营运总监工作职责.docx
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营运总监工作职责
营运总监工作职责
1、对总经理直接负责，建立、健全公司生产体系管理架构和管理流程，确保其有效运行；
2、制订生产计划，并组织落实，确保生产效率的持续提高；
3、负责公司安全生产与环保，建立、健全相关体系；
4、负责公司公用保障及一般性工程项目；
5、负责节能降耗、车间工艺技改落实工作。
6、每月组织召开一次总结会议。
营销总监工作职责
1、对总经理直接负责，建立、健全公司产品销售架构管理流程，确保其有效运行；并组织研究、拟定产品销售方面的发展规划。
2、组织拟定销售管理的各种规定、制度，程序，并监督贯彻实施，严格控制销售费用开支、签发开支X围和标准，监督销售费用的使用。
3、组织编制年度销售及销售利润指标分配计划。
4、做好市场行情调研工作，研究和拟定销售布点方案。
5、组织编制并向总经理提供下列业务报告：
每月合同签订、履行情况及指标完成情况。
6、初审业务人员借款单、差旅费、差假等。
7、全面负责产品市场开发、客源组织和产品销售组织工作。
定期组织市场调研，收集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。
制订市场销售策略，确定主要目标市场、市场结构和销售方针，报总经理审批后组织实施。
8、掌握产品价格政策实施情况，控制公司不同客户对象及其不同季节的价格水平，及时提出改进措施，保证企业较高的平均盈利水平。
9、随时了解掌握货款回收情况，特别是客户欠款情况，分析原因，负责客户欠款催收组织工作，阻止长期拖欠。
10、制订落实销售管理工作，每月组织召开一次销售总结会议
营运总监岗位职责
2007年01月08日星期一23:
06
一。
管理权限：
经总经理授权负责统管公司经营工作，建立统一的经营管理方针政策，行使对公司经营工作的指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行各项规章、工作指令的义务。
二：
管理职责：
1. 负责抓好公司经营规章制度和细则制定、系统规划年度工作计划，制定标准化、规X化的工作流程，经总经理批准后监督执行。
2. 负责为重大决策事项提供数据支持和专项研究报告。
负责定期为公司提出定题企业经营状况分析和前景预测报告。
3. 管理协调市场部和技术部工作，确保公司经营系统整体功能发挥，对重大问题上报总经理裁决。
4. 负责组织制定公司经济责任制考核制度和考核工作实施细则，按月考核评分及时公布。
5. 主持公司经营系统总体设计方案，负责全公司经营投资预算方案、在批准后组织实施。
6. 密切关注国际国内信息产业动向和趋势，评估重大信息技术的影响，为公司引进先进信息技术提出意见和建议。
7. 负责审查部门提交的各种工作汇报，评估工作效率并对存在的问题加以处理，定期听取直接下级述职，并做出工作评定。
8. 负责指导、管理、监督各部门下属人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚。
9. 负责组织完善各部门制定与其专业管理相关的各项管理制度；
10.负责组织对公司人员的业务培训;
11.完成总经理临时交办的工作。
任职资格
1、大专以上学历。
2、五年以上市场营销以及经营管理经验。
3、具有丰富的市场营销知识和经营操作能力，对经营的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力.
4、洞察力和逻辑思维能力强，有一定的营销思路和领导才能。
岗位职责及考评
第一部分：
岗位要求（20分）
1、管理规X、尊重下属。
（2分）
2、严格遵守公司作息制度。
（2分）
3、工作积极，责任心强。
（2分）
4、进取心强，每月制定出自己的工作计划。
（2分）
5、关心体恤员工生活、工作。
（2分）
6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。
（2分）
7、团结、上进、创新、合作，不拉帮结派。
（2分）
8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。
（2分）
9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。
（2分）
10、保守公司秘密。
（2分）
第二部分：
岗位职责（60分）
1、每月对管理人员及员工做两次运作管理及工作技能等相关知识培训。
（4分）
2、每月实施企划培训一次，努力提高自身和员工企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。
（2分）
3、每日和各部门沟通一次，帮他们找出问题，并拿出解决方案。
（5分）
4、从客观实际出发，制定分配每月销售任务，督促完成每月制作任务。
（5分）
5、监督营销计划和制作任务的完成情况，监督落实资料备份，并随时加以督促、鼓励，指正,并将监督情况写在每日的工作汇报中。
（10分）
6、做好各部门及总经理之间的沟通，在解决问题的同时完善工作流程。
（3分）
7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。
（5分）
8、每周日3：
00以前将本周工作总结汇报于总经理。
（5分）
9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。
（3分）
10、每次不断完善修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。
（5分）
11、配合各部门做好人事管理。
（2分）
12、帮助公司制定企划活动，（4分）
13、积极贯彻落实公司百分考核制。
（7分）
第三部分：
经营任务（20分）
1、每月完成计划任务100% （20分）
2、每月完成计划任务80%—100% （20×（80-100%）分）
3、每月完成计划任务60%—80% （20×（60—80%）分）
5、每月完成计划任务60%以下，不记分。
采购流程--有效采购管理
采购流程发现问题：
此阶段由使用部门提出需求。
只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。
这是工业品销售的基层环节。
采购流程项目可行性研究：
这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。
采购流程项目立项：
这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。
采购流程确定采购的技术标准：
在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。
通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。
采购流程招标：
采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了。
此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。
因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。
采购流程项目评标：
客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。
这个阶段会确立首选供应商。
采购流程合同审核：
这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。
产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。
采购流程签订协议：
本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。
合同的签订并不意味着交易的结束。
真正的销售这个时候才真正开始。
销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。
了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。
控制采购流程:
如果你知道你供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。
如果你知道竞争对手的成本，就能建立并保持明确的竞争优势。
积极进取的公司使用战略成本法来评估和指导其竞争努力，实现持续改进以及达致最优绩效。
战略成本核算体系
有助于规划未来目标，控制成本和投资，以及衡量企业的绩效。
对于中国的经理人来说，有效的采购管理是一个比较紧迫的管理话题。
如何用管理流程的观点来贯穿采购的各个环节，并和竞争对手的成本结构进行比较，从而改善成本结构，使企业在市场上保持竞争优势。
只有这样去管理采购，企业的采购职能才能成为管理中的增值环节。
从这一点上来说，你怎么花钱采购，往往能够决定你最终在市场竞争中，怎样赚取利润
合格供应商选择十大原则
为企业选择合格供应商是采购员最基本的职责，在选择供应商上要遵守以下十大原则：
一：
系统全面性原则：
全面系统评价体系的建立和使用。
二：
简明科学性原则：
供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
三：
稳定可比性原则：
评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
实战信息认你看
采购技巧
1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。
2、要把销售人员作为我们的头号敌人。
3、永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的机会。
4、随时使用口号：
你能做得更好！
5、时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。
6、永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。
7、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。
8、聪明点，要装的大智若愚。
9、在对方没有提出异议前不要让步。
10、记住：
当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。
11、记住销售人员总会等待着采购提要求。
12、要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。
应花时间同无条件的销售人员打交道。
13、不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉
14、毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：
竞争对手总是给们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。
15、不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。
16、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。
17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。
18、随时要求销售人员参加促销。
尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润。
19、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做决定。
20、注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。
21、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。
22、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。
23、不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。
（不要轻信采购出示的任何终局，采购最新的招数：
给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个协议，即使它是真的--笔者注）
24、不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经准备好谈判了。
25、不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易让注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。
26、不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。
27、假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。
28、年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。
29、假如销售人员同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。
对方上司不想在下属面前失掉客户通常就会让步。
30、每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售人员：
你在那里做了什么，并要求同样的条件。
31、永远记住；你卖而我买，但我不总买你卖的。
32、在一个伟大的商标背后，你可以发现很多没有任何经验的仅仅靠商标的销售人员。
各位朋友们，如果你是做采购的，可以学习他们的方法，如果你是做销售的，可以了解采购员的心理，知己知彼，方能百战百胜！
祝各位朋友成功！
采购管理（ProcurementManagement）
采购管理的含义
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。
采购管理的三个组件
采购计划管理
采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。
采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。
通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
采购订单管理
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。
通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。
采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
发票校验
发票管理是采购结算管理中重要的内容。
采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。
通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。
采购管理的三个层次
交易管理，简单购买（Transaction）
较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。
其特征为:
·围绕着采购订单（PO，PurchaseOrder）；
·与供应商较容易的讨价还价；
·仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；
·被动地执行配方和技术标准。
采购管理（Procurement）
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析（ABC法），整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。
这个阶段的特征为：
·围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；
·加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期（LeadTime）、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；
·重视供应商的成本分析；
·开始采用了投标手段；
·加强了风险防X意识。
策略性采购供应链管理（StrategicSourcing-SupplyChainManagement）
目前比较新的概念策略性采购，其特征是:
·与供应商建立策略性伙伴关系；
·更加重视整个供应链的成本和效率管理；
·与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；
·寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；
·充分利用诸如跨地区，跨国家的公司（工厂）的集团力量集中采购；
·更为复杂，广泛的应用投标手段。
其中，集中采购的手段正被愈来愈多的公司采用。
集中的概念事实上包含两层含义：
集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。
更进一步的工作，是进可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。
采购管理的误区
采购、外协工作在企业运营中地位十分重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上，对于工程公司、商贸公司等企业由于采购、外协的比重大，采购管理的意义就更加重大了。
然而，根据对几家不同类型、不同性质的企业的调研和管理咨询，目前不少企业的采购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。
采购只要保证“货比三家”就行了
很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选价格最低的那一个）。
这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。
但这样的管理方法有没有问题呢？
有。
而且问题还不少。
其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：
这3家是怎样选出来的？
中间的代理商算不算数？
同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？
会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？
为了防备这种可能，我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。
为什么“货比三家”还不管用？
这并不是“询价采购”方式本身的问题。
问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。
在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。
这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。
解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个X围，这就是“合格供方评审”。
“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准，划定一个X围。
这个X围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。
总之，采购执行人员不能单独决定这个X围，也不能跳出这个X围活动，并要对每次采购活动中这个X围内的决策支持信息负责。
招标“一招就灵”
招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者认为采取招标方式，可以引入竞争，降低成本，也就万事大吉了。
但有时候招标也不是“一招就灵”。
为什么要招标？
什么情况下该招标？
还有什么情况可以采用更合适的采购方式？
这涉及到采购方式选择的问题。
目前，常用的采购方式有很多。
常用的主要有：
招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。
招标：
除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况以外，在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，目的之一是为了获得成本信息、技术信息。
竞争性谈判：
招标时，我们可能会遇到这样的情况：
或者投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反复招标还是不成，是否继续招标，很是让人苦恼——招也不是，不招也不是。
其实，这时候我们没有必要非认准招标不可，大可以采取“竞争性谈判”的方式。
竞争性谈判的方法与招标很接近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率也更高一些，可以作为招标采购的补充。
询价采购（即选购）：
对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品（包括物资或服务），并且有多家供应商竞争，我们就可以事先选定合格供方X围，再在合格供方X围内用“货比三家”的询价采购方式。
单一来源采购：
如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家供应商可以供应，公司就应该设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证，在这个基础上可以采用单一来源采购的方式。
合理运用多种采购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。
比如，最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选X围。
等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价采购，不必再招标。
再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。
反过来，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价X围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。
档案保存好，采购信息就都留下来了
在调研和咨询过程中，有不少管理者很早就意识到采购管理存在问题，但苦于无力改进或来不及改进，于是要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档，以待具备条件时分析信息、改进工作。
但实际上，从这些保存完好的采购档案中，往往还是得不到充足有用的信息？
甚至有很多必要的信息永远无法获得了。
这在很大程度上，就是由于采购工作过程不够规X引起的。
比如，规X的采购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价，但采购人员往往把不同规格型号的设备打包，有时甚至把不同类型的设备打包询价，每次打包的方法和数量都不一样。
这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，在管理者决策时还是无法判断本次采购价格是高是低。
可见，采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的，要改进采购管理还是要及早，想把资料先存下来等有条件了再谈改进，往往是到了想起改进采购管理的时候，相关的信息缺失就已经很严重了。
采购管理的重要性
采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。
这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。
采购的目标：
"提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作；
使库存投资和损失保持最小；"
保持并提高质量；"
发展有竞争力的供应商；""当条件允许的时候，将所购物料标准化；
以最低的总成本获得所需的物资和服务；"
提高公司的竞争地位；""协调企业内部各职能部门间合作；
以最低的管理费用完成采购目标；"
什么是协议采购
为了减少通用项目的重复招标，方便行政事业单位采购，降低采购成本，提高采购效率，市政府采购中心对通用项目采购通过一次统一的公开招标择优定品牌、定价格（优惠比例）、定服务、定期限和定协议供货商，并以签订协议的形式加以确定。
在协议约定的时期内，各行政事业单位采购协议X围内的货物或服务时，应向中标的协议供应商购买。
注意问题
最近，有关媒体报道，政府采购投诉事件在不少地区频频发生，正呈上升趋势。
据笔者了解，一些地区的投诉事件之所以频繁发生，其中一个重要原因，就是当事人在委托代理协议实务方面不当。
为此，本文试就委托代理协议实务中容易出错的几个问题，发表一些浅见，以求对委托代理双方当事人能有所受益。
一、书面形式不可免。
在现实生活中，委托是一种司空见惯的现象，在政府采购工作中也普遍存在，有采购人对纳入集中采购目录X围的采购项目，委托集中采购机构采购，也有采购人将分散采购项目委托给集中采购机构或有资格的社会中介机构采购，但至今仍有不少采购人以口头形式委托，不与被委托方签订委托代理协议。
这样做是不当的，也是很危险的。
首先，这种做法不合法律规定。
《政府采购法》在第二十条中明确规定：
“采购人依法委托采购代理机构办理采购事项的，应当由采购人与采购代理机构签订委托代理协议，依法确定委托代理的事项，约定双方权利义务”。
据全国人大政府采购法起草小组的专家说，这一条的立法目的就是为了维护委托的严肃性，维护双方当事人的合法权益，防止因口头委托，发生不良后果，损害当事人利益，才要求采购人必须与采购代理机构签订委托代理协议，在协议中明确代理事项，约定双方的权利义务，使各当事人在采购活动中，各负其责，共同做好采购工作。
其次，这种做法是一种没有理智的表现。
俗话说，不怕一万，就怕万一。
口头委托虽然效率高些，但很容易出问题，因为，口头委托随意性大，准确性差，双方权利和义务界定不清。
这样在具体委托事项实施中，一方面，被委托方很难准确地把握委托方的需求，还很容易超越委托权限行事，出了力
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