信息系统项目管理师案例分析及参考答案word版.docx
《信息系统项目管理师案例分析及参考答案word版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统项目管理师案例分析及参考答案word版.docx（100页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
信息系统项目管理师案例分析及参考答案word版
2005-2014年信息系统项目管理师考试案例分析及答案
2005年上半年1LBHwwkd。
2005年下半年5jzTiUbR。
2006年下半年12iWUQSGJ。
2007年下半年179ceRc7n。
2008年上半年21lOUD9Ur。
2008年下半年25NkSGhfr。
2009年上半年29te3qxzu。
2009年下半年330PVwoCW。
2010年上半年372eNtK7K。
2010年下半年41XSZmfGp。
2011年上半年46DZDfWEo。
2011年下半年51UzusbOs。
2012年上半年559Tg1QlM。
2012年下半年63cxk5LiI。
2013年上半年68BVnQJAV。
2013年下半年74sUZso27。
2014年上半年80mbxplN5。
2014年下半年86KzFz9hj。
2005年上半年
试题一（25分）
阅读下列人力资源管理问题得叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸得对应栏内。
【说明】
M就是负责某行业一个大型信息系统集成项目得高级项目经理,因人手比较紧张,M从正在从事编程工作得高手中选择了小张作为负责软件子项目得项目经理,小张同时兼任模块得编程工作,这种安排导致软件子项目失控。
M0rD8Cn。
【问题1】（4分）
请用150字以内得文字,分析导致软件子项目失控得可能原因。
【问题2】（9分）
请用200字以内得文字,说明您认为M事先应该怎么做才能让小张作为子项目得项目经理,并避免软件子项目失控？
cG0Br7U。
【问题3】（12分）
请用400字以内得文字,概述典型得系统集成项目团队得角色构成？
叙述在组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队方面所需得活动,结合实例说明。
vkTMEAa。
试题二（25分）
阅读以下关于变更得叙述,回答问题1至问题3。
【说明】
在一个正在实施得系统集成项目中出现了下述情况:
一个系统得用户向她所认识得一个项目开发人员抱怨系统软件中得一项功能问题,并且表示希望能够进行修改。
于就是,该开发人员就直接对系统软件进行了修改,解决了该项功能问题。
针对这样一种情况,请分析如下问题:
MRt4f25。
【问题1】（5分）
请用150字以内得文字,说明上述情况中存在着哪些问题？
【问题2】（10分）
请用300字以内得文字,说明上述情况可能会导致什么样得后果？
【问题3】（10分）
请用300字以内得文字,说明配置管理中完整得变更处置流程。
试题三（25分）
阅读以下叙述,从合同管理、过程控制、项目沟通管理得角度,回答问题1至问题3。
【说明】
假设某项目得主要工作已经基本完成,经核对项目得“未完成任务清单”后,终于可以提交客户方代表老刘验收了。
在验收过程中,老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但就是随着时间得推移,客户得问题似乎不断。
时间已超过系统试用期,但就是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都就是客户方曾经提出过,并实际上已经解决了得问题。
时间一天一天地过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能结项,才能得到最后一批款项。
lRuxTUD。
【问题1】（9分）
请用200字左右得文字,分析发生这件事情可能得原因？
【问题2】（7分）
请用200字以内得文字,说明现在张斌应该怎么办？
【问题3】（9分）
请用200字以内得文字,说明应当吸取得经验与教训？
【参考答案】
试题一
[问题1] （每答对1点得1分）
1、小张缺乏足够得项目管理能力与经验。
2、小张身兼二职,精力与时间不够用,顾此失彼。
3、小张没有进入管理角色,只关注于编程工作,疏于对项目得管理。
4、高级项目经理对小张得工作缺乏事先培训与全程得跟踪与监控。
[问题2] （每答对1点得3分,最多9分）
1、事先要制订岗位得要求、职责与选人得标准,并选择合适得人选。
2、高级项目经理应对小张得工作进行全面估算,如果小张得负荷确实过重,需要找人代替小张当时正在从事得技术工作,解决负载平衡问题。
3、要事前沟通、对小张明确要求、明确角色得轻重缓急,促使小张尽快转换角色。
4、上级应该注意平时对人员得培养与监控。
[问题3]
1、针对选定得项目,根据项目得特点,需要得角色如下:
（每答对1点得1分）
（1）管理类岗位,如项目经理;
（2）工程类,如系统分析师（架构师）、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员;
（3）行业专家;
（4）辅助类,如文档管理员、秘书等。
2、结合实际项目,叙述进行如下活动得经验:
（1）组建项目团队,明确责任（制订责任分配矩阵）。
（2分）
（2）建设项目团队。
（每答对1点得1分）
① 提高项目团队成员得个人绩效。
②提高项目团队成员之间得信任感与凝聚力,以通过更好得团队合作提高工作效率。
（3）管理项目团队。
（每答对1点得1分）
① 跟踪个人与团队得执行情况、提供反馈;
②协调变更,以提高项目得绩效、保证项目得进度;
③项目管理团队还必须注意团队得行为、管理冲突、解决问题;
④评估团队成员得绩效。
FJqc3j9。
试题二
[问题1]
上述情景中存在得主要问题有:
1、对用户得要求未进行记录;
2、对变更请求未进行足够得分析,也没有获得批准;
3、在修改过程中没有注意进行版本管理;
4、修改完成后未进行验证;
5、修改得内容未与项目干系人进行沟通。
[问题2]
由于上述问题得存在可能导致如下后果:
1、缺乏对变更请求得记录可能会导致对产品得变更历史无法追溯,并会导致对工作产物得整体变化情况失去把握。
2、缺乏对变更请求得分析可能会导致后期得变更工作出现工作缺失、与其她工作不一致等问题,对项目得进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
3、在修改过程中不注意版本管理,一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原,造成成本损耗与进度拖延;另一方面,对于组织财富与经验得积累也就是不利得。
4、修改完成后不进行验证则难以确认变更就是否正确实现,为变更付出得工作量也无法得到承认。
5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人得工作之间出现不一致之处,进而影响项目得整体质量。
[问题3]
变更管理得基本流程就是:
1、 变更申请。
应记录变更得提出人、日期、申请变更得内容等信息。
2、变更评估。
对变更得影响范围、严重程度、经济与技术可行性进行系统分析。
3、变更决策。
由具有相应权限得人员或机构决定就是否实施变更。
4、变更实施。
由管理者指定得工作人员在受控状态下实施变更。
5、 变更验证。
由配置管理人员或受到变更影响得人对变更结果进行评价,确定变更结果与预期就是否相符、相关内容就是否进行了更新、工作产物就是否符合版本管理得要求。
6、 沟通存档。
将变更后得内容通知可能会受到影响得人员,并将变更记录汇总归档。
如提出得变更在决策时被否决,其初始记录也应予以保存。
S9CHi3T。
试题三
[问题1]
（1）合同中缺乏以下内容:
·项目目标中关于产品功能与交付物组成得清晰描述。
·项目验收标准、验收步骤与方法（或流程）。
·对客户得售后服务承诺。
（2）项目实施过程控制中出现得问题:
·在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户,因此客户对项目进展与质量状况不了解。
·没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售货服务得承诺,客户担心没有后续报务保证。
（4）合作氛围不良,客户存在某种程度得抵触情绪,双方缺乏信任感,客户对项目质量信心不足,怕承担责任,因此不愿签字。
[问题2]
根据项目现状,需要采取补救措施,加强沟通以解决问题。
（1）就项目验收标准与客户达成共识,确定哪些主要工作完成即可通过验收。
（2）就项目验收步骤与方法与客户达成共识。
（3）就项目已经完成得程度让用户确认。
例如出具系统试作报告,请客户签字确认。
（4）向客户提出明确得服务承诺,使客户没有后顾之忧。
[问题3]
（1）项目合同中要规定项目成果得正式验收标准、验收步骤、验收流程与运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中得控制。
·加强变更控制。
包括制定变更控制流程,按流程进行变更得评估、审核、实施、记录、确认等工作。
·加强项目沟通管理。
包括及时向客户提供项目绩效报告,让客户了解项目进展;设置对阶段性成果得验收,并让客户对阶段性成果进行签字确认;项目文档要齐全,使项目进展有据可查。
·加强计划执行得控制。
制订详尽得项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划）,按计划实施与检查。
（3）项目经理还应注重跟客户相处得技巧,努力促成双方得良好合作氛围。
BCZjFeo。
2005年下半年
试题一（25分）
阅读下面关于项目管理问题得叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸得对应栏内。
【说明】
某系统集成公司现有员工50多人,业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。
经过近半年得酝酿后,在今年一月份,公司得销售部直接与某银行签订了一个银行前置机得软件系统得项目。
合同中规定,6月28日之前系统必须投入试运行。
在合同签定后,销售部将此合同移交给了软件开发部,进行项目得实施。
BuKkpFY。
项目经理小丁做过5年得系统分析与设计工作,但这就是她第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作,此外项目组还有2名有1年工作经验得程序员,1名测试人员,2名负责组网与布线得系统工程师。
项目组得成员均全程参加项目。
在承担项目之后,小丁组织大家制定了项目得WBS,并依照以往得经历制定了本项目进度计划,简单描述如CUMU03D。
下:
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计与软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日～4月20日完成调研与布线
3、网络子系统
4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后,在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
drl7Wmd。
【问题1】（4分）
请用150字以内得文字,分析问题发生得可能原因。
【问题2】（9分）
请用200字以内得文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
【问题3】（12分）
请用400字以内得文字,概述典型得信息系统集成项目得进度/时间管理得过程与方法以及资源配置对进度得制约。
EiRnYCz。
试题二（25分）
阅读以下关于成本管理得叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸得对应栏内。
【说明】
一个预算100万得项目,为期12周,现在工作进行到第八周。
已知成本预算就是64万,实际成本支出就是68万,挣值为54万。
JZNiDaj。
【问题1】（8分）
请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。
【问题2】（5分）
根据给定数据,近似画出该项目得预算成本、实际成本与挣值图。
【问题3】（12分）
对以下四幅图表,分别分析其所代表得效率、进度与成本等情况,针对每幅图表所反映得问题,可采取哪些调整措施？
lLizxaB。
试题三（25分）
阅读下述关于项目沟通管理得叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸得对应栏内。
【说明】
老张就是某个系统集成公司得项目经理。
她身边得员工始终在抱怨公司得工作氛围不好,沟通不足。
老张非常希望能够通过自己得努力来改善这一状况,因此她要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言,但对例会具体应如何进行,老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目得不明,时间太长,效率太低,缺乏效果等等,而且由于在例会上意见相左,很多组员开始相互争吵,甚至影响到了人际关系得融洽。
为此,老张非常苦恼。
B3B73di。
【问题1】（5分）
针对上述情况,请分析问题产生得可能原因。
【问题2】（15分）
针对上述情况,您认为应该怎样提高项目例会得效率。
【问题3】（5分）
针对上述情况,您认为除了项目例会之外,老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通
【参考答案】
试题一
【问题1】（4分）
1、销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时过长。
2、项目经理经验不足,进度估算不准确。
3、项目资源配置不足,缺乏专门得系统分析与设计入员。
4、工作安排没有充分利用分配得项目资源,资源有闲置。
5、在安排进度时可能未考虑法定节假日得因素。
（每答出一项给1分,最高4分）
【问题2】（9分）
1、向职能经理申请增加特定资源,特别就是要增加系统分析设计入员。
2、临时加班/赶工,尽可能补救耽误得时间,或提升资源得利用效率。
3、将部分阶段得工作改为并行进行。
如完成一部分设计就可对其进行评审,通过后即可开始编码,不必等到全部设计都完成才开始编码。
其它阶段工作也可依此类推。
4、对后续工作得工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。
5、 加强沟通。
争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现变更。
加强开发、测试、布线等人员得协调,保持工作得衔接,步调与内容一致,避免产生失误。
6、加强对阶段工作得检查与控制,避免后期出现返工。
此外,如有可能还可采取外包与缩减范围等办法,不过不建议在本案例中采用。
（每答出一项给1、5分,最高9分）
【问题3】（12分）
进度/时间管理得过程:
（每项1、5分,其中答对一项活动及其定义,得1分,适当扩展得0、5分）。
活动定义。
为了得到工作分解结构（WBS）中最底层得交付物,必须执行一系列得活动。
对这些活动得识别以及归档得过程就叫做活动定义。
项目活动定义得工具与技术有分解、模板、详细层次、专家判断等,主要输出就是项目活动清单。
活动排序。
活动排序也称为工作排序,即确定各活动之间得依赖关系,并形成文档。
项目活动排序得工具与技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等,主要输出就是项目计划网络图。
活动资源估算。
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力,设备,原料）与每一样资源应该用多少,以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
它必须与成本估算相结合。
项目活动资源估算得工具与技术有专家判断法、替换方案确定、公开得估算数据、估算软件、自下而上得估算等,主要输出就是活动资源需求。
活动历时估算。
活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间得计算与完成整个项目任务所需要得总时间。
项目活动历时估算得工具与技术有专家判断、类比估算法、基于定额得历时、历时得三点估算、预留时间、最大活动历时等,主要输出就是定量得活动历时估算结果。
制定进度计划。
制定进度计划就就是决定项目活动得开始与完成得日期。
制定进度计划得工具与技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用得日历、超前与滞后、计划评审技术等,主要输出就是项目进度计划。
进度控制。
项目进度控制就是依据项目进度计划对项目得实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。
进度控制得工具与技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等,主要输出就是进度计划（更新）、变更需求、建议得纠正措施、取得得教训。
资源对进度得影响:
（3分） 在一般情况下,项目活动得历时与项目规模成正比,与投入得资源数量成反比。
即投入得资源数量越多,活动得历时越短。
但就是要注意任何活动都具有压缩点（CrashPoint）,当活动得历时已达到自身得压缩点之后,增加再多得资源也无法进一步缩短活动历时。
RrioJSA。
试题二
【问题1】（每算对1个参数得2分,要有计算过程与单位）
CV=EV-AC=54-68=-14万
SV=EV-PV=54-64=-10万
CPI=EV／AC=54/68=0、794
SPI=EV／PV=54/64=0、843
【问题2】（5分）OTA3z92。
【问题3】（12分）（每种情况全答对得3分,部分答对者斟情给分）
四幅图可采取得措施
试题分析:
这就是一道关于挣值管理得计算题,关键在于掌握有关名词与计算公式、挣值曲线图得画法及各种不同情况得应对措施。
【问题1】
挣值技术就是将已完成工作得预算成本（挣值）,与计划工作得预算成本（计划值）与已完成工作得实际成本（实际值）进行比较。
这个技术对成本控制、资源管理与生产特别有用。
挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值,即:
·计划值（PtannedValue,PV）。
PV就是到既定得时间点前计划完成工作得预算成本。
·挣值（EamedValue,EV）。
EV就是在既定得时间点前实际完工工作得预算成本。
·实际成本（Actualcost,AC）。
AC就是在既定得时间点前实际完成工作发生得实际
总成本。
综合使用PV、EV、AC值能够衡量在某一给定时间点就是否按原计划完成了工作。
最常用得测量指标就是成本偏差（CV）与进度偏差（SV）。
由于已完成工作量得增加,CV
与SV得偏差值随着项目接近完工而趋向减少。
可在成本管理计划中预先设定随项目
朝完工方向不断减少得可接受偏差值。
·成本偏差（CostVariance,CV）。
CV等于EV减AC。
计算公式为:
CV-EV-AC
·进度偏差（ScheduleVariance,SV）。
SV等于EV减PV。
计算公式为:
SV=EV-PV
CV与SV能够转化为反映任何项目成本与进度执行（绩效）得效率指标。
·成本执行（绩效）指数（CostPerformance Index.CPI）。
CPI等于EV与AC得
比值。
CPI就是最常用得成本效率指标。
计算公式为:
CPI=EV/AC
CPI值若小于1则表示实际成本超出预算,CPI值若大于1则表示实际成本低于
预算。
·进度执行（绩效）指标（Sche/dulePerformanceIndex,SPI）。
除进度状态外,SPI预测完工日期。
有时与CPI结合使用来预测项目完工估算。
SPI等于EV与PV得比值。
计算公式为:
SPI=EV/PV
SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度,SPI值若大于1则表示实际进度提
前于计划进度。
【问题2】
挣值曲线图就就是在一个平面直角座标上,用三根曲线分别把PV、EV、AC分别表示出来即可。
当然在图上需附上相关得简单座标刻度与字母符号标识。
【问题3】
针对四种挣值曲线图,须具备分析每一种图代表项目处于何种状况以及应当采取哪些应对调整措施得能力,在采取调整措施时要兼顾进度、成本与效率,mJT7K8Z。
试题三
【问题1】（5分）
1、缺乏对项目组成员得沟通需求与沟通风格得分析。
2、缺乏完整得会议规程,会议目得、议程、职责不清,缺乏控制,导致会议效率低下,缺乏效果。
3、会议没有产生记录。
4、会议没有引发相应得行动。
5、沟通方式单一。
6、没有进行冲突管理。
（每答对1点给1分,最高5分）
【问题2】（15分）
（1） 事先制定一个例会制度。
在项目沟通计划里,确定例会得时间,参加人员范围及一般议程等等。
（2） 放弃可开可不开得会议。
在决定召开一个会议之前,首先要明确会议就是否必须举行,还就是可以通过其它方式进行沟通。
（3） 明确会议得目得与期望结果。
明确要开得会议得目得,就是集体讨论一些想法、彼此互通信息还就是解决一个面临得问题。
并确定会议得效果就是以信息同步为结束还就是必须要讨论出一个确定得解决方案。
（4） 发布会议通知。
在会议通知中要明确:
会议目得、时间、地点、参加人员、会议议程与议题。
有一种被广泛采用得决策方法就是:
广泛征求意见,少数人讨论,核心人员决策。
许多会议不需要项目全体人员参加,因此需要根据会议得目得来确定参会人员得范围。
事先应明确会议议程与讨论得问题,可以让参会人员提前做准备。
（5） 在会议之前将会议资料发到参会人员。
对于需要有背景资料支持得会议,应事先将资料发给参会人员。
提前阅读,直接在会上讨论,可以有效地节约会议时间。
（6） 可以借助视频设备。
对于有异地成员参加或者需要演示得场合,可以借用一些必要得视频设备,以使会议达到更好效果。
（7） 明确会议规则。
指定主持人,明确主持人得职责。
主持人要对会议进行有效控制,并营建一个活跃得会议气氛。
主持人要事先陈述基本规则,例如明确每个人得发言时间,每次发言只有一个声音。
主持人根据会议议程得规定控制会议得节奏,保证每一个问题都得到讨论。
（8） 会议后要总结,提炼结论。
主持人在会后总结问题得讨论结果,重申有关决议,明确责任人与完成时间。
（9） 会议要有纪要。
如果将工作得结果、完成时间、责任人都记录在案,则有利于督促与检查工作得完成情况。
（10） 做好会议得后勤保障。
很多会议兼有联络感情得作用,因此需要选择一个合适得地点,提供餐饮、娱乐与礼品,制定一个有张有驰得会议议程。
对于有客户或合作伙伴参加得会议更要如此。
（以上每项答出黑体部份给1分,能扩展说明加0、5分）
【问题3】（5分）
1、首先应对项目组成员进行沟通需求与沟通风格得分析。
2、对于具有不同沟通需求与沟通风格得人员组合设置不同得沟通方式。
3、除了项目例会之外,可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。
4、正式沟通得结果应形成记录,对于其中得决定应有人负责落实。
5、可以引入一些标准得沟通模板。
6、在项目组内培养团结得氛围并注意冲突管理。
（每答对1点给1分,最高5分）Ih0aWUX。
2006年下半年
试题一
阅读下述关于合同管理与项目范围管理得说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸得对应栏内。
[说明]
升级会员 