精品职位评估手册.docx
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精品职位评估手册
一、知识结构
定义：
知识是评定工作对事实、理论、术语、概念、程序、技术的理解能力。
知识不是天生的，而是获得的。
它可以从正规的学术、职业或工作培训中获得，也可以是从工作经验的积累中得到。
知识与技能有关，但又不同，一般认为技能是应用知识的熟练程度。
讨论：
在评定中，只考虑对职位的最低知识要求，这可以从在职人员工作前资格考察得到验证。
不能以下列作为评定基础。
●超出最低工作要求的个别在职人员的知识层次。
●为其它目的，非职位评估设立的录用标准。
●单位内部的特殊政策或惯例，通常在六个月或更短的工作实践中获得的知识。
级别定义：
1、包括阅读和理解非专业化的一般交流和简单指示，以及手工检查等书面资料，加减整数或简单操作机器的能力。
2、包括阅读、理解用简明而反复使用的专业术语表达的简单指示和交流，如安全指示、标签上的预防措施等。
还要求能够操作机械设备，进行简单的信息输入记录表格或自动化记录系统，以保持这一系统的运行。
另外，要求有做工作记录的能力，包括加减整数和简单小数的能力。
3、包括阅读和理解有关资料、图纸、文件。
理解重复出现的单位内部及单位之间的商业信件。
并要求具备一定常规保养知识，必须能够清楚地书写词名。
具有计算能力，包括整数乘除和简单小数。
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4、必须能够理解专业的技术操作程序和公式，包括机器操作，数据输入，验证、清算帐目，实验程序等，要求足够的语言能力，能组织清蜥的书面文字，计算能力包括整数、复合小数和百分数的加、减、乘、除，以及公式计算。
这个级别要求有一定词汇量，以及业务能力，如起草、薄记、PC机操作等。
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5、要求能阅读和理解复杂的业务操作、工作程序、政策、手册：
理解和应用专业图表、图纸、转换表格、符号语言；建立自已独特的表格、档案记录等；起草报告和信件，检查他人工作质量；理解和运用代数、几何、统计和科学计数法；对基础物理、化学、工程、财务及其它专业知识的理解。
在这一级别，通常要求有理解和应用该系统的知识，而
不是建立系统的知识。
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6、包括职业的如会计、工程、经济、人才资源、计算机及其它学科的原则、程序、方法、技艺的知识要求很高的文化、创造性或数学技能，而学术知识是其次的，处于这一级别的典型工作是要求掌握建立基本操作系统的原则和程度的足够知识。
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7、在这一级别，要求有先进的专业知识，或具有研究学生的专业知识，或者具有两方面的大学专业，如化学和生物，工程和管理等。
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8、要求是专业或商业领域有创造力的专家所具备的知识，经常是某一范围内具最高学识的。
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9、具备参与有关理论数据或实验方法应用发展的研究及创造活动，并对此作验证测试所需的知识，可以要求具备二个领域ph.D程度的知识，可能为相当于高级研究人员的知识程度。
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10、层次为世界级科学家，工业和学术界的权威人士。
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二、复杂程度
定义：
“复杂性和判断力”是评定一个工作对受过全培训或合格的在职人员的难易程度。
影响“复杂性和判断力”包括工作本身性质、任务的变化、指导的有效性、工作的范围等。
讨论：
一些工作在本质上就比其它的难，它们要求职员付出更多的脑力活动，而且更富挑战性。
（或者在某些情况下，更易使人挫败）
对某一个工作来说，它包含不同层次复杂性和判断力的任务，所有的工作都包含具有挑战性的部分和常规的，甚至是重复的部分。
所以在评定时，要找出整体的特性，或者能代表60％以上时间的特点。
不要受不经常的、断断续续或紧急情况的影响。
级别定义：
1、常规或高度重复的工作，简单，员工很少或不需做选择，或者员工在详尽的指导下，仅作简单判断。
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2、常规或重复工作，只要按照常规或简单应用已知的规则和程序，运用一定判断力做出决定，但是通常即使该决定是错误的，也只导致微不足道的，并且能被纠正的损失。
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3、大部分是常规或重复工作，要求应用不同的规则和程序，做出的决定影响质量、准确度以及结果的正确性。
但是这些决定是在有明确规定的惯例指导下做出的。
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4、半常规的或多样化的工作，要求应用已建立的原则或独立思考做出决定。
该决定对完成指定的目标是很重要的，同时需要修改已有的方法、原则和惯例来适应不同条件下的变动。
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5、只有抽象的指导、目标、政策、条件和经常变化的问题，要求相当的判断力，应用事实依据和基本原则建立一定方法和技巧来解决问题。
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6、要求有分析能力，计划各种交织在一起的活动，有时需要一个以上部门配合，要求有解决问题的能力，并且不是应用普通原则就能解决的。
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7、承担考虑和分析公司主要问题的责任，要求能够推荐和影响公司长期政策，如人事、财务、工程、市场营销策略等。
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8、参加重大决策及长期项目制定，包括对全部数据的全面分析，并做出具有指导意义和作为总则的决定。
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9、要求在政策制定中对有重要意义复杂问题分析。
在考虑整个公司的政策、项目、建议等决议时有很强的辨别能力。
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三、责任范围
定义：
“责任”是评价员工在整个公司或某个部门可能的影响力。
“影响力、不仅指常规的收益、花费和收入，并指那些难以用数量来描述的，如产品质量和开发、财务管理、物料管理、信息管理、人力资源管理、内外部关系、仪器设备使用等。
这个部分包括两个内容：
行动的自由度和范围。
讨论：
一项工作如果是全常规化的或有严格的限制和监督，那么不论业绩如何对整个机构不会产生什么影响，另一方面，拥有真正权力的人如果发生错误或取得成就，都将会产生重大影响。
行动的自由度可以用以下几个尺度来衡量：
●制度化限制，从特定的书面指示、政策到外部的法律、法规。
●工作情况考察，从工作进行中至工作完成后与预期目标对比。
●工作目标时间表，包括每天的标准至几年后的目标。
●任务多样性。
●允许或要求的主动性，范围从无至几乎没有限制。
在任何机构里都有不同程度的行动自由度，但是在本手册里只定义了8种。
从中选择最接近的，尽管可能不完全确切。
范围以机构和影响大小评估。
在某个职位上有很高的独立性并不意味着有很大程度的活动范围，因为一些工作本身是自我限制的。
本项工作的评估以最大范围为准，低职位的工作自然地比管理工作的范围小。
范围级别：
A、主要影响自己的工作，仅偶尔影响他人的工作。
B、主要影响本部门直接有联系的工作，对其它工作的影响很小。
C、主要影响本部门，对部门间的工作影响有限。
D、对本部门有重大影响，对部门间中等程度影响。
E、对部门、公司有重大影响，对合作人员有影响。
F、对整个公司有影响，并对部门工作有实质性影响，对合作人员有重要影响。
G、对整个公司工作有重大影响。
行动自由度
范围
A
B
C
D
E
F
G
1、负责细致、精确的工作，各个步骤都有严格的复查和监督。
例子是周期短，固定节奏、重复、按规定方法、计划表和顺序进行的工作。
2、与“1”性质相似的工作，除了偶尔在任务组合、节奏容量上有变化。
工作者有机会在规定的方法、程序中挑选自己的方式，并可做细微高速工作情况在进行中下个步骤前或完成时可以进行考察。
3、总体来说工作是重复的，经常变化的是任务组合、节奏、容量，并允许在一个较长时间内完成。
多数工作方法的标准的，但依据是的先例而不是书面指标。
工作人员可以在一定程度上自己安排时间，但仍有间断的考察。
4、尽管工作的总体目标、标准、方法已经建立，但是工作是多样化的。
雇员在很大程度上可以制定时间表，选择合适的方法和程序。
工作情况一般在完成后进行考察。
5、工作是以目标定向，一般变化几个至几个季度的时间有很清楚的目标、预算、时间表和政策。
但是员工有相当的伸缩性，可以改进时间表、工作方法等。
在这一级别，员工自我监督，工作在完成后才检查达标情况。
6、员工主要完成年度期目标，如季度、年度计划。
基本限制是单位预算，时间表等。
在这些限制下，员工要求起草、建立和挂靠自己的时间表，实现中间目标。
员工自我监督，对照目标来检验工作绩效。
7、工作以实现中期目标为主。
限制来自公司政策、合同、资源几个方面。
该职位人员有一定自由来试验新概念和新方法，进行中长期活动。
工作考评主要看业绩。
8、工作以实现长期目标为主。
限制来自公司政策、法律、法规和物资几个方面。
该职位人员有相当自由来试验新概念和新方法，进行长期活动。
工作考评主要看业绩，一般间隔时间较长。
四、人际关系
定义：
“人际关系”是衡量部门、公司内、外部人际间有效交流，包括最低的直接信息交流至最高的复杂商讨。
这个因素反应交流的重要性和相对频繁程度以及效果。
讨论：
“人际关系”概括人与人、人与团体之间接触和联系，可以通过电话、信件或面对面直接交流；可以是与其它员工或本单位以外，如客户、卖主、政府官员等。
大多数这样的接触是一对一或一对多个人，它也包含说服他人的技巧。
评定工作时，选择工作中经常要求的最高人际关系处理技能，例如，一套商品房认购的实际谈判可能只花半小时，但是他必须是一个熟练的谈判人。
另外，一般不考虑直接合作者、上司、下属之间接触。
经别定义：
1、常规接触，一般指直接相关同事，要求一般的礼貌。
2、有时需要与最直接同事以外的接触，但是仅在一般水平，很少要求关于信息的讨论和报告。
3、与其人它部门的员工接触，要求得体的报告和问题讨论。
4、与其它部门的接触，需要问题讨论以获得支持与合作；或少量公司以外的重要接触。
5、要求公司内部联系，如果做得不好，将会导致合作不利，如影响相关部门或公司整个活动各阶段之间关系；或对员工之间关系造成不良影响；或与公司以外接触，通常是客户，如缺少技巧和判断力会造成公司经济和荣誉的一定损失。
6、与部门、公司以外有较重要的联系。
如果不能发展和保持良好的关系，将导致对公司的重大损失。
7、要求接触与联系的方式、方法成为完成工作的主要因素。
8、如果不能正确分析用什么方法与公司以外重要人士接触与联系，将严重影响公司瑞在、未来的声誉，或财政状况。
五、实施管理
定义：
评估管理好坏的要素是以实施管理的模式，管理工作的水平和方式，人事决策，直接和间接管理员工的水平，或是任职者指导和控制职能中所起的作用或是向公司职能性指导为依据的。
管理的好坏在一定程度上是由岗位职能所需的直接工作管理，管理工作的复杂性和多样性，个人效应的工作权力，如聘用、终止合同，对员工的绩效评估或指导和影响公司的权力所决定的。
不是直接管理还是间接管理，管理实施表明管理要比其它一些简单的监督工作要来得全面，间接管理就是通过一个或多个多层次管理来进行的。
所管理的员工数量不会作为直接影响评估管理好坏的因素，只对一个人进行管理是不给分的。
当在公司别的部门实施重大的、连续性影响或控制有关活动时，职能性管理是存在的。
下面列出一个或多个典型的职能形式：
在公司别的部门被认可的发展标准、生产、工作程序、政策。
质量控制标准的建立可作为一个例子。
实施连续性的职能计划和代表一个较大组织机构的活动。
招聘或计划管理可作为一个例子。
为提出改进措施，在公司别的部门进行检查、监控和评估活动。
内部审计可作为一个例子。
提供服务或提出劝告可不可以构成职能管理。
选择卖出不可以，建立规范可以，写内部业务通讯不可以；按法律依据批准推销的原料可以，管理存货帐目不可以，发展会计系统可以。
必须对“助理”职位认真审查，
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