客户管理中国电信大客户管理系统.docx
《客户管理中国电信大客户管理系统.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户管理中国电信大客户管理系统.docx（111页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
客户管理中国电信大客户管理系统
（客户管理）中国电信大客户管理系统
文档信息
文档名称
中国电信“大客户管理系统”业务需求书
文件编号
编制人
保密级别
修改过程
版本号
日期
负责人
概述
00.01.01
2002-12-18
姚磊
评审过程
版本号
日期
评审者
概述
分发范围
第1章.总则
1.1.概述
自电信重组以来，中国的电信服务市场逐步形成了从最初个别运营商垄断市场到数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的市场竞争新格局。
随着中国加入WTO，一些世界级的电信业巨头也开始逐步渗透到中国电信市场，中国电信服务业进入了一个前所未有的新阶段。
目前国内各主要电信运营商无论在资本的运作，业务的策划与开展都展开了日益激烈的竞争，国外运营商也积极通过投资方式加强对其虎视已久的中国电信市场的迈进；在市场竞争加剧的同时，通信技术和计算机技术也不断得到新的突破，大容量、低成本的光纤通信技术不断地在蚕食着中国电信现有的全国网络资源优势；通信技术与INTERNET的结合一方面给中国电信带来新的业务增长点，另一方面也正在不断削弱中国电信的传统优势项目；移动通信和数据技术的发展更是如火如荼，对传统市场正不断进行着挤压。
由于新技术的发展，电信网络是可“分割”的，电信自然垄断理论的根基已动摇。
不规范的市场竞争与不对称管制以及资费的大幅下调，中国电信具有含金量的优势项目正在大幅下降，直接后果就是中国电信面临ARPU下降、业务竞争加剧、客户消费要求多元化等诸多挑战。
为此中国电信提出了以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标，以管理为基础的战略方针；根据用户个性化的消费需求，积极推行业务与服务集成，提供多样化、层次化、个性化的服务解决方案，满足社会不同层次的信息通信需求。
统计表明，大客户是电信企业收入的主要来源，电信企业80%的收入来自于占客户总数20%的大客户。
大客户对于电信运营企业具有无与伦比的重要性，对大客户的识别和争取，已经成为电信行业竞争的焦点。
由于中国电信业务的多样性、客户分布的地域广泛性、管理部门的多级性、现有客户信息不完整等各种原因，使得识别大客户和加强大客户服务变得异常困难。
集团公司及各省、地市大客户事业部的工作缺少完整的大客户资料库作为支撑；而现有系统主要以帐务结算为主，缺乏分析与决策支持功能，不能快速响应市场瞬息万变的需求、及时准确掌握客户需求，在大客户的争夺战中缺乏利器。
现实背景要求我们必须引入先进的管理方法和管理技术，借助信息化工具，转变经营思想与经营模式，才能够顺利地度过危机，提高企业的核心竞争力。
客户关系管理（CRM）是运营商增加收入和利润、提高客户满意度和忠诚度、提高生产率并降低成本的有效工具。
为提升大客户营销服务水平和竞争实力，加强大客户全业务垂直一体化的经营管理，实现“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业战略转型，中国电信积极筹建以客户关系管理为理念的多级大客户管理系统，满足大客户运营与服务的需要。
本规范在中国电信集团信息化战略规划的总体指导下，结合大客户系统业务特点，提出了大客户系统定位、系统功能需求、系统接口要求等的基本规范，以指导全国大客户系统的建设。
1.2.原则和目标
大客户管理系统规划和建设的原则和目标主要包含以下几个方面：
1、大客户服务管理系统是中国电信业务支撑体系的一个有机组成部分，按两级系统、三级应用、数据整合与集中的原则进行建设。
两级系统是指集团公司大客户管理系统和省公司大客户管理系统，三级应用指大客户管理功能在集团公司、省公司、本地网三级分布，数据整合与集中是指大客户管理相关数据要实现省级集中及部分数据的全国集中，支持全国大客户系统的市场及竞争信息、客户需求信息的沟通、交流、分析、发布、查询，实现以市场为导向。
2、实现以客户为中心的全国协同作业系统，实现：
快速响应；服务规范，标准统一；主要服务指标达到世界级企业要求。
形成‘售前——售中——售后’的闭环的生产流程，实现企业与客户的互动，管理功能确保流程中各环节准确、高效工作和流程的闭环运作。
3、大客户服务管理系统必须体现企业的CRM理念，为大客户提供个性化、差异化、多样化的服务，从而达到发展大客户、留住大客户、提高大客户的满意度和忠诚度的目的。
4、大客户管理系统应智能地从数据中提取与大客户服务相关的信息和知识，以效益为目标实现售前方案经济分析、营销成本费用的统计、客户ARPA值、ARPU值分析、营销分析、促销活动分析等经营决策分析，为大客户服务人员制定客户服务、业务发展和市场竞争等策略，开展具体服务工作提供科学、准确、及时的指导。
5、大客户管理系统应以管理为基础，满足各级业务单位大客户管理工作管理要求，为大客户经理及其管理人员提供有效的工作计划管理、任务管理、服务过程管理、职责权限管理和绩效考核管理手段，体现先进的现代企业管理思想，是企业核心业务流程在大客户管理业务支撑方面的具体实现。
1.3.适用范围
本需求规范适用于中国电信集团公司及各省（直辖市、自治区）大客户管理系统的规划建设。
1.4.编制单位
本规范由中国电信集团公司负责起草。
1.5.解释权
本技术规范书的解释权归中国电信，同时中国电信保留对本业务需求书的修改、补充的权利。
第2章.系统总体说明
2.1.业务组织管理结构
2.1.1.组织机构图
中国电信按照三级管理体系实施对大客户服务的管理，即集团公司大客户事业部——省大客户部——地市大客户部。
其组织结构图如下：
集团公司大客户部
省公司大客户部
省公司大客户部
地市大客户部
地市大客户部
地市大客户部
地市大客户部
中国电信集团公司
中国电信省公司
中国电信省公司
图3.1中国电信大客户服务体系组织机构图
根据大客户服务管理工作的特点，在对各级大客户机构的管理上采用矩阵式管理，即各级大客户机构在接受横向的集团公司、省公司、地市公司的领导的同时，还要实现自身三级机构间的协作，加强垂直一体化的管理，实现中国电信对大客户统一的形象、统一的服务标准和统一的报价体系。
2.1.2.各级管理部门的职责
2.1.2.1.集团公司大客户事业部的职责
集团公司大客户事业部是面向大客户服务的专门机构，直接受中国电信集团公司领导，对省及以下大客户服务部门的业务进行指导和监督。
其主要职责是在集团公司整体战略规划指导下，建立集团公司对大客户市场综合业务（含语音、数据、网元、视频等）的垂直一体化经营管理体系，全面负责全国大客户市场的经营管理和营销服务工作，承担集团公司对大客户市场的业绩考核指标，提升服务能力和竞争实力，建立并保持良好的品牌。
具体职责如下：
负责大客户市场调查、分析及市场预测；制订大客户的市场发展策略、营销策略、竞争策略，制定营销计划、指标与考核办法；负责组织营销策划,开展合作。
负责建立并实施客户关系营销与管理，承担面向全国集团级大客户营销责任，实施客户经理责任制，建立全国客户经理团队，组织面向大客户的解决方案式营销和各类业务促销推广。
负责建立并完善大客户业务运营体系，制定服务标准规范和业务流程,负责国际、国内一站式服务工作的业务受理、合同执行、资源确认、收费结算、障碍受理与跟踪。
负责大客户的技术业务咨询，制订面向大客户的各类综合解决方案和个性化解决方案；负责组织协调并解决客户进网使用中的各种问题，提供技术支撑，负责技术业务培训。
负责与维护部门签订服务水平协议，组织协调互联网业务部、系统集成公司等相关部门向大客户捆绑销售网上应用，提供端到端的应用解决方案和技术业务支持。
在总体资费政策框架下，针对不同客户与业务确定价格策略并组织实施。
负责协调解决各省级电信公司受理的大客户的跨省业务。
参与对各省级电信公司大客户事业部的考核，省级电信公司大客户事业部主要领导的任免须征得集团公司大客户事业部的同意。
2.1.2.2.省公司大客户部
省公司大客户事业部设在各省公司，在行政和业务上受省公司领导，同时接受集团公司大客户事业部的监督和指导。
其主要职责为在集团公司大客户事业部制订的大客户工作总体要求和省级公司发展规划的指导下，建立本省（区、市）大客户市场综合业务（含语音、数据、网元、视频等）的经营管理体系，全面负责本省（区、市）大客户市场的经营管理和营销服务工作，承担集团公司大客户事业部和省级公司下达的对大客户市场的业绩考核指标，提升服务能力和竞争实力，建立并保持良好的品牌。
具体职责如下：
执行集团公司大客户事业部制订的大客户市场发展策略，营销策略、竞争策略以及服务营销策略。
分解落实集团公司大客户事业部制订的营销计划、指标考核。
依据集团公司大客户事业部制订的规范要求，建立本省（区、市）的客户营销服务体系和客户经理队伍，并组织专业性的技能培训；组织实施面向大客户业务的促销推广；组织协调省级电信公司相关部门向大客户进行捆绑销售；提供端到端的应用解决方案和技术业务支持。
组织实施集团公司大客户服务的各项规章、业务流程和服务标准，组织在本省（区、市）建立并完善统一的大客户业务运营体系，包括业务受理、合同执行、收费结算、障碍受理与跟踪；负责大客户的技术业务咨询、支撑以及国际、国内一站式服务等工作，与省级电信公司后端维护部门签订服务水平协议。
负责本省（市、区）大客户市场调查、分析及市场预测，按年度上报集团公司大客户事业部门；按月汇总、分析本省（区、市）大客户市场的经营情况及市场信息，并上报集团公司大客户事业部。
负责协调解决本省（区、市）内各地、市分公司受理的大客户的跨地区业务。
做好集团公司大客户事业部所受理的大客户在本省（区、市）的业务协调、服务支撑等工作。
参与对各地、市分公司大客户部的考核，地、市分公司大客户部主要领导的任免须征得本省（区、市）电信公司大客户部的同意。
2.1.2.3.地市大客户部
地市大客户服务部门受所在地市分公司领导，业务上接受省大客户部的监督、检查和考核，是在本地网一级进行大客户营销、销售和服务提供的机构。
其主要职责是依据集团公司的大客户工作的总体要求及省（区、市）电信公司大客户部分解下达的营销计划，同时结合当地电信分公司的发展规划的要求，全面负责本地、市大客户市场的经营管理和营销服务工作，承担省（区、市）电信公司大客户部和地、市分公司下达的大客户市场的业绩考核指标，努力提升服务能力和竞争实力，建立并保持良好的品牌。
具体职责如下：
执行省（区、市）电信公司制定的市场发展策略、营销策略、竞争策略服务营销策略和营销计划，执行省（市、区）电信公司大客户部和地市分公司下达的考核指标。
执行集团公司大客户事业部制订的统一的服务规章和业务流程；负责做好大客户在当地的营销服务工作，积极拓展市场。
根据集团公司大客户事业部制订的规范标准，负责当地大客户的业务受理、合同执行、收费结算、障碍受理等工作，是大客户服务的第一责任人；对于集团公司大客户事业部、省（区、市）电信公司大客户部直接受理的大客户，负责做好在当地的服务支撑工作，是为该客户服务的第一联系人。
实施面向大客户的业务解决方案；与相关部门配合，向大客户进行捆绑销售，提供端到端的应用解决方案和技术业务支持。
根据集团公司大客户事业部制订的规范标准和省（区、市）电信公司的实施细则，建立规范的客户营销服务体系和客户经理队伍，并负责进行专业技能培训。
按月汇总、分析当地大客户市场的经营情况及市场信息，并上报省（区、市）电信公司大客户部。
预测当地大客户的业务需求，与后端维护部门签定SLA协议，并严格执行。
针对当地大客户跨省、跨地区业务需求，向省（区、市）电信公司大客户部提出协调解决要求。
2.1.3.各级管理部门内部结构与内部工作模式
2.1.3.1.内部结构
各级大客户服务部门针对大客户的营销、销售、业务协调到售后服务的一条龙服务，设立了市场经理、客户经理、项目经理、业务经理等岗位，分管各方面的工作。
各岗位的职责为：
市场经理：
主要负责对大客户市场进行研究，包括市场调查、分析、预测、细分、定位，制定市场发展、竞争策略和营销策略。
客户经理：
主要负责进行客户服务、客户管理以及对大客户的直接营销工作。
项目经理：
主要负责大客户营销服务中具体项目的支撑和落实，编制解决方案，内部资源调度各环节的协调及技术支持。
业务经理：
主要负责实施国际国内一站服务，业务流程制定和协调重大业务、质量管理等工作。
有关各级大客户机构内部各岗位的详细工作职责请参见《中国电信大客户营销服务管理办法》的附件一《各级大客户机构及机构内部各岗位主要工作职责》。
2.1.3.2.工作模式
2.1.3.2.1.各级之间工作模式
如图3.2所示，给出了全国、省级、地市（包括县）三级大客户服务部门之间垂直一体化的工作模式，在这一模式下，各级大客户服务管理部门为了完成一站服务业务的处理和大客户经营分析所需数据的收集，需要交换大量的协调和反馈信息，本系统的建设应有力地支撑这种工作模式的开展。
图3.2各级大客户部门之间工作模式示意图
2.1.3.2.2.行业营销模式
行业营销模式是指在在针对全国大客户的服务工作以客户经理负责制和市场细分为基础，按照集团公司划分的行业类型，以及相关文件规定的管理内容进行营销服务和管理的方式。
行业营销模式实施方式是在集团公司、各省电信公司和部分计划单列市，针对每个行业设置行业经理，管理本行业不同级别大客户的服务工作。
通过行业营销模式的实施，可以在全国范围内明确客户行业管理模式，高效、统一地为不同行业大客户提供优质电信业务服务。
全国客户服务行业经理团队（以下简称团队）主要是指在中国电信集团大客户体系内，由各省（市）电信公司的行业经理和相关业务人员组成的一支针对某个重要行业的大客户进行服务和管理的团队。
团队成员中集团公司的行业经理负责管理全国范围内本行业客户服务，各省级行业经理负责管理省内本行业客户服务。
有关行业营销模式的具体管理办法和岗位职责请参阅集团公司下发的《客户经理行业营销管理细则》。
2.1.3.2.3.虚拟团队模式
全国客户服务虚拟团队主要是指在中国电信集团大客户体系内，由各省（市）电信公司的客户经理和相关业务人员组成的一支针对某个重要行业的大客户进行服务的团队。
各级客户经理和相关业务人员为客户在全国各地不同分之机构进行服务，但相互之间信息充分沟通，权责统一明确，管理采用集中与分散相结合的模式。
采用虚拟团队工作模式可以在全国范围内高效、统一地为大客户提供电信业务服务。
能够迅速在全国范围内响应大客户需求，起到“牵一发动全身”的效果。
能够及时沟通大客户动态信息，严密防范竞争对手蚕食市场份额的行为。
有关虚拟团队工作模式的具体管理流程请参阅集团公司下发的《全国客户服务虚拟团队的管理办法》。
2.1.3.2.4.一站服务的工作模式
系统采用平面化作业工作模式，系统以任务提醒及业务预警方式通知各岗位相关人员进行相应工作，相关人员需进行相应处理。
具有权限的用户可全程跟踪监控各个环节的处理结果及处理时限，以查找在一站服务过程中的瓶颈并提出改进方法；可通过不同的时限及处理要求实现对大客户的个性化服务；通过从电路需求到开通到结算的全过程管理实现对一站服务项目的闭环管理。
从一站服务的工作过程上说，一定是某些环节做完了下一环节才能处理，在系统中也作了这方面的设置。
但从总体来讲，所有环节都应该是透明的并且应该可以平行作业的，这样可以提高工作的预见性及工作主动性。
现在系统中可能还存在审核等环节，但今后针对一站服务效率的提高，某些环节是可以减免的。
2.2.业务范围
大客户系统的业务范围包含了中国电信的全部产品（参阅中国电信业务目录）。
其中大客户一站式服务主要包括部分重点业务：
国内数字电路业务
国内数字电路业务是指利用中国电信的传输带宽资源向用户提供专用的、透明的高速数字传输电路，以帮助用户组建自己的高速专用数据网。
国内数字电路业务的范围仅限于提供电路两端都位于境内的电路。
现在可向用户提供的传输速率主要有2M、155M等。
数据端口业务
目前可向用户提供的数据端口业务主要有DDN、FR、ATM、分组等。
一码通业务
一码通业务是指中国电信基于公众网的全国唯一电话号码接入解决方案，即集中呼叫系统的"一码通"方案。
其中95’专线是“一码通”序列解决方案中的一种。
国际及港澳台电路业务
国际及港澳台以下简称国际。
国际电路业务包括国际数字电路、国际DDN、国际帧中继、国际ATM、国际IP/VPN等各种国际出租业务。
国际数字电路与国际DDN合称国际出租专线（IPLC）。
国际数字电路业务与上述数字电路业务相似，都是指利用中国电信的传输带宽资源向用户提供专用的、透明的高速数字传输电路，不同之处在于国际电路业务只有一端在境内，另一端却在境外。
网元出租业务
网元出租业务是指中国电信将各种电信网的物理网元直接出租给用户使用的业务。
现在可供出租的网元有光缆、光芯、管道、管孔、数据端口、同步时钟端口、频段等。
电信增值业务
电信增值业务是指在中国电信公众电话网的基础上，向用户提供各种增值业务和应用业务，种类包括会议电视（新视通）、可视电话、联网等。
代管代维
代管代维业务是指中国电信为没有能力或不愿自己维护自己拥有的电信设备的用户提供的管理、维护电信设备的业务。
2.3.客户范围
根据中国电信集团公司对客户的分类和大客户系统的近期和远期规划，确定以下客户划分模型。
2.3.1.客户类型划分
大客户
商业客户
潜在大客户
重要客户
高值客户
集团客户
战略客户
中国电信管理的‘大客户’是指使用通信业务种类多样、通信业务量大、电信使用费高、跨区域联网,预计可能成为竞争对手争夺对象并具有发展潜力的客户群体。
目前主要包括重要客户、高值客户、集团客户和战略客户四类，同时四类客户可能存在交集。
1、‘重要客户’是指党、政、军部门等重要客户。
2、‘高值客户’是指使用电信业务量大、电信月使用费超过3000元以上（标准可以随着业务发展而动态调整）的客户。
目前高值客户数量在9万左右。
3、‘集团客户’是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门统一租用中国电信网络并办理相关电信业务的客户集团。
目前大客户事业部指定的服务范围在250家左右。
4、‘战略客户’是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。
‘潜在大客户’指目前的中国电信商业客户中，按一定规则判定可能成为大客户或接近大客户标准的客户群体。
‘商业客户’涵盖以上客户类型，同时包括普通商业客户。
2.3.2.客户状态划分
在以上客户类型划分的基础上，纵向上再按照客户状态进行划分，形成完整的客户划分模型。
1、‘在网’状态指目前是中国电信的客户。
2、‘非在网’状态指目前不是中国电信的客户。
其中又包括‘流失’、‘离网’、‘竞争对手’三种子状态，同时这三种子状态可能存在交集。
‘流失’、‘离网’
对大客户来说‘流失’指从原大客户经过级别调整，降级为普通客户；‘离网’指原大客户不再使用中国电信的服务，不再是中国电信的客户。
对普通客户来说‘流失’、‘离网’含义相同，均指不再使用中国电信的服务。
‘竞争对手’
‘竞争对手’状态指目前是竞争对手运营商的客户。
2.4.系统定位
根据TMF的eTOM模型可确定大客户系统在中国电信信息化框架中的定位，如下图红线中包含的部分所示（注：
下图红线中包含的部分表示大客户系统涉及eTOM模型中相应的模块，不表示完全包含此模块）：
客户
运营
保证
计费
战略、网络以及产品
产品生命周期管理
网络生命周期管理
战略和执行
企业
管理
战略和企业规划
财务和资产管理
品牌管理、市场开拓
企业质量管理、流程、IT规划
股东和外部关系管理
人力资源管理
灾难恢复、安全和防欺诈
技术研发和获取
服务开发管理
市场和销售策略管理
资源开发管理
供应链开发管理
提供
运营支持和就绪
服务管理和业务运营
客户关系管理
资源管理和运营
供应商/合作伙伴关系管理
首先，大客户系统在‘运营’中需包含‘客户关系管理’、‘服务管理和业务运营’、‘资源管理和运营’、‘供应商/合作伙伴关系管理’四个层次的‘运营支持和就绪’、‘提供’、‘保证’和部分‘计费’功能，以实现‘以客户为中心’的方针，为客户提供‘售前——售中——售后’的闭环服务。
其次，大客户系统在‘战略、网络及产品’中须包含‘产品生命周期管理’中的‘市场和销售策略管理’及‘服务开发管理’层的功能，以实现大客户管理的产品管理、新产品开发等业务基础；
最后，大客户系统在‘企业管理’中需实现部分的‘品牌管理、市场开拓’、‘人力资源管理’、‘财务和资产管理’，以实现‘以市场为导向，以管理为基础的’方针。
2.5.系统体系结构
中国电信大客户管理系统分集团公司系统和省公司系统两级，如下图所示。
1、集团公司大客户管理系统主要完成集团公司大客户事业部直接管理的大客户的信息管理、营销、销售、决策支持分析等功能，以及跨省、跨本地网的数据业务的一站服务支持功能，其中一站服务功能满足集团、各省和地市多级的应用。
同时具有综合调度、综合分析、综合管理功能，具体为负责对全国各省级系统的信息交互和调度；负责对全国大客户服务数据进行综合分析和管理。
根据CRM建设的三个层次——部门级别、协同级别、企业级别的划分，集团公司大客户系统处于协同级层次，即针对大客户所进行的CRM策略以大客户经营管理服务部门为中心，同时辐射到相关的接口部门，如资源管理部门、市场经营部门等等，会对接口部门的相关流程形成一定的影响。
集团公司大客户系统对CRM实施的两种方案——分析型CRM和运营型CRM进行融合：
系统通过营销、销售、客户服务和一站服务功能为大客户经营管理部门提供以客户为中心的大客户运营管理的支撑，以实施运营型CRM；系统通过大客户资料的统一管理和分析能力为大客户经营管理人员提供分析手段，帮助大客户经营管理人员进行客户群的细分和有针对性营销策略的制定，以实施分析型CRM，同时把分析的结果用于营销、销售、客户服务和一站服务的提供过程中，以保证大客户经营管理决策的闭环，和大客户运营管理环节与客户生命周期的有机融合。
集团公司的省级大客户系统数据信息来源于各省公司大客户系统，同时对各省公司开放部分应用功能。
2、省级（直辖市、自治区）大客户管理系统在本地网层面完成九七系统、计费结算系统、客户服务系统等对客户资料清理、整合，省公司集中管理客户数据信息，完成营销、销售、服务、决策支持分析等功能，实现面向省公司和本地网两个层面的客户服务与管理功能。
系统数据为全省集中管理的方式。
中国电信各省公司只设置一套客户关系管理系统，统一组织、集中管理，主要实现本省客户的信息管理、营销、销售、决策支持分析等功能，完成对本省本地网客户数据的集中与管理，同时负责实现集团公司系统的数据收集与报送，一站服务功能由集团系统实现。
3、各地市级分公司不设置独立的大客户管理系统，其管理功能需求由省级系统负责实现，主要是应用全省大客户服务管理系统对本地市公司的大客户服务业务进行操作和功能执行。
2.6.系统功能结构
2.6.1.集团级需求功能结构
大客户管理系统从业务功能上可以划分为面向信息管理的功能需求、面向业务运营的功能需求、面向经营决策的功能需求、面向综合管理的功能需求、系统管理功能需求。
其关系如下图所示：
2.6.1.1.面向信息管理的功能
面向信息管理的功能实现大客户资料、文档等信息的管理功能，是大客户系统其它功
升级会员 