人力资源总监课件培训.docx
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人力资源总监课件培训
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《人力资源总监教程》
第十二章权力与政策
预习案例：
权力？
大卫·肯特近来感到非常沮丧。
在担任一家中等规模的制造企业的总经理4个月后，他开始怀疑，他是否还能够控制住形势。
经营情况已经连续几年不太理想，董事会的董事们认为最高管理层需要更换，解雇了肯特的前任。
肯特在公司的一个主要部门成功地履行生产副经理的职责，因此被从几个候选人中选出来填补总经理的空缺。
董事会要求肯特重新整顿企业，并扭转收益下降的局面。
此外，董事会保证肯特拥有完成这些工作所需的权力。
肯特正在和他的行政助理安娜·科内森谈话。
“完成工作的足够权力，”他说，“这就是他们对我说的。
听起来很不错，可实际上根本不是这么回事。
例如，他接着说下去，逐渐愤怒起来，“最近一次执行委员会的会议。
所有的人都同意我对新产品的建议，并承认我们必须在竞争对手有时间调整行动之前加紧执行计划。
可是3个星期过去了，我们同意采取的措施一条也没有执行。
难道他们没有意识到我们可以立即解雇他们吗？
有时我感到在这里发布的命令像是往水里扔了块石头。
我看到了波纹，然而一段时间以后，所有的事物都回到发布命令以前的状态，什么都没改变。
”
科内森笑着指着自己办公室墙上贴着的一句话条幅，“逆天行事，自讨苦吃”。
“这是什么意思？
”肯特问道。
“大卫，”科内森说，“你已经认识到什么是权力，那就是权力。
一个组织里最有
权势的人所拥有的权力中就包括空想。
美国总统就是典型的例子。
另一方面，一个看起来
没有权势的人却可能影响事情的进程。
不错，你有权解雇公司里的任何一个人，但这未必
能有效地促使工作顺利完成。
你应该对你最能发挥影响力的一些事情做出强有力的、现实
的决定，来整顿整个组织。
”
类似的情况常常存在于企业的主要负责人身上，尽管从表面上看，他们拥有极大的权力，然而由于个人性格、组织结构或者有权势的经理等各种因素的影响，他们实际影响事情的能力受到极大的限制。
所以，所有的管理人员，无论他们处在组织的什么地位上，都会遇到同样的问题：
如果他们这么有权势，为什么他们的命令并非都得到了执行？
“本章将定义并描述组织中的权力与政策。
管理人员必须弄清所在组织的权力的来源和特点，以及对权力的有效运用与无效运用。
人们通常不愿意讨论“权力”的概念，当管理人员谈起“管理政策”时也会有同样的感受。
权力和政策都包含感情因素。
虽然可能是消极的和暗含的。
这一点用不着举例子。
这些术语仅仅是用来描述组织内人们行为的某些特定表现。
某些政策性行为对于组织来说是影响工作效率的，人们也可能以不公平或有害的方式行使权力。
经理们必须设法避开这些误区，但是他们不可能通过拒绝接受权力差异和政策性行为的存在来改变客观事实。
第一节权力
权力是个体影响他人及其行为的能力。
它也可以用来形容群体、组织和国家。
例如，在某个特定的组织内，一个特定的群体或部门就可能被称为有权势的。
这意味着这个群体或部门具有影响其他部门内个体行为的能力。
这种影响可能是预算决策、目标设置、分期付款购买或者组织内许多其他行为或结果。
一、权力的特征
人们总是试图影响他人的行为。
举例来说，利用第三章中学习和重点介绍的木语和概念，人们总是很自然地企图强化家庭成员或朋友使他们感到高兴或满意的行为。
同样，人们常常没有意识地阻碍，甚至试图惩罚那些他们不喜欢的行为。
当然，人们在工作中的行为也没有什么不同。
图—说明朱莉娅影响本的行动的意图。
如果意图成功了，那么对本来说，朱莉娅就拥有了某种权力。
也就是说，至少在这方面，朱莉娅具有影响本的行为的能力。
在图一1的简单示意图中，已经包括了权力的几个关键特征：
权力是一个社会性术语。
也就是说，个体对于其他人来说具有权力，组织对于其他组织来说具有权力，如此等等。
权力特征的基本观念在人们中相互影响——这种观念在应用时涉及不止一个人。
权力从来不是绝对的或一成不变的。
它是一种不稳定的关系，一旦环境或个体发生变化，它就会随之变化。
例如，尽管朱莉娅是本的上级，但是她只能在某些时候影响本的某些活动。
同样的，对于本来说，朱莉娅也许很有权势，但是她可能无法影响其他人。
此外，这种关系还随着时间的推移而变化。
尽管是同样的人，但是上个月影响成功的意图明天也许会失效。
因此，理解权力关系必须联系具体的环境与个体。
权力和权威这两个术语，虽然很接近，但并非意味着完全相同的内容。
权威是通过员工的承认所体现的正确、适当的正式权力。
在组织中最典型的例子就是上下级关系。
个体加入组织时，他们通常认为权威结构是正式的，也就是说，雇员承认经理有发布命令、提供指导等等的权力。
只要这些命令与工作有关，并且是理由充分的，雇员一般就会遵照执行。
权威的范围比权力的范围要窄，只适用于组织中的一小部分行为。
假定图—1所描述的影响意图是有效的，本按照朱莉娅的意图行动。
本这么做，也许是由于朱莉娅的权威，也就是说，她的权力源于本对于权威关系的认可与接受。
然而，在组织内个体能够影响他人行为的原因还有很多其他可能性。
当研究的着眼点从个体转向部门、委员会等雇员群体时，组织权力的源由就更为复杂。
通常来说，权力来源可以分为两类：
（i）权力的个人来源；
（2）权力的结构与环境来源。
二、权力来源
许多对权力的研究，都习惯地把重点放在管理者与下级或者领袖与追随者之间的个人关系。
弗兰彻（）和拉韦（n）描述了五种权力来源：
奖励权、强制权、正规权、参谋权和专家权。
奖励权
奖励权是管理人员影响下属行为的能力，是通过奖励下属按管理人员欣赏的方式行动来形成的。
表扬、提升、加薪、休假等管理人员能够给予下属的各种奖励项目，通常与执行命令、指示联系在一起。
举例来说，如果一个管理人员拥有分配部门内业绩工资的权力，他对于部门内的人员就拥有奖励权。
因此，雇员们就可能遵从这个管理人员的某些影响意图，以期通过服从指示获得奖励。
强制权
强制权同样是管理人员影响下属行为的能力。
它是通过惩罚下属不符合管理人员意图的行为的方式来实现的。
由于下属预计到，如果不响应管理人员的意图就会受到惩罚，所以他们也会服从。
这种惩罚可以采取斥责、安排恶劣的工作、更严格地监督、强化工作规则或停职停薪等形式。
从组织角度来看，最严厉的惩罚手段就是解雇。
回顾第三章的内容，可以想起，惩罚可能引起未曾预料的结果。
由于工作不力受到斥责的人员，可能会采取怠工、伪造工作报告或时常缺席等方法来逃避惩罚。
正规权
正规权也是管理人员影响下属行为的能力，这种能力来自管理人员在组织等级中的地位。
由于下属明白管理人员拥有要求某种行为的正规权力，所以他们会服从管理人员的影响意图。
正规权与前面定义的权威概念非常相似。
正规权是一个非常重要的管理学概念。
每个管理人员在特定的职责范围内都拥有权威。
这种职责范围，是由管理人员能够拥有影响行为的正式权力的范围决定的。
管理人员与职责范围距离越远，他的正规权就变得越微弱。
而对于管理权威来说，雇员们存在着非重视区域，雇员们会干脆地接受管理人员的特定命令与指导，而不关心管理人员的权威。
在这个非重视区域内，管理人员可以拥有影响下属行为的正式权力。
在这个区域以外，正规权迅速地失去效力。
例如，秘书们对于打字、电话回复、拆寄邮件及类似的工作毫无异议。
但是，如果经理邀请她们在工作之余去喝一杯，也许就会遭到她们的拒绝。
因为此时经理的要求已经明显地超出了秘书的非重视区域，他们已经无权要求秘书们服从了。
参谋权
参谋权作为管理人员影响下属行为的能力，是由于雇员的个人喜好或者对管理人员的崇敬或者管理人员的宽容的结果。
下属对于管理人员的认同感常常构成咨询权的基础。
这种认同感一般是建立在下属对管理人员的喜好基础上的，常常包含着他们超越管理人员的愿望。
例如，一个年轻的管理人员可能会沿袭经验丰富、受人尊敬的年长的管理人员的领导风格。
因此，那些年龄较大的管理人员，就拥有影响那些年龄较小的管理人员的能力，也就是参谋权。
参谋权通常是与那些具有令人尊敬的性格、宽容和良好名声的个体联系在一起的。
尽管参谋权常常与政治领袖、电影明星或其他著名的个体相联系，管理人员仍然能够凭借自身性格的力量在下属当中建立起参谋权。
专家权专家权能够使管理人员影响下属的行为，原因在于管理人员的技能、天赋和知识。
当管理人员充分显示他们对下属工作的指导、分析、评价和控制等能力时，他们就取得了专家权。
专家权的有效范围一般很窄。
例如，牙医在治疗牙齿、影响病人保护牙齿方面有极大的专家权，而在提供税务建议方面，就会因为缺乏有关知识而没有影响力。
缺乏专家权的问题一直困扰着新进的管理人员，即使是具有很多关于下属工作知识的年轻管理人员，也需要时间进行实践，让下属认同和了解。
三、权力来源的相互作用
管理人员拥有许多不同的权力来源，这些不同来源的权力并非完全独立的。
管理人员运用某种权力来源的方法很可能提高或者制约其他来源的权力的有效运用。
举例来说，负责奖励工作的管理人员通常会受到下属的欢迎，并具有更多的参谋权，而惩罚权的使用却会削弱参谋权。
雇员们通常认为拥有对他们有用知识的管理人员具有更多的正规权。
在两个造纸厂进行的研究为权力来源的相互作用提供了更多的例证。
其中一个工厂取消了以工作绩效为基础的激励工资制度，采用严格根据工龄计算的工资制度，而第二个工厂仍然采用激励工资制度。
结果，在第一个工厂中，下属对于上级各种权力来源的运用的认可程度发生了明显的变化。
对上级奖励权期望的降低是可以预想得到的，但是实际情况要复杂得多。
对上级惩罚权运用的接受程度提高了，这可能是由于奖励的减少，而参谋权和正规权的运用也减少了，专家权似乎也失效了。
这些相互作用表明，管理人员的权力对于行为的影响是复杂的，而且是建立在许多权力来源的基础上的，其中任何一种权力来源的变化都可能影响其他权力来源的有效性。
社会和个人权力的这五种来源可以分成两大类：
组织的和个人的。
奖励权、惩罚权和正规权是建立在组织的基础上的，也就是说，组织可以给予管理人员奖励或惩罚的权威或者从管理人员那里取消这种权威。
组织还能通过改变管理人员在组织等级体系中的位置，或者通过改变工作模式、规则和程序，来改变管理人员拥有的正规权。
而参谋权和专家权则更多地依靠管理人员的自身特点，如个性、领导风格和与工作相关的学识等。
当然，在长期管理中，组织可以通过业余培训影响人们拥有的专家权，但是最终要由个体决定如何运用培训得到的知识。
有些权力的个人来源是通过组织的直接控制影响下属行为的，而另一些个人来源则更多地依靠管理人员自身特点来发挥作用。
四、权力的结构与环境来源
许多对组织权力的关注习惯于将重点放在等级关系上——管理人员对下属拥有的权力。
这种权力是重要的，但并不是权力的唯一内容。
近来，越来越多的人认为权力是一种基本的结构现象。
组织内工作和部门的划分，自然形成信息、资源和决策上的不平等，因此形成了权力的结构与环境来源。
下面我们将讨论信息与权力、资源与权力和决策与权力的问题。
信息与权力
在许多企业中，信息是非常重要的，管理人员的权力就来自于他们通过正式渠道充分了解信息的能力。
组织在本质上是运用信息制造产品满足社会需求的信息过程。
那些企业中掌握与组织目标有关的关键信息的个体、群体、部门或分公司就能拥有权力。
管理部门的一项主要职责就是运用组织内的信息，如果不能有效地运用信息，就可能产生严重的后果。
下面的案例研究清楚地表明了这一点。
案例研究：
失踪的信息
一家著名的飞机制造公司决定为竞争激烈的商业喷气机市场生产飞机。
高级管理部
门认为，取得收益的可能性远大于风险。
当机械设计和风洞试验着手开展后，中级管理部
门中的一些成员清醒地认识到，由于低估了一个重要因素的影响，当初的风险预算被认为
不超过4，而实际上很可能达到。
而且，由于缺乏设计喷气飞机的经验，引起了数不清
的困难，并且延迟了第一架样机的计划完工时间。
然而，这个已经在组织内得到的信息，
在传达到高级管理部门以前就被搁置了。
等到这个信息被允许传达到高级管理部门时，已
经明显地造成了严重的失误。
这个信息已经失去了意义，只不过证明了已经无法继续隐瞒
的事实。
公司背上了沉重的经济包袱，巨大的经济损失甚至把公司逼到了破产的边缘，员
工被大量辞退，最高管理部门的信心也开始动摇了。
当个体和群体处于这样一种地位，能够控制当前活动的信息、提供方案决策需要的信息和获取未来事件和计划的信息，他们就拥有巨大的权力去影响他人的行为。
因此，诸如信息处理中心之类的参谋与支持部门在组织中的影响力，有时候超过它们主要目标与业务活动相应的规模。
资源与权力
组织需要人员、资金、设备、原料、供应和消费者等各种资源才能维持生存。
资源对于企业的成功是绝对重要的，但资源又是很难获得的。
那些能够提供组织最难取得的资源或最关键资源的部门、群体或个人就会因此获得权力。
许多资源都可能暗中影响组织中的权力分配，而资源的重要程度取决于环境、企业目标、经济情况以及提供的产品和服务等因素。
老话说得好，“谁有金子谁决定规矩”，这话准确地表达了资源和权力的关系。
决策与权力
组织中的决策是有许多个体和群体参与的连续过程。
决策过程为个体和群体提供了额外的权力。
如果个人或部门能在某种程度上影响决策过程，就会因此获取权力。
他们有可能影响到销售目标、决策先决条件（例如，可以投入多少资源）、提供选择方案等方面。
举例来说，承担研究问题并提供行动方案的职责的部门就可能拥有很大的权力。
即使这个部门不做出最终决策，但它可以决定什么样的解决方法能受到重视，据说，纽约一位很有权势的核心政治家说过这样的话，”只要我有权力进行提名，谁来选择我并不关心”。
影响决策过程的能力是一种常常被忽略的很微妙的权力来源。
在组织或社会中，决策权并非必然掌握在最终做出选择的人手中。
最典型的例证，就是前苏联决策过程中权力的运用，所有的政治局候选人都经过执政党的精心挑选，而公民不过是排队去投票以完成职责罢了。
在这个决策过程中，究竟谁拥有决策权，是那些最终做出“选择”的人，还是那些指定候选人名单的人呢？
沟通渠道与权力
结构与环境权力的存在，不仅依靠信息、资源和决策，而且依靠在完成工作中取得协调的能力。
管理人员或管理部门需要与组织中的其他个体进行沟通。
权力的结构和环境来源一般是由三种沟通渠道构成的，每一种渠道都与已经讨论过的因素有关：
·信息沟通渠道。
要使管理有效，管理人员必须既了解正式信息，又了解非正式信息（信息就是权力）。
·供应沟通渠道。
对其他人和环境的外部影响，意味着管理人员能够引进组织需要的材料、资金，作为奖励来分配的资源，甚至还有威望等（资源就是权力）。
·支持沟通渠道。
在正式观念中，管理人员的工作必须考虑到自行决策——判断实践的问题。
管理人员必须意识到，他们能够做出决定、承担创新性的风险活动，而不必使每个决定或活动都要经过层层批准的过程。
而在非正式观念中，管理人员必须取得组织中其他重要人物的支持，他们的默许会成为他们带到各自工作单位的又一种资源（参与决策是一种权力，同时还是支持沟通渠道的重要标志）。
大量不同的环境因素会成为组织中权力的一种来源。
表一列出了一些因素。
有些时候这些貌似平凡的因素会变得相当重要，如同下面的案例所要涉及的问题。
案例研究：
助理参谋
琳达是一家相当大的金融机构总裁的助理参谋。
她和其余位参谋和研究助理在一个办公室工作。
表面看起来，研究参谋没有实权，他们的工作通常是由准备背景资料、准备进度报告的汇总分析以及向组织执行委员会成员提供一般的程序性参谋助理等工作组成。
但是，琳达的主要职责是协助总裁准备执行委员会的会议议程。
这种控制议程的权
力保证，只有总裁和参谋对报告充分准备时才会对问题进行讨论，而且只有完成了类似的
参谋工作时策略和计划才会得到执行。
这就意味着，通过控制讨论的内容与时间，使，总
裁获得了超出正式地位所赋予的权力。
只有在他事先确定基调并准备好支持他意见的材料
时，他才会把问题摆出来。
同时，其他执行人员感到提出新的题目进行讨论变得很困难。
事先规定的议程，已经为决策过程提供了参照的模式，就像许多其他程序一样。
如果其他
的执行人坚持讨论某些特定的问题，就会被认为是一种不合适、不理智的行为。
在这样的
环境条件下，琳达在影响组织决策方面，显然比许多正式级别更高的经营执行人拥有更大
的权力。
因此，总裁和琳达就牢牢掌握了影响决策结果的权力。
琳达职责中的一小部分，就使她拥有了更大的权力，远远超过根据她在组织中的地位或工作描述所做的预测。
表—1的哪些因素使琳达取得了这样有权势的地位？
图—2
五、权力与人：
下级参与者的权力
正像上面的案例显示的那样，下级参与者——在组织等级链中地位较低的职员——往往运用着巨大的权力。
权力的某些个人来源，尤其是专家权，常常存在于下属身上，并使他们能够影响上级管理人员。
尽管下级职员能够拥有个人权力，但他们影响行为的能力似乎更多地源于结构或环境因素。
表一2表明，下级参与者拥有的权力与前面讨论的权力的结构和环境来源相联系。
也就是说，由于他们在组织中的地位，他们能够控制对于决策过程有重要影响的信息和资源。
除此之外，职员的专业知识和他们的努力程度也影响他们的权力。
如表一2所显示的，下属努力和专业知识对权力的影响与他们上级管理人员的努力与专业知识有关。
举例来说，如果上级对于某项工作知之甚少，而下属却了解得很清楚，下级的权力就可能增强。
同样的，在管理人员努力不足的领域，下属可以通过更多的努力来谋求权力。
当管理人员处于希望影响他人行为的环境中时，必须在直接亩对面的影响意图和微妙的间接方法的运用之间做出选择。
如果管理人员所拥有的权力、提出的直接要求和命令或者合适的需要能够取得一致，通常会得到预期的效果。
当然，管理人员不断劝导他人按特定方式活动，也是一种更加巧妙的直接影响。
有时，管理人员却必须依赖更间接的影响方法，就像下面的案例研究所显示的那样。
案例研究：
产品经理迈德森需要车间主任麦那开始新产品X的构想，而麦那认为这种产品并不怎么样。
迈德森感到，他无法说服麦耶，因为麦耶根本不听他的。
迈德森认为，如果有足够的时间她也许能够突破障碍，但现在她却没有这么多时间，而且麦那不会仅仅由于某些交易或偏袒就开始某些他不信任的产品的构想。
由于迈德森不想冒险强令麦耶开始工作，所以他用了下面的方法。
星期一，迈德森请麦耶很尊敬的盖博给麦耶送去两份有利于产品的市场调查报告，并附了一张纸条，纸条上写着“你看到这些了吗？
我感到它们是相当惊人的，我不能确信它们完全可靠，但是⋯⋯”。
星期二，迈德森请公司一位是主要顾客的代表在电话里很自然地告诉麦耶，他听说有关产品很快会被推向市场的传言，“很高兴看到你的人像平常一样听从你的指示。
”星期三，迈德森请两位等待会议开始的工业工程师站在离麦耶3尺远的地方，并谈论产品测试的良好结果。
星期四，迈德森召开了一个讨论产品的会议，会议只邀请了麦耶以及对产品计划表示支持的受麦耶尊敬或喜爱的人员参加。
星期五，迈德森找到麦耶，问他是否愿意开始产品的工作，麦耶很高兴地答应了。
如果认为有效影响他人行为的关键仅仅是获得足够的权力并直接对人发
号施令，只能是对组织中错综复杂的权力关系的一种概括性表述。
按这种方式行事的管理人员常常是不成功的。
与此相反，有效影响他人行为的管理人员通常拥有下列特征中的一部分：
·成功的管理人员明白，获取和运用权力过程中哪些行为是正式的，哪些是非正式的。
不同来源的权力在运用时要求有不同的形式，对权力来源缺乏认识或运用错误就会破坏它的有效性。
举例来说，个体可能损害他的专家权，如果他试图在他没有足够了解的领域发挥专业作用。
如果个体的行为与那些吸引他人的性格或明显特征不一致，就会失去咨询权。
其他人一般认为拥有咨询权的人应该是完美无缺的，如果他们的行为有失误，下属或同僚就会感到背叛，这些人就会失去咨询权。
·有效管理人员了解权力的个人来源，也了解结构和环境来源，以及运用不同来源权力影响人们的最有效的方法。
举例来说，研究与开发科学家、工程师、律师或者教授等职业更容易通过专家权来影响他人。
有效管理人员常常会认识到，在权力关系中存在结构和环境问题，而且会改变自己的行为来适应实际情况。
所以，有效管理人员倾向于发展和运用各种来源的权力和影响方法，而一些不成功的管理人员过分依赖一种或少数几种权力基础。
·成功的管理人员倾向于寻找具有开拓性和有实权的管理职位。
这些工作为要求管理人员影响他人行为提供机会。
在这些职位上的成功活动，就会使管理人员取得权力。
·有效管理人员会利用成熟和自我控制来缓和他们以权力为中心的行为。
他们认识到，自己的活动影响着其他人的生活和行为。
他们并非不愿或者害怕使用权力，他们只是因为认识到影响雇员的行为是管理职责中正式而必要的内容，所以谨慎地按照原则和公平的方式运用权力，与组织需要和目标相一致。
第二节政策性行为
案例研究：
是功劳，还是政策？
劳瑞和鲍勃都是受到巨大激励的科学研究人员，在通用橡胶公司新产品开发实验室工作。
劳瑞是实验室里技术最精湛的科研人员，在过去年中她负责的几项专利为公司净赚了0万美元。
她冷静、严肃、沉默寡言。
相反的，鲍勃开朗、感情外露，他缺乏像劳瑞似的工作业绩，但是工作非常严密，尽管缺乏想象力，据说，在近几年内，鲍勃将被调到实验室的行政岗位上去。
根据实验室的政策，每年有万美元的资金，可以通过投标的方式，由提出最佳新产品开发概念的科研人员支配。
因此，劳瑞和鲍勃都准备提出建议。
每人的建议都经过精心地组织，阐述了建议被采纳后给公司和社会带来的效益，在其他科研人员看来两个建议都可能是很有效的。
两个建议都要求完全取得这万美元以取得成效，而且两个建议都要求包括重大的技术问题以及对其他人工作的提高要求。
3
提出建议以后，除了定期询问关于投标的结果，劳瑞就没有采取更进一步的措施。
而鲍勃则正好相反，他积极开展所谓公开活动争取对他建议的支持。
鲍勃向劳瑞和其他人
员承认了自己的意图，就开始抓住所有可能的机会，向影响决策的个人指出他的建议的优
势。
这种公开活动如此有效，以致于在非正式压力影响下，这些权威人士决定采用鲍勃的
建议。
这样，鲍勃的建议得到资助，而劳瑞的则没有。
这部分将讨论类似鲍勃的行为是否能被描述为政策性的，以及如何区分组织中的政策性决策、活动和非政策性行为。
对于组织而言，资助鲍勃的建议（因此取消了对劳瑞建议的支持）的决策是否是最佳投资尚不清楚，这取决于计划制定、劳瑞的建议获得资助后的工作情况、鲍勃和劳瑞在公司内未来的发展道路以及其他无需辨别的一些困素。
唯一清楚的就是，政策性行为并非必然会损害组织。
有时它能够满足个体和组织一致的正式需要。
在任何事情中，管理人员都必须明了政策性行为，因为这类行为在组织中经常发生。
一、组织政策
组织政策包括组织内的个体和群体获取、运用、开发权力和其他资源的活动，以便在遇上不确定或者下一致的选择时争取最有利的结果。
群体和个体的政策性行为是由这样一些意图组成的，包括影响他人行为与组织中事件过程以保护个人投资、满足个人要求、实现个人目标。
按照这样的方法描述，几乎所有的行为都可以认为是政策性的。
作为政策性行为，一般暗示着个体或群体从其他雇员、群体或组织的代价中取得了一些有益的教训这样的判断。
在什么构成组织政策的问题上，人们常常是以自我为中心，并且十分短视的。
例如，雇员也许会认为他们自己的行为是为了维护正式权力和投货，而把具他人的类似行为称为“玩弄政策”。
管理人员必须认识到组织中存在大量的政策性行为是不可避免的。
在人们表现权力的环境中，必须完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、决策和行动的区别，就是政策性行为的结果。
许多因素都可能增加组织中政策性行为的发生概率，这些因素包括目标分歧、目标不明确、对组织和问题的不同看法、对形势判断的不同信息以及分配稀缺资源的要求等等。
虽然，如果每个人都能了解对于组织和个人来说什么是最好的结果，资源可以不受限制地使用，人们对于目标及如何实现它们取得完全一致的意见，也许组织里就不会再有政策性行为存在：
但是，预先了解行动的最佳方式常常是不可能的，资源不
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