人力资源管理期末考试简答题集资料讲解.docx
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人力资源管理期末考试简答题集资料讲解
简述人力资源管理的目标。
答、第一，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
第二，通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在是实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
第三，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
简述人力资源规划的目标。
答、1）、获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员
2）、充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作——如招牌、培训和开发等
3）、能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人类资源管理方面的支出。
4）、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。
5）、建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍
6）、减少组织在关键技术环境对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层人员对人力资源管理的重要性。
试论人力资源在社会财富创造过程中的作用。
答案要点：
人力资源和自然资源一样不仅是社会财富的源泉，而且人力资源在社会财富的创造过程中，起着决定性作用。
（1）人力资源是自然资源转换为社会财富的决定因素。
社会财富是由对人类的物质和文化生活具有使用价值的产品构成。
自然资源并不具有这种有用性，人们只有通过劳动即人力资源的消耗来引起、调整和控制人与自然之间的物质变换过程，使自然资源变成为财富。
（2）人力资源是社会财富多寡的决定性因素。
人力资源量等于劳动者人数和它的能力水平的乘积。
当劳动者的劳动能力一定时，投入社会财富创造过程的人数多，则“变换”出来的财富就多，反之，就少；当劳动者人数一定时，劳动者劳动能力提高，则“变换”出的财富就多，反之，就少。
（3）人力资源是社会财富多样化的决定性因素。
人们丰富多彩的生活，需要丰富多彩的使用价值即有用物来保证。
而多种多样的有用物是靠拥有多种多样劳动能力的劳动者在生产过程中创造出来。
（4）人力资源是社会财富增值的决定性因素。
一旦财富转化为商品，财富就不仅表现为有用物，而且表现为价值，即无差别的人类社会劳动的凝结。
复杂劳动是倍加的简单劳动。
提高劳动者的劳动技能，从而提高劳动的复杂程度，是增加商品价值的决定性因素。
人力资源管理与传统人事管理有什么区别？
答：
人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在：
（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。
（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。
而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。
（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。
实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。
简述编制人力资源规划的步骤。
答：
（1） 编制职务计划。
包括组织的结构、职务设置、职务描述和职务资格等内容。
（2） 编制人员配置计划。
包括人员数量、人员职务的变动、职务空缺数量的补充方法。
（3） 编制人员需求计划。
包括职务名称、人员数量、希望到岗的时间等。
（4） 编制人员供给计划。
包括招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划等。
（5） 编制人员培训计划。
包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
（6） 编制费用预算计划。
包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其他非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。
（7） 编制人力资源政策调整计划。
包括招聘政策、员工培训政策、绩效考评政策、薪酬福利政策等。
如何理解人力资源规划与组织发展战略间的关系？
答：
人力资源规划是组织为实施其发展战略、实现其战略目标而制定的，因此，人力资源规划
是组织战略的重要组成部分。
（1）组织战略对人力资源规划的制定具有导向作用。
是为了确保组织的战略目标的实现而制定的一种辅助性的规划。
（2）组织战略对人力资源规划过程具有制约作用。
比如说，组织的一般经营计划制约着人力资源的战术计划。
（3）人力资源规划为组织发展战略的实施提供了人力保障。
人力资源规划平衡组织的人力资源的供给与需求，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选。
（4）人力资源规划有助于组织战略目标的进一步完善。
人力资源规划有助于组织以发展的视角完善组织的战略目标，从而增强组织对环境的适应能力，提高组织的核心竞争能力。
简述人力资源管理活动所包含的主要内容。
答：
（1） 工作分析：
是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。
（2） 人力资源规划：
制定人力资源招聘、调配、培训及发展计划等必要的政策和措施。
（3） 员工招聘：
招聘与选拔、录用与配置等工作。
（4） 员工培训：
培训和开发是训练员工的过程。
（5） 职业生涯管理：
帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。
（6） 绩效考核：
衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传达给他们。
（7） 薪酬管理：
制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。
（8） 劳动关系：
劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生的关系。
简述加强人力资源成本管理的意义。
答、第一，合理利用人力资源，提高企业效益
第二、加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率
第三，有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润
第四，有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控。
简述人力资源需求预测的步骤。
答：
（1）预测现实的人力资源需求。
包括确定职务编制和人员配置；统计缺编、超编；分析现职人员任职资格和条件；审视和修正统计结果，从而确定现实的人力资源需求。
（2）预测未来人力资源需求。
包括预测确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门需要增加的职务数和任职人数，并进行统计汇总，从而得出未来人力资源需求。
（3）预测未来流失人力资源需求。
包括对于预期内的退休人员进行统计；根据历史数据，对于未来可能发生的离职率进行预测；将统计和预测结果进行汇总，即得出未来流失人力资源需求。
（4）预测企业整体人力资源需求。
将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求的结论进行汇总，即得出企业整体人力资源需求预测。
论述人力资源需求预测的方法。
答案要点：
目前国内外对人力资源需求进行预测的方法和技术，常用的有如下几种：
（1）经验预测法。
经验预测法也叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测，具体的方法是根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力等进行预测。
（2）德尔菲法。
德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构方法。
（3）趋势分析法。
趋势分析法的基本思路是：
确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。
在运用这种方法时，可以完全根据经验进行估计，也可以利用计算机进行回归分析来作出预测。
在工作分析的准备阶段主要解决什么问题？
答、1、获得管理层的核准；2、取得员工的认同；3、建立工作分析小组；4、明确工作分析的总目标和总任务；5、明确工作分析的目的；6、明确分析对象；7、建立良好的工作关系
试述工作分析的意义。
答、一是为人力资源管理各项功能决策提供基础；二是通过对人员能力、个性等条件的分析，达到人尽其才的效果；三是通过对工作职责、工作流程的分析，达到才尽其职的效果。
四是通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调；五是科学评估员工的绩效，有效激励员工。
简述工作分析对企业人力资源管理的作用。
答：
工作分析是人力资源管理工作的基础和起点。
（1）增加人力资源规划的准确性和有效性。
人力资源规划过程中的这一类工作必须通过工作分析来完成。
（2）有助于人员的招聘、甄选和任用。
工作分析能够明确组织各个工作岗位的近期和长期的目标、阐明工作任务的静态和动态特点并进而提出对工作者的任职要求。
（3）为员工培训和开发提供客观依据。
可以明确任职者必备的技能、知识和各种心理条件的要求。
（4）有助于员工的职业生涯发展。
为员工在组织内的发展指明合适的职业发展路径。
（5）为绩效管理提供客观的评价标准。
可以保证绩效管理的公平、公正、公开。
（6）保证薪酬的内部公平性。
工作分析是组织建立合理报酬制度的重要依据。
什么是工作分析？
在情况下需要进行工作分析？
答：
工作分析是对组织中某一特定工作或职务的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。
有下列几种情况最需要进行工作分析：
（1）创建新的组织。
对于新成立的组织要进行工作分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。
（2）组织战略调整。
一个组织在发展过程中必然会因为内外环境的变化而导致组织战略的调整。
这就需要组织根据变化的情况对工作进行重新分析。
（3）组织创新。
当组织面临重大创新，比如，技术革新、流程再造、新的管理制度和管理规范的制定等，都需要重新定岗、定员，以便使工作分析适应组织变革的要求。
简述工作分析的程序和各阶段的主要工作内容。
答：
工作分析是对组织内部各项工作系统分析的过程，包括三个阶段。
（1）前期准备阶段：
主要工作包括了解工作职务的基本特征、选择工作分析人员、制定分析工作的具体计划方案。
（2）收集分析阶段：
工作分析的具体实施阶段，包括实际收集与分析整理两个环节。
（3）结果整合阶段：
分析的结果要整理成书面的文件，形成工作分析的最终结果，即工作说明书和工作规划。
简述职业生涯规划的步骤。
答：
（1） 确定志向。
志向即一个人为之奋斗的最终目标，是事业成功的基本前提。
（2） 自我评估。
包括对人生观、价值观、受教育水平、兴趣、特长、性格、技能、智商、情商、思维方式、思维方法等进行分析评价。
（3） 内外环境分析。
做到在复杂的环境中趋利避害。
（4） 职业的选择。
包括性格与职业的匹配；兴趣与职业的匹配；特长与职业的匹配；内外环境与职业的相适应等。
（5） 职业生涯路线的选择。
是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向发展。
（6） 设定职业生涯目标。
职业目标的设定，是职业生涯规划的核心。
（7） 制定行动计划与措施。
包括工作、训练、教育、轮岗等。
（8） 评估与调整。
择己所好、择己所长、择世所需、择己所利。
试述结构化工作分析方法。
答：
结构化工作分析方法包括职位分析问卷法（PAQ）、美国劳工部工作分析程序和功能性工作分析方法。
具体来讲：
（1）职位分析问卷法（PAQ）。
职位分析问卷是由麦考密克、珍纳尔和米查姆设计的。
它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础。
①职位分析问卷的项目。
职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成，这些项目可分为六个方面：
信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情景与职务关系以及其他方面。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：
信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
③职位分析问卷的优缺点。
它真正的优势在于，问卷的实施者可以根据是否负有决策/沟通/社会方面的责任、是否执行熟练的技能性活动、是否伴随有相应的身体活动、是否操纵汽车/设备和是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。
职位分析问卷的不足之处在于没有对职位的特定工作活动进行描述，且可读性不强。
（2）美国劳工部工作分析程序。
它是由美国劳工部所采用的工作分析方法，核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物三者之间的关系来进行等级划分。
其基本程序为①清理出任职者在信息、人、物这三个维度上有哪些基本活动，并予以归纳总结；②根据目标职位的任职者在理论上需要哪个层次的活动，并赋予相应的分数；③这三项的分的总和就成为此项工作的等级划分的基础。
（3）功能性工作分析方法。
功能性工作分析方法不仅仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类，它还考虑以下四个因素：
①在执行工作时需要得到多大程度的指导；②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；③完成工作所需要具备的数字能力有多高；④执行工作时所要求的口头及语言表达如何。
试述组织参与职业规划的意义和作用。
答：
组织的发展依靠个人的发展，组织通过引导、帮助和协调员工的职业规划，能提高员工的工作质量，形成积极向上的工作态度并增加他们对企业的忠诚度。
关注员工职业规划的组织在吸引人才上更具优势。
有效的组织职业规划能够把组织的需要转化为员工个人的需要和自己要求开发的职业目标，既获得很高的个人满意度，又取得良好的组织绩效。
现代企业能否赢得员工献身精神的关键因素之一，就是能否与员工确立共同的目标，达成一致，使员工感到企业、部门的发展目标与个人的发展目标息息相关，从而激发他们的主动性、成就感和创新意识。
主持绩效面谈的管理人员应该注意哪些问题？
答、1、真诚，建立和维护信任关系
2、谈话要直接而具体
3、双向沟通，多问少讲
4）、提出建设性意见
试述绩效考评中可能存在的问题。
（一）考评本身方面的问题
1）考评标准不严谨。
2）考评内容不完整。
3）考评方法选择不当。
4）考评结果的反馈方式不当。
（二）考评人员方面的问题
1）晕轮效应。
晕轮效应也称“光环效应”，是指考评者在对被考评者进行评价时，对被考评者的某种要素评价较高或较低，将导致对其所有的其他要素也评价较高或较低。
2）宽容或苛刻倾向。
宽容倾向指考评中所做的评价过高。
苛刻倾向指考评中所做的评价过低。
3）居中倾向。
居中倾向也称平均倾向或调和倾向，是指大多数员工的考评结果都居于“平均水平”的同一档次，并往往是中等或良好水平。
4）近因效应。
近因效应是指考评者只看到考评期末一小段时间内的情况，而对整个考评期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“全”，使考评结果不能反映整个考评期内的员工绩效表现的合理结果。
5）对照效应。
对照效应是指由于考评者对某一员工的评价受到之前的考评对象的结果的影响，而使该员工的绩效考评结果有误差。
6）首因效应。
首因效应也称优先效应，是指考评者通常会根据所获得的关于被考评者的最初信息来评价其绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。
7）感情效应。
人与人之间的感情有好有坏，在考评过程中，考评人员也容易受到感情因素的影响。
8）偏见误差。
偏见误差是由于考评者对被考评者的某种偏见而影响对被考评者的正确评价而造成的误差。
.要尽量避免这些问题，可以注意以下几点：
首先，要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免；
其次，要根据需要正确地选择绩效评价工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用；
再次，要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训，比如要挑选正直、公正的考核者，同时要对考核者如何避免晕轮效应、居中趋势以及偏松偏紧倾向进行培训。
最后，要排除一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等。
请分析，绩效考核应遵循什么原则？
答：
（1） 透明公开原则。
包括考核的目标、标准和方法公开；考核的过程公开；考核的结果公开。
（2） 客观公正考核原则。
坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效考核指标体系。
（3） 多层次、多渠道、全方位考核原则。
应多方收集有关信息，建立起多层次、多渠道、全方位的考核体系。
（4） 经常化、制度化原则。
有利于调动、保持员工工作的积极性，有利于激发员工改进工作、提高质量的强烈愿望。
（5） 与企业文化与管理理念一致原则。
考核内容是企业文化与管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：
企业鼓励什么、反对什么，给员工以正确的引导。
试分析，做好绩效考核工作需要有哪些配套措施？
答：
（1） 完善公司治理结构，理顺权责关系。
企业内部的组织结构须清晰、员工的职责须分明。
（2） 合理的分配奖惩机制。
绩效考核系统的有效性要真正地发挥牵引和激发作用，就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥问题。
（3） 以绩效为导向的业务工作流程。
建立标准的业务流程规范是十分必要的。
（4） 预算管理评估机制。
预算管理的流程、预算指标分解的合理性以及预算控制的严格程度等都会影响企业绩效考核标准的制定和考核流程。
（5） 其他与绩效考核相配套的环节。
企业内部信息平台的建立。
考评激励有何作用？
答案要点：
从考评激励的心理过程分析，考评具有以下几方面的作用：
（1）导向作用。
考评具有目标导向功能。
由于考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某一方向发展。
（2）反馈调节作用。
考评激励的一个重要作用，就是促使反馈调节，让人们知道自己的行为是否偏离要求，是否符合规范，要作什么修正，以及如何修正等。
（3）强化作用。
强化有“正强化”和“负强化”两种。
通过考评，工作成绩得到肯定，人们会看到自己的社会价值，增强工作热情和责任感，从而激发进一步努力的动机，这就是“正强化”。
反之，如果得到较差的评价，通过正确引导，也会激起改正缺点错误和重新做好工作的动机，这为“负强化”。
为保证绩效考核的公正性、准确性、客观性，在考核中应采取哪些限制方法？
答案要点：
所谓绩效考核的限制方法是指为了使考核做到客观、公正、准确，而对考核等级或计分进行的合理限制。
其目的在于防止滥列优等人数，或防止将被测者某一方面的成绩优劣作为考核的最主要依据。
常用的限制方法有：
（1）同分限制法。
这种方法要求同一分数的人数应有限制。
（2）常态分配法。
关于能力研究的成果证明，我们在分析任何一种个体特征差异时，只要选取的样本足够大，只要符合随机抽样原则，个体差异的分布就会呈现常态分布。
组织内个体成员的工作绩效的差异也会呈现这种状态，即：
优秀者少，良好者多，劣等者少。
这样就可以设定一个分数为常态分布中央的理想高点，使考核分数在此高点的两边依序往下排列。
根据这一原理，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一员工进行不同的评分，但总分数不能超出配赋分数。
这种方法可以防止各单位滥列优等人员。
（3）群体绩效限制法。
这种方法要求在确定某一单位职工绩效优等人数或考核分数时，根据这一单位总体年度绩效而定，群体工作绩效好，则考核优秀人数或配赋分数也较多。
其方式主要有等级和人数限制法、配赋分数限制法和配赋分数相等法三种。
简述一个良好的绩效计划的内容。
答：
通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：
（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
（2）达到目标的结果是怎样的？
期限有何安排？
（3）如何评价这些结果是好是坏？
（4）如何收集员工工作结果的信息？
简述绩效信息的收集方法。
答：
绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：
（1）观察法：
即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
（2）工作记录法：
员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
（3）关键事件法：
就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。
关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。
（4）相关人员反馈法：
管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
简述榜样对个体产生影响的过程。
榜样对个体的影响包括四个过程：
（1）注意过程：
只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会向榜样学习。
人们倾向于最受那些有吸引力、反复出现、人们认为重要或者与自己相似的榜样的影响。
（2）保持过程：
榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。
（3）动力复制过程：
个体通过观察榜样而看到一种新行为后，观察必须转化为行为。
这一过程表明个体能够执行榜样的活动。
（4）强化过程：
如果提供了积极的诱因和奖励，将会激发个体从事榜样的行为。
人们对被强化的行为将会给予更多的关注，习得的更好，表现的更频繁。
简述培训课设计的注意事项。
答、一是培训课程的效益和回报；二是培训对象的特点；三是培训课程的岗位相关性；四最新科学技术手段的发挥
如何进行培训需求分析？
培训需求分析，就是指组织为实现其目标要求，对组织的培训活动所进行的一种系统分析。
从企业组织层面角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层面进行分析。
（1）组织层面分析
组织层面分析指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
企业组织层面的培训需求反映的是某一个组织的员工在整体上是否需要进行培训。
涉及到能够影响培训计划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、对组织的外部环境和内部环境进行分析等方面。
（2）工作岗位层面分析
工作岗位层面分析又称为作业层面分析，指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。
具体要分析两方面内容：
第一，要分析员工完成工作与标准的差距及其原因；第二，要分析员工技能水平、差距及原因。
工作岗位层次分析决定了培训的内容。
（3）个人层面分析
个人层面分析是指将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。
个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。
所要评价的内容主要包括以下几项：
①员工个人考核绩效记录②员工的自我评价③知识技能测验；④员工态度评价，等等。
试述针对不同职位的员工培训内容的针对性。
答、1、上层管理者的职责是对整个企业的经营管理全面负责，他们的知识、能力、品格、态度对企业经营成败关系极大。
2、基层管理人员在企业中处于桥梁位置，向下传达上层管理者的意图，执行上层管理者的命令，对上又要代表员工的了利益，表达他们的愿望，而且大多数基层管理者都是从业务岗位走向管理岗位的，比较缺乏经验，要着重培养他们的管理技能和有效工作的方法。
3、会计师、工程师、经济师等各类专业人员各有自己的业务活动范围，他们容易局限于自己的专业，与其他专业人员之间缺乏了解和沟通。
一方面要更新他们的知识，提高他们的技能；另一方面又要培养他们的大局观念，促进不同专业人员之间的协调与合作
4、一般员工是企业的主体，是各项工作的实际操作者，应根据工作说明书和工作规范的要求，培训他们的操作技能，以保证工作任务的顺利完成。
请分析培训对企业有何重要意义？
答：
（1） 员工培训是现代企业适应科技迅猛发展、环境快速变化和市场激烈竞争的需要。
（2） 员工培训有利于提高企业的效益。
高质量的培训是一种回报率很高的投资。
（3） 员工培训有利于减少员工的流动率和流失率。
有助于强化员工的敬业精神和对企业的忠诚度。
（4） 员工培训具有激励员工的作用。
会更加主动应用和发挥所学知识并施展其创造力，为企业做出更大的贡献。
（5） 员工培训有利于塑造企业文化。
培训的总体效果良好，有利于企业文化建设和塑造更完美的企业形
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