企业培训体系概述.docx

企业培训体系概述.docx

《企业培训体系概述.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业培训体系概述.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业培训体系概述

企业培训体系概述

　　企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

　　培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。

　　培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

　　培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

企业培训体系的特征

（1）以企业战略为导向。

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。

企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。

有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

　　（3）充分考虑员工的自我发展的需要。

按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。

按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。

有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

企业培训体系的建立

（一）良好的软环境是企业培训体系建设获得有效进展的前提

　　培训业内流传着这样一句话：

培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。

这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的地位。

在很多企业，高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与经营管理工作发生冲突，往往最先让步的还是培训。

所以，要进行完善的培训体系建设，首先必须有高层领导的高度重视和关心，最好由一把手亲自抓，这样才能在人力、财力和物力上获得足够的保障。

　　美国通用电气公司（GE）的人才培养机制一直为世界所称道。

GE之所以能有今天，是与公司高层对培训和人才培养的重视分不开的。

GE董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇，在GE全球前500名经理人员大会上讲到：

GE成功的最重要的原因是用人。

他认为，他最大的成就是关心和培养人才。

韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台，为他们授课。

（二）企业各部门要承担起在培训体系建设工作中各自相应的职责

　　培训体系建设是一项系统工程。

公司相关的管理层要承担起相应的职责。

高层领导主要是从宏观上加以把握和调控，根据公司发展需要，确定人员培训政策和相应的制度条例，把人员培训纳入公司用人体制。

在培训需求分析和训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。

　　培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门要在充分了解公司发展战略和培训政策、方向的基础上，从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。

　　（三）要有具备自身特色的高质量的课程系列

　　课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到“顾客”的满意度高低，也决定着培训的质量。

企业课程体系中应包含哪些内容，这取决于企业赋予培训部门的任务和职责。

一般来说，培训的任务可分为三个方面：

1、丰富专业知识　2、提高业务技能　3、改善工作态度。

通过培训使职工的素质水准和工作能力进一步符合企业期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务；帮助解决企业经营管理业务中的实际问题,促进企业的生产发展和服务升级。

　　课程的项目组合和培训方式的选择要丰富多样，既要有专门培养高层管理人才的类似于“接班人计划”的“核心管理团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“后备青年人才”项目；既要有用来帮助新进广大学生顺利完成从学生向合格员工转变的“入职辅导”项目，也要有用来帮助员工尽快掌握新技能的“岗位业务培训”项目。

　　（四）要建立一支稳定的、专业或兼职讲师队伍

　　企业内部工种多，人员多，特别是零售企业，涉及的产品、业务种类繁多，企业培训部门不可能承担所有培训授课，所以培训中心应主要起组织管理作用。

不同的工种、不同的技术岗位应配备相应的兼职教师，主要以教授新技术、新知识为主，同时在班组建设中进行常规辅导。

　　企业内部兼职讲师在公司培训工作中具有多方面的优势：

他们有丰富的实务经验，熟悉公司文化，培训安排的协调性好、时间灵活，熟悉公司内部的专用沟通语言，容易与学员进行交流，培训成本低，而且，培养内部讲师，有助于公司形成学习型组织的氛围。

　　培训管理部门和相关职能部门应共同承担起企业兼职讲师队伍建设的任务，发现和培训企业内的优秀骨干充当兼职培训师。

在内部兼职讲师队伍建设方面，应注意下面几个问题：

　　1、组织定期的教研活动，提升讲师的授课水平；2、督促讲师做好授课内容的整理，形成系列教材，提炼并整合经营管理和操作技能方面的知识和经验，推动企业内部知识整合；3、建立激励机制，将培训职责与工作职能、晋升机制相结合，激发兼职讲师对培训工作的热情和参与课程开发的积极性；4、慎选人员，保持队伍的相对稳定。

企业培训体系的建立步骤

　　[1]首先进行培训需求分析――即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：

企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。

组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。

员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容：

　　组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。

通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

　　人员分析――确定那些人需要培训。

包括分析：

查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。

还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。

确定谁需要培训。

确定员工是否作好培训准备。

　　工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

　　在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。

而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

　　其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

　　在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。

培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。

培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。

在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

　　第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：

培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

　　课程规划包括：

明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

　　资源选择包括：

教材教具、课程选择、场地、讲师。

课程选择主要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。

与课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部，选择讲师应依据课程目的与目标出发，参照以下标准进行――专业能力、教学能力、教学热情、工作量：

是否会因为太忙碌以至於降低教学质量。

接着是对培训场地的选择――场地人数容纳量、光线明暗度、设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安静不受干扰等。

最后选择教材和教具的选择。

　　教学设计与学员手册编制：

既设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

　　第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等；

　　第五，培训成果转化与评估――培训成果转化方式、过程监测和效果评估等。

　　成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节，正如大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。

效果转化应从塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。

　　培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。

培训评估一般分为四个层次，学员反应――授课满意度；学员收获――授课吸收程度；学员应用――实际应用程度；成果与影响――对个人与组织的成果。

编辑本段企业培训体系的重要性

　　企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。

具体来说，建立培训体系的意义有以下几点：

　　1、减少培训投资的浪费

　　企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。

这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。

因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。

　　2、通过提升员工的技能来提高工作绩效

　　培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。

因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点（如培训使员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等），完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

　　3、使培训目标与企业经营战略更好地结合

　　企业的经营战略是一项综合了企业的目标、政策和行动计划的规划。

战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。

经营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。

为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。

而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。

只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要。

企业培训体系的运行

（一）建立和健全激励员工参与培训的机制

　　虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利的，因为学习毕竟是一项需要付出时间和精力的事情。

尤其是我国现有的很多大型零售企业中，有相当一部分的员工并未意识到提升自我竞争力的重要性。

所以，如何解决员工从“要我培训”到“我要培训”的观念转变，是首先需要解决的问题。

机制约束是提高员工参与积极性的一个有效方法。

下列制度对于培训体系的运行是必须的：

　　1、培训计划制度

　　把培训工作纳入到公司工作的总体计划中，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。

　　2、培训上岗制度

　　制定先培训后上岗的持证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过培训。

不合格者不得上岗。

　　3、培训奖惩激励制度

　　把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、提薪的重要依据。

对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。

形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制，保证“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。

　　4、培训课时考核制度

　　规定所有员工每年都要参加一定学时的培训，根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准。

规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。

　　5、培训经费单列制度

　　培训要有一定的经费保证。

要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。

培训经费要随着公司的发展、利润的增长而逐步提高。

（二）重视培训考评和训后质量跟踪

　　企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。

也就是通常所说的：

培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。

所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。

要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。

成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。

　　培训后，还要进行质量跟踪。

在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。

质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。

质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。

如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：

设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。

使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。

　　（三）完善培训管理责任制

　　任何制度的推行，都必须把管理责任落实到人才会有效。

为了保证企业培训体系的良性运行，企业要考虑建立相应的责任制，如推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制，在年终进行综合考评，凡培训工作开展不好的单位，对主管领导进行一定的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，培训工作才能见效。

　　（四）加强培训费用的合理控制

　　培训经费的管理要做到专款专用，履行培训经费预算决算制度，确保各培训项目的经费保障。

应按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费。

要科学调控培训的规模与速率。

培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次，实施有计划有步骤的培训。

培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。

在培训经费相对紧张的情况下，如何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。

把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。

企业培训存在的问题

　　1、需求迫切：

1996年，只有2%的国内国营、民营企业采用外来培训，主要是大学教授。

到2001年底约有85%以上的国内国营、民营企业需要引进培训，而且倾向于请国内外培训机构。

　　2、不知信谁：

据统计，有21%的总经理及高管、43%的部门经理看到通知后，随手扔掉。

报纸、刊物、网上登载各类培训课程，无法选择，只好盲目选择。

　　3、左评右测，拼命杀价。

　　4、只要过程，不求结果。

　　5、试探上马，培训前准备工作往往忽略面对面沟通及针对性方案，培训师心里没底。

　　6、片面看待培训师，褒贬不一，毁誉参半。

企业培训风险的防范

　　培训不仅是一项见效慢的投资，而且是一项高风险的投资。

培训的风险主要体现在下述几个方面：

　　1、培训对象选拔工作的风险：

培训对象选择错误，会造成预期目标难以达到，形成浪费。

　　2、培训效益回报风险：

培训效益的体现总是具有一定的滞后性，如果此时企业进行战略调整，如转产、工艺改造等，就可能使正在培训或刚培训完的知识和技术过时，形成浪费，就会使培训没有回报。

　　3、专业技术保密难度增大的风险：

任何一个企业在生产经营过程中，总有自己的管理经验和专有技术。

专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理，才能使之转化为生产力和具体的产品。

这就是通过培训使参与这一工作的人员掌握。

显然，掌握的人越多，保密难度越大。

　　4、人才流失的风险：

员工经过培训必然提高知识水平和工作技能，无疑提高了自身的价值，增强了自身的社会竞争力，具有了更强的适应能力。

如果其个人的回报要求在企业得不到满足，跳槽的可能性会增加。

　　5、培养竞争对手的风险：

企业员工培训的目的就是为企业所用。

如果人才流失，他所去的企业大多数都是本企业的竞争对手，由于对企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用，对本企业形成潜在的威胁。

同时由于“跳槽”人员的待遇必然高于其在原企业时待遇，对在本企业的人员必然造成负面影响。

　　所以，企业在完善培训体系的同时，一定要建立相应的留才机制，做好风险防范。

　　企业的兴衰与每一个员工的利益息息相关，而员工的素质高低又是制约企业发展的命脉。

在追求利润最大化的环境条件下，企业培训的成功与失败，同样关系着企业的兴衰和成败，所以有竞争头脑、有战略眼光的企业一定会注重经济效益和人员培训两手抓，强调提高效益靠人才，人员培训出效益的观点。

而完善的企业培训体系，是企业培训工作持续有效开展的途径和保证，它不仅关系着员工的职业生涯发展，同样也左右着企业的发展。

企业培训体系建设的技巧

　　1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。

　　2、设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。

　　3、定期举办培训征文活动：

规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开评选，选出前三名进行表彰。

　　4、举办“心得报告评选”：

将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。

　　5、实施“月度优秀讲师”奖励：

对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。

　　6、实施“月度优秀部门”评选：

对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗），

　　7、实施“月度优秀学员”评选奖励：

对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。

　　8、制定“行动计划”：

要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。

　　9、与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。

　　10、结合培训工作的实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行！