
接待人
申诉日期
表5-2:
员工考核申诉处理记录表
申诉人姓名
部门
职位
申诉事项
申诉原因摘要
面谈时间
接待人
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备注：
第六章附则
第一十七条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第一十八条
第一十九条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。
第二十条
第二十一条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。
如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。
第二十二条
第二十三条本办法自颁布之日起实施。
第二篇实施细则
第七章具体实施办法和考核评分表设计
一、高层管理人员考核表
副总考核评分表（月度）
考核期间：
年月
姓名
岗位
业绩考核
序号
考核项目
权重
目标值要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
业绩
指标
75%
回款率
20%
月200万目标回款率达到85%（含续签和新签）
达到目标值20分
回款率达到65%以上10分
不足65%0分
2
现场三清
20%
堆货按商户数量比例不得高于10%
低于10%20分
低于15%10分
高于15%0分
3
清退
20%
每月5日前出当月清退方案和计划，并按计划严格执行
按标准完成20分
有方案计划但执行不到位10分
无方案计划0分
4
成本控制
15%
分管部门的人员成本及市场水电费总体不超预期
低于同期10分
持平5分
高于同期0分
5
管理工作
15%
管理体系及工作流程建设
15%
有部门各项管理制度，执行度高
行政管理制度完善及执行率达90%以上10分
85%以上5分
80%以下0分
6
人才培养
人才培养
10%
部门人才队伍建设有标准，有计划，各级各类人才储备完整无缺项
队伍建设达标率达到90%以上10分
85%以上5分
80以下0分
加权合计
行为
考核
序号
考核指标
权重
指标说明
考核评分
自评
上级
结果
1
以客户为中心
20%
1级：
提供必要服务
2级：
迅速而不可分辩解决客户需求
3级：
找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4级：
成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5级：
维护客户利益，而促进长远组织利益
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
2
人际关系
10%
1级：
接受邀请，维持正常工作关系
2级：
建立融洽关系讨论非工作事例
3级：
社会交往普遍发生
4级：
成为密友并能正当拓展业务
5级：
亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
1级2分
2级4分
3级6分
4级8分
5级10分
3
承担责任
30%
1级：
承认结果，而不是强调愿望
2级：
承担责任，不推卸，不指责
3级：
着手解决问题，减少业务流程
4级：
举一反三，改进业务流程
5级：
做事有预见，有防误设计
1级6分
2级10分
3级15分
4级20分
5级30分
4
领导力
20%
1级：
任命员工合理
2级：
能正确评价员工付出与回报协调性
3级：
对员工业绩与态度进行客观评价
4级：
掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5级：
影响力大，员工自愿追随并付出贡献
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
5
决策
20%
1级：
不散布公司信息、技术、公司不足之处
2级：
不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
3级：
生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4级：
危机关键时体现本职工作价值案例
5
升级会员 