国际化的可乐大战案例.docx
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国际化的可乐大战案例
国际化的可乐大战
——争夺中国市场和亚洲的市场
整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。
摘自可口可乐公司一个资深经理的话
随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。
到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。
在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。
中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。
如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。
然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。
有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。
可口可乐中国地区前任经理Steve Chan认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。
1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。
两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。
经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。
到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。
1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。
百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。
在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。
就操作方式这一点来说，它们都必须学会在这个世界上最后的也是最大的共产党国家的市场中如何使它们的企业高效地运作，而且要有利可图。
事实上，问题还有很多。
举例来说，在一个以国有企业为主导的公有制经济的国家里，百事可乐和可口可乐怎样才能和政府建立良好的关系？
由于中国有关投资方面的法律政策要求百事可乐和可口可乐和中国当地的厂商合伙建立企业，那么这两大可乐巨头在灌装、供货、分销方面如何选择和培养合作企业以达到中国政府的战略意图又是一个辣手问题。
由于中国的“国情”、文化特色和社会特色使得中国的国际贸易处于保守状态。
那么，怎样才能征服中国人，使他们自愿的说出“这就是可口可乐”，或拿着一瓶百事可乐喊“这是他们正确的选择”？
除了在中国面临一般性的操作方式上的困难外，百事可乐和可口可乐还面临各自的特殊的麻烦。
百事可乐面临的挑战主要来自两方面：
一是怎样获得和可口可乐同等的地位，其次是为了获得市场上的领导者地位而怎样去竞争？
对可口可乐来说，可口可乐的任务只有一个：
针对来自于百事可乐的挑战，它应怎样做才能保持住在软饮料市场中的领导者地位？
软饮料行业的经济状况
如果将全球的软饮料贸易分割成各自独立的贸易市场，单纯从各自的市场来看，无论在企业规模大小，还是在市场的销售量上美国都排在最前面。
从历史的发展来看，美国的行业发展，如在灌装厂的关系、减肥型和新一代饮料扩展情况、市场营销和广告方面都做的极好，充当着这个行业的先锋。
当一种战略方法在美国磨合的差不多时，这种竞争战术就会应用到全球新一轮可乐大战竞争市场上。
分析软饮料行业的经济情况，对于理解可乐大战战术策略的重要性很重要。
从本质上说，软饮料是一种简单的产品，它由调味剂、甜料和充了二氧化碳的碳酸水组成。
根据在生产和分销的价值链关系，可以将之分为三个部分：
1．浓缩液和糖浆的生产者；
2．灌装厂；
3．分销商；
包装厂和糖浆厂是这类行业的主要生产资料的供应者。
浓缩液的生产者（简称CP生产者）
浓缩液的生产者将几种必须的天然配料混合在一起（这些配料不包括糖和高果糖的谷类糖浆），用塑料罐包装起来，然后运往各个灌装厂。
浓缩液的生产者为了制造减肥软饮料的浓缩液，它们要加进人造的甜料，通常是阿斯巴特甜料，而灌装厂则自行加入糖或高果糖的谷类糖浆，但，这个过程在机器设备、经常性开支和劳动力方面涉及到很少的资本的投资。
在1995年，建造一个典型的浓缩液的生产厂，要是能够满足象美国这样大国家的市场需求的话，需要大约2500万美元的投资。
在广告、促销、市场研究以及与灌装厂建立合作联系方面的开支占了浓缩液的生产者大部分的资金开销。
在市场营销方面，它是由CP生产者和灌装厂共同投资运作。
CP生产者通常在发展项目方面，尤其是在产品计划、市场研究和广告投放方面占有优势。
灌装厂商则承担了在贸易和消费者促销方面大部分的事情，并且在促销和广告方面也承担部分费用。
CP生产者雇佣了很多有关销售和市场支持方面的员工，这些员工和那些拥有经销权的灌装厂商一起工作，并且提高灌装厂商的绩效。
CP生产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。
另外，CP生产者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通，希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。
可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们既是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者又是灌装厂的所有者（参见图表1），而国际上其他的大部分软饮料品牌企业不是这样，例如Dr.Peper/Sevenup,CadburySchweppes,RCCole等公司，它们仅仅是CP生产者。
纵观20世纪80年代到90年代，由大的CP生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。
灌装厂
在有可口可乐和百事可乐设厂的大多数的国家里，它们自己的子公司和那些拥有特许经销权的灌装商首先要购买入浓缩液，添加进充有二氧化碳的碳酸水和高果糖的谷类糖浆，用罐或用瓶灌装好，然后它们将这些软饮料送到每一个可能有顾客的地方。
可口可乐和百事可乐还提供“directstoredoor”服务，以下简称DSD服务。
DSD服务包括：
通过堆放产品控制架子空间，安置商标的标签位置，清洗包装和架子，搭建售货展示夹，拆卸展示架。
象Shasta,Faygo等知名度不高的美国小企业以及大多数其他国家的本土品牌的小企业，它们不同于可口可乐和百事可乐，使用食品储备仓库进行分销。
灌装过程是资本密集型的过程，它涉及到专用的、高速的生产线。
而且这些生产线仅仅能在包装相似并且结构相似的条件下才能够通用。
目前，在美国市场上销售的具有不同大小的包装或不同结构的软饮料产品有6种之多。
在美国，根据生产能力和包装产品要求的类型不同，一条这样的生产线的价值在400万到1000万美元之间不等。
如果要建造一个约有5条生产线，具有1.5亿箱生产能力的小型灌装厂，投资要在3000万到5000万美元之间。
如要满足美国国内的消费需求的话，大概需要80到85个象这样的企业。
在图表2中，显示了美国典型的CP生产者和灌装企业的经济情况。
在百事可乐和可口可乐和灌装厂签定的特许销售权的授权协议中，它们只容许灌装厂同时与销售其他非可乐型品牌的CP生产者合作。
授权协议还容许灌装厂选择是否愿意销售它们新的饮料。
CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里面还添加了一些限制性的条款，例如，可口可乐的灌装厂不容许销售RC可乐，但是如果不销售雪碧，它还是可以销售七喜饮料的。
但是灌装厂也有它的特权，它可以赞成或拒绝新包装的引入，当地的广告、促销活动的开展及进行市场的测试。
另外灌装厂还有对定价、新包装、销售、促销活动、广告投放有最终的决定权。
但是，有一点必须指出，灌装厂只能使用CP生产商授权的包装。
以上这些有关在竞争中使用的灌装和包装的有关原则，也适用于亚洲地区。
1971年，美国连邦贸易委员会发起了一场反对8个主要的CP生产商的运动。
这8个CP生产商给它们的灌装商进行了区域划分，这样做的目的是防止它们内部品牌的相互竞争，也即防止两个或两个以上的自己的灌装商在同一区域里为了同一个机会而相互竞争。
那些CP生产商辩解道，为了保证它们的区域协议能够继续存在下去，内部竞争的激烈程度已经是足够的了。
在美国连邦贸易委员会提起诉讼9年后，即1980年，国会通过了一项“软饮料内部竞争法”，制定这个法律的目的是保护CP生产商有“授予灌装商在一定的地理区域范围内有独占销售权”的权力。
分销商
到1994年为止，在美国，已趋于衰退的软饮料分销渠道是：
食品货仓商场（40%），fountain（17%），自动售卖机（8%），自选商场（14%），其他商店（21%），另外，批发商、大商店、杂货店占其他商店销售量方面的12%。
不同的灌装商在零售方面的销售额是各不相同的（参见图表3），利润的多少受送货方式、送货的频率、数量、广告宣传和市场营销这几方面的影响。
1993年，可口可乐和百事可乐的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场分额。
从20世纪80年代中期开始，是可口可乐和百事可乐开始选择它们专卖销售系统结构的过程。
20世纪80年代初，可口可乐和百事可乐各自在它们的灌装厂中占有20%到30%的股份。
到1993年，百事可乐在美国的百事可乐控股灌装厂中占有55.7%的股份，而在与它合伙企业中占有70.1%的股份。
可口可乐在它的四个合伙灌装厂中占有的股份一样，均为70.1%。
百事可乐的前10个灌装厂占它的总灌装量的81%，而可口可乐的前10个灌装厂的装瓶量占有总装瓶量的86%。
分析家认为可口可乐和百事可乐能够购买到其他灌装厂的几个原因主要是以下几个方面。
最初，可乐大战削弱了许多单个的灌装厂，一些小的年产量不足1000万箱的灌装厂，由于资源不足或没有长期的能力实现特定市场下的企业目标，它们开始寻找买家。
其他被收购的原因是它们所在的位置离可口可乐或百事可乐的子公司很近或是在工厂和设备正处于投资时的企业。
可口可乐和百事可乐采取不同的策略对待独资的灌装厂。
百事可乐是一个资产密集型的公司（不包括百事可乐的浓缩液生产业务），它相信通过经营资本密集型的灌装业务它会拥有很强的竞争力。
这样产生的后果是百事可乐试图直接在全球控制着许多灌装厂。
而可口可乐公司则相反，1986年，可口可乐开始首创性的出卖可口可乐企业（CCE）51%的股份给公众，它集中了可口可乐所有直属灌装厂，大概占了装瓶量的1/3。
由于可口可乐占有49%的股份，CCE成为可口可乐在美国最大的灌装厂。
1992年，CCE创造了超过50亿美元的销售额的记录。
供应商
CP生产商和灌装厂商主要购买两种生产资料：
一是包装材料，在美国，包括罐、塑料瓶和玻璃瓶；另一种是甜料，包括糖、高果糖的糖浆和阿斯巴特。
1993年，美国的大部分软饮料采用的包装是：
金属罐（55%）、塑料瓶（PET瓶）（40%）、玻璃瓶（15%）。
其他国家由于种种原因，采用其他的包装组合。
CP生产商对制造厂的战略采取的是比较典型的被供应和供应的方式。
可口可乐和百事可乐公司一方面代表它们的灌装网络同生产包装材料的企业进行谈判，另一方面它们又是金属罐制造企业的最大客户。
由于罐的成本占了产成品成本的40%，所以灌装厂和CP生产商常常不止和一个的包装材料供应商保持联系。
在20世纪60年代至70年代，可口可乐开始走后向一体化道路，开始生产部分自己用的罐，但是到1990年，它们基本上退出了这块市场。
产业的挑战
1995年，在软饮料产业中有几个显著的变化，其中灌装厂的地位巩固问题影响是最为深远的。
第二个值得注意的是分销渠道的改变和有代表性的Privatelabel的增加。
随着平价零售商，例如沃尔—玛特、如Sam'sClub,PriceCostco这类的商场的迅速发展，平价零售已经成为分销中的主要经销渠道。
第三个挑战是20世纪80年代，出现了“新一代”饮料，例如以茶为主要成分的饮料。
它以加仑为单位计算，“新一代”饮料的销量在1992年净增了17%，而相对于此的瓶装水增加了1.5%，所有的软饮料增加了1.5%。
由于“新一代”饮料的基数比较小（1992年，“新一代”饮料的销量是25亿加仑，而各种的软饮料的销量为120亿加仑），所以增加的迅速，它无可非议的两位数的增长速度使得百事可乐和可口可乐开始销售它们的“新一代”饮料。
为了迎合这种趋势，百事可乐宣布“百事可乐实质上就是生产各种饮料的公司”；可口可乐公司也不甘示弱，也开始朝这个方向发展。
或许，近年来，来自于Privatelabel的挑战才是最主要的挑战。
加拿大的Cott公司和RC可乐的合作发展浓缩液业务，又和独立的灌装厂签定包装、供应它的产品的合作合同，通过这些动作，使它一鸣惊人的成为优秀的Privatelabel和碳酸汽水的指定供应商。
沃尔玛特和Cott公司签定Privatelabel碳酸盐汽水的订购合同就是例子。
通过向Privatelabel零售商提供产品的专业的市场营销和精心设计的服务，Cott公司提高了消费者对它的平价产品的认知度，并且它的商店还向消费者提供在价格上比可口可乐和百事可乐低的多的优质碳酸汽水。
从1991年到1994年，这三年多的时间里，Cott每年的收入以过10倍的速度增长至6.65亿美元的收入。
至1994年6月，Cott已经向55个连锁店供货，不久，它又签了10家供货合约。
1994年6月9日，“星期四可乐节”，百事可乐公司宣布由于Cott公司进入美国的软饮料市场，百事公司的收入开始下降。
在1992年至1993年间，由于Cott公司的影响，可口可乐在加拿大损失了20亿加拿大元。
其结果是，可口可乐在加拿大的生产厂由原来的16个减少到现在的8个，设在加拿大的管理办公室也由原来的68个减少到现在的6个。
Continente和J.Sainsbury分别是西班牙和英国的王牌超级市场连锁店。
1994年4月，和进军北美市场具有戏剧性的相似，Cott公司开始向这两家王牌超级市场连锁店供应Privatelabel碳酸盐汽水。
自从进入该市场以来短短数天的时间，由Cott公司供应的可乐销量占了Continente商场的可乐销量的25%，而碳酸盐果汁饮料占了同类销量的40%。
在英国出现了相似的情况，自从Cott公司进入J.Sainsbury两个月以来。
温了乐ate-labelwardshipofGerryPencer,wasspwarheadingtheprivatelabeldrive.，由Cott公司供应的private-label类产品，占了可乐销量的75%，可口可乐则由44%的份额降为9%，百事可乐也由21%降为10%。
最终，在20世纪90年代，可口可乐和百事可乐之间的可乐大战在海外市场升温了。
在国际市场上，软饮料产品的增长潜力和盈利潜力都是巨大的。
但是，相对于美国企业人来说，许多国家的人均消费可乐量比美国人要少的多（参见图表4）。
目前，美国本土以外的市场基本由可口可乐控制着。
可口可乐进军海外市场是以二次大战中伴随着美国军队的行动而拉开序幕。
那时，可口可乐在欧洲的灌装厂基本上是由美国政府建造的，在DaightEisenhower将军的要求下，可口可乐被指定为“每个军人，不论他身在何处，也不论可口可乐到底值多少钱，只要出5分钱，就可以得到一瓶可口可乐”。
百事可乐那时在国际化扩张的道路上走的比较缓慢，甚至，百事可乐为了集中精力争夺国内市场，它还卖掉了许多海外的灌装厂。
到20世纪80年代后期，百事可乐才重整旗鼓努力扩展海外市场，并且采取地方化策略。
它将目标指向那些所谓可口可乐的“稳如泰山”的地区，在这些地区，可乐已经深入人心，而且能够提供丰厚利润回报。
1989年，百事可乐宣布在5年内，预算出20亿美元更新百事可乐在全球的工厂。
百事可乐的首席执行官ChrisSinclair竭力宣扬“柔性竞争”艺术，他指出，在“柔性竞争”中，自由市场营销中的经验可以用来打破竞争对手的平衡状态。
这儿提供了一个有关这种竞争策略的案例，在墨西哥Monterrey省，可口可乐灌装厂控制着当地市场份额的90%。
1992年，百事可乐通过一系列的行动，成功地从可口可乐的手中夺取一些市场份额，在四个月内，百事可乐达到了24%的市场占有率。
为了这次可乐大战的胜利，百事可乐部署了一支受过很好训练的队伍，提供了一批约250辆新卡车和配备了一个Greenfieldstate-of-theart灌装厂。
还有一个受到这种“柔性竞争”攻击的地区是也被称为可口可乐的“稳如泰山”型市场的日本。
在日本，百事可乐的挑战直到一个法官发出反对百事可乐，要求它停止在它的广告中使用竞争对手名称的命令为止。
在以上介绍的案例中，可口可乐针对这些来自于百事可乐的挑战采取的措施是进行价格战。
到目前为止，产品的创新似乎和美国的市场还是脱节的。
但是，1993年，百事可乐试着通过引入PepsiMax（一种新的无糖可乐的简称）来改变它的图案设计。
它做了一个实验，在这个实验中将受测试者的眼睛全部蒙起来，要求他们品尝新的PepsiMax，结果是受测试者给予了PepsiMax比百事减肥可乐更高的评价。
PepsiMax的进入使得可乐大战的竞争背景发生了变化。
由于百事可乐各种减肥可乐在美国本土有30%占有率，但它在海外软饮料市场中的占有率仅为4%，PepsiMax通过“in-your-face”表现粗犷的男性为创意点，同时将生命和MAX融为一体的电视广告来向那些不喜欢减肥可乐或反对女性化形象可乐的人传递有关PepsiMax的信息，从而使得这些人产生兴趣来达到销售目的。
这则电视广告的内容主要是，那些粗犷的男人在急流中冲浪，在悬崖上滑雪。
对此，可口可乐的反应是，针对百事可乐将要进入的市场，可口可乐在它的产品上突出强调“MAX”这个单词。
在引入那些市场之前，百事可乐不得不将市场营销和商标名称一起更改。
百事可乐经营海外的业务，包括东亚，一般要么是通过合资要么是通过公平的投资方式建立当地的灌装厂，一般情况是百事可乐持有直接控制权。
而可口可乐采取的是另外的方式，它利用那些能够拥有成套设备的强大，有国际性经验的灌装厂。
百事可乐要面对难题是需要寻找合适的具有很强的市场渗透力的当地灌装合作伙伴，但是这是一项很艰难的工作。
自从1990年以来，通过重新建厂或重新授权，百事可乐更新了海外市场中大约一半的灌装网络。
1992年，可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的80%，而百事可乐则为15%到20%之间。
尤为显著的是，百事可乐在国外的销售回报率是6.6%,而可口可乐为30%。
东欧、中国、印度，这些是比较令人神往的地区，以前，可口可乐和百事可乐在这些地区曾限制或禁止开展业务。
1994年，可口可乐在全球市场上拥有48%的市场占有率，百事可乐拥有18%的市场占有率。
其中，可口可乐在德国的市场占有率尤其高，达到了50%，可口可乐同时在西欧、日本、墨西哥的市场上也处于领导者地位。
百事可乐市场占有率最好的地区在中东、东欧和俄罗斯（参见图表4——1993年的统计数据）。
总的来说，可口可乐在拉丁美洲的销售量就超过了百事可乐在海外市场163个国家的销售总量。
百事可乐和可口可乐在亚太地区的历史
可口可乐和百事可乐是差不多在同一时期进入了远东市场。
在20世纪40年代中期，由于可口可乐在美国本土以10比1的优势领先于百事可乐，所以可口可乐能够依靠它强大的国内收益投资海外市场。
而百事可乐的境遇比较差，它在投资和寻找合作伙伴方面都处于受压制的状态，它所拥有的基本上都是那些在大部分市场上零散的小灌装厂。
在20世纪70年代，百事可乐决定卖掉许多海外子公司，这样做的目的是为了集中精力经营国内的灌装业务。
当进入20世纪90年代时，百事可乐在国际上的发展步伐已经远远落后于可口可乐公司。
在日本，可口可乐优势的开始得益于它选择了如三菱,Mitsui,Kirin这些强大的灌装合作伙伴。
1993年，日本软饮料的销售量有45%是通过自动饮料销售机销售的，在这一点上，可口可乐是最先从传统的销售转向利用自动售卖机销售的企业。
到1993年底，百事可乐在自动饮料售卖机售卖的市场上占有3%的市场份额，可口可乐则占有35%的市场份额。
另外，可口可乐和日本的国内的厂家通过引入如ready-to-drinktea,咖啡、橙汁等非碳酸类软饮料来夹击、排挤百事可乐。
由于以上的那些非碳酸类软饮料的引入，使得市场范围扩大了，品种也增多了。
1993年，百事可乐在日本市场上的市场占有率只有3%，而可口可乐达到了32%。
在菲律宾，事可乐一直在市场上处于优势，但是由于可口可乐公司采取了一系列具有攻击性的动作以及百事可乐自己的失误导致了百事可乐由在市场上优势沦落为劣势的境地。
1980年，那时百事可乐在菲律宾的软饮料市场中占有60%的市场份额。
由于百事可乐的菲律宾灌装厂被发现在经济上有违法行为，这导致从1985年及随后的10年内它在菲律宾的销售业绩一落千丈。
然而，就在百事可乐焦头烂额，四面楚歌的时候，可口可乐开始向其进攻了。
1981年，JohnHunter，那时的可口可乐驻菲律宾的区域经理，宣布为了扭转百事可乐在市场上相对可口可乐2比1的领先优势，公司必须投资1300万美元目的是和灌装厂建立控股的合作关系。
这种做法可口可乐宁愿放弃自己的灌装业务而支持灌装厂三菱企业。
Goizueta同意了这个投资方案，不久，可口可乐在菲律宾的业务获得了相对于百事可乐2比1的市场优势。
在亚太地区印度支那，是百事可乐的一个销售请业绩比较好的地区。
在泰国，百事可乐占据领导者地位；在老挝、越南百事可乐占据绝对的优势，并且在越南百事可乐遏止住了可口可乐进入越南市场。
当美国取消对河内的贸易禁止后的7个小时内，4万瓶的百事可乐便从它的现代化的合资厂里运到了胡志明市。
随后，百事可乐的促销品差点引起骚乱。
国际饮料公司，越南共和国的灌装厂，针对“美国将取消对越南的制裁”而做了很充分的准备，它们储备了足够的浓缩液，并且在电视台预定了黄金时间段的广告。
与此相反的是，可口可乐由于要改装它的灌装厂而耽误了几乎三周的时间，虽然这样，以确保它的饮料供应，可口可乐还是通过从泰国进口了产品进行返攻。
在1994年，越南人口是7000万人，共消费了4000万箱的可乐，仅仅过了20年，西方所有的商品已经在越南的市场上有售。
由于近年来，经济改革的成功，越南有望成为亚洲软饮料方面的一个重要市场。
可口可乐的广告词“goodseeyouagain”，使人回想起在1975年之前那时共产主义还没接管越南的岁月，那时，可口可乐每年的产量为2000万箱。
在越南小姐，这个国家的“大众情人”的帮助下，百事可乐使越南人相信它们的汽水是“新一代人的选择”。
在东亚，百事可乐的行动有点钟摆似的，开始是积极地扩张，接着又渐渐地收缩。
可口可乐正好相反，它有条不紊而且始终如一实施它的战略。
另外，可口可乐又是一个资本运作的行家。
它通过占有少量地所有权，获得大部分的控制权。
也就是说，当可口可乐拥有超过15%地所有权时，它将对企业产生巨大的影响。
中国的饮料工业
规模和特征
1993年，中国有2800个软饮料灌装工厂，整个产业雇佣了200，000名工人。
中国每年人均仅消费138盎司饮料，而美国的人均消费量接近800盎司。
在亚洲，中国是继日本之后的第二大市场，分析家认为，中国在未来的15年内将成为美国本土以外的最大的市场。
1993年，中国的饮料产量为6.5亿箱，可口可乐和百事可乐各占了中国市场的22%左右。
（参看图表5）
中
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