用友大学上接战略 下接绩效.docx
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用友大学上接战略下接绩效
用友大学：
上接战略下接绩效
用友大学的务实或许就是它最大的成功之处。
它永远清醒的认识到自身存在的价值就是为企业带来高效的学习服务，这种服务将如同无处不在的文化融进企业之魂中，并为推动企业百年的发展蕴育巨大的力量。
什么样的企业大学才算是好大学，企业大学又应该如何发挥高效职能，协助企业以适应快节奏的市场？
或许，在目前的中国，这些还无法寻求到终极答案。
但不可否认，很多企业大学正在积极的实践，有的甚至已经交出了一份漂亮的成绩单。
用友大学就是其中之一。
用友大学的成功在于它“上接战略、下接绩效”的务实――这恐怕也是许多企业大学创办的终极目标。
但遗憾的是，目前能达到这一层面的，为数不多。
要让企业大学“物尽其用”，首先必须得明白企业大学的真正意义，它的生命力就在于帮助企业培养和发展人才。
而这种能力的获得就需要企业大学有能力做到“上接战略，下接绩效”，并形成一套切实可行的思想体系和适合企业自身特色的企业大学运营模式。
有人说，在大数据时代，企业培训已经发生大的变革。
比如，要从培训组织到绩效顾问的转型；对企业知识进行有效的管理，使企业内外海量知识产生更大化价值；构建更科学的学习平台，以适应学习活动“碎片化、移动化、多元化”的需求。
以上种种，要想实现，势必需要企业大学转变以往思维模式，寻求更为快速、务实、贴近本企业发展的新路径。
或许，正是不自觉的遵循了这个规律，用友大学在此后的路上越走越宽。
从2008年创立企业大学至今，5年间，用友大学边学习，边创新，边实践，并形成了精品课程开发、建构主义、五星教程、行动学习、体系建设、讲师培养等带有企业自身特色的培训模式。
这些模式并非属于用友大学独创，但它却实实在在贴近了企业的业务发展，为企业带来可用价值。
是的，有价值才有生存的空间，才有存在的理由。
“用友可以没有用友大学，没有用友大学的前20年它照样发展。
但用友大学不能没有用友，所以，用友大学要想尽办法发挥自己的价值，任何组织的生存和发展都离不开‘价值’二字。
聚焦、实战、钻研、专业、创新是我形容用友大学团队的主题词，而所有的一切努力，都是为了最大限度的发挥用友大学的价值。
”校长田俊国如是说。
那些年，那些事
2008年，用友公司刚好走过20个年头。
也就是在这一年，用友开始思考一个问题，如何才能成为一个世界级公司？
这个梦想的实现又需要由哪些能力来支撑？
用友人开始寻找榜样。
在对标GE、IBM等世界一流的企业后，他们豁然发现重视人才、重视人才的系统培养、重视领导力的积累和发展是那些世界级企业共同在做的事情。
于是，用友大学应运而生。
田俊国，用友大学校长，也是筹建者之一。
回忆起初创时期，可谓“痛并快乐着”。
2008年，作为陕西分公司总经理的他临危受命，只身回京开始筹建用友大学。
那时候，除了一个大学执行校长的头衔、一腔热血外，田俊国别无一物――没场地、没思路、没团队、没课程、没学生。
庆幸的是，用友大学的创建得到了当时集团的大力支持。
究其原因，有两个方面。
第一，彼时用友集团处于结构和规模升级的战略转型期，迫切需要一个专门负责内部能力建设的机构来承担公司战略转型和快速发展引发的能力提升重任。
用友集团从2007年开始就提出要做客户经营，而非产品经营。
这属于公司经营战略的转移，需要有一个专属部门进行配合。
第二，用友高层当时清醒地认识到，随着中国经济的增长，客户成熟及信息社会的发展，未来十年一定是管理软件业快速发展的十年。
这势必会造成集团快速发展、人员数量极具扩张，而培训、管理等问题亟需由企业大学跟进。
“不是赶时髦，而是不得不做的事。
”套用集团董事长王文京的话，2008年成立企业大学势在必行。
但这并不意味着用友大学已具备扬帆起航的能力。
至少对于“光杆校长”田俊国而言，前面的路要比想象中的难，肩上的担子要比想象中的重。
怎么做？
万事从头开始。
首先，要开始大规模的“招兵买马”。
为了能吸引人才加入企业大学团队，集团层面设立了特别政策，即通过用友大学面试后，立即涨薪水10%。
很快，十多位优秀的业务骨干陆续到岗。
随后，集团调动了一切可调动的力量。
行政部紧急装修五个教室，信息技术部准备了一百多台笔记本电脑……从10月开始筹备，到11月挂牌，短短34个自然日，用友大学完成了一阶段筹建工作，有了十多人的团队、五个教室、数个服务器、同时开了五个班的课程，并开始了用友大学成立后的第一个项目“蓄水池计划”（计划为集团储备200多名员工）。
“正是凭借着激情澎湃，废寝忘食的劲头，我们才发挥出如此高的工作效率。
现在想想都难以置信。
”作为校长，田俊国为自己的团队骄傲。
经过5年的发展，用友大学也在逐步完善，它的架构蓝图也展示了独属于用友的特色。
比如，为了更好的服务于集团，用友大学还分别设立了不同类别的学院，以便业务的聚焦。
而2013年，针对这些学院，用友大学又进行了大的改进。
“领导力是很重要的环节，所以针对它，我们专门成立了一个学院，叫领导力学院。
此外，还有一个通用能力学院，以及绩效改进学院。
这个学院是由原来的顾问学院、营销学院、研发技术学院合并而成。
”田俊国介绍道。
再比如，用友大学在人才系统化培养方面也有属于自己的方式，他们主张员工“无时无刻不在学习，工作中学习和社会中学习是学习的常态。
"
为梦想而奋斗
用友大学在创立初期就设立了一个梦想，要成为世界级的企业大学。
尽管这个梦想后来被田俊国自嘲为有些“狂妄”，但不可否认，志存高远，与一流比肩，方能鞭策前行。
那么，究竟什么样的企业大学才算是世界级的企业大学？
它又需要具备哪些元素？
用友大学给出了自己的答案。
名师。
对于企业大学而言，一支懂业务、懂管理、懂教育的专业讲师队伍是一切发展的基础。
因此，用友大学对师资力量的培养不遗余力，并大力提倡“水塔理论”，即村子里的自来水塔要比全村最高的楼还要高，这样才能保证每家每户都能喝上水。
同理，企业大学就好比是水塔，专职讲师的学习速度要远远大于组织的平均学习速度。
经过5年发展，用友大学内部专职讲师的培养模式可分为绩效考核、师资交流会和课程评审会三种方式，这在用友大学内部也被称之为“三驾马车”。
其中，绩效考核是指用友大学所有专职讲师的讲课数量，参与课程开发以及重点工作分担比例；而师资交流会是专门为讲师设置的内部学习会议，分为三部分，首先是讲师个人分享，随后播放讲师授课视频，其余讲师做点评。
在用友大学内部，这也被称之为“拍砖”，是一种文化，用友人认为世上本来就没有什么名师，挨板砖多了就成了名师。
交流会最后，大家还会就某个主题进行行动学习；至于课程评审会是对每位专职讲师所承担的课程进行阶段评审，这也有助于整个团队进行“头脑风暴”。
可以说，用友大学从来都不缺讲师。
目前，除了15位专职讲师外，用友大学还活跃着上百名兼职讲师。
用田俊国的话来说，要聚拢一批有激情、有潜力、有经验的“粉丝”。
最为重要的是，要打造一个志愿者联盟学习平台。
这个平台成员又由何而组成呢？
来自三个领域，第一是成员企业培训管理者联盟，也就是HR的联盟。
第二是兼职讲师联盟。
第三个是管理者联盟。
这三者中HR联盟是“腿”，兼职讲师联盟是“嘴”，管理者联盟是喇叭（影响力）。
依托他们来实现品牌形象、专业实力和策略落地等目标。
这也是用友大学独创的模式。
“实际上我们的战略很清晰，靠我们15个人来培训用友集团15000个人，是1：
1000，那是不可能的。
我们要做的是先15：
200，这个比例会小很多。
然后依托这200：
15000依次分解下去，才能带动组织的能力发展。
”田俊国介绍说。
他们还有一个计划，在今年7、8月份要开展一个“用友好讲师”活动，类似于中国好声音那样，每个资深讲师各带一个团队，进行PK。
名课。
很多人对于企业大学的了解，往往是借助于它的课程。
所以，课程之于企业大学是一张名片。
而说起用友大学，精品课程是它的亮点之一。
所谓“精品课程”要具备五个要素：
教学目标明确，有自主专属逻辑，教学形式创新，并能运用多种教学手段的示范课程。
每年精品课的开发数量在5门左右，并依据当年的业务需求来进行。
这也是用友大学的坚持――必须紧贴业务，让培训对业务人员的业绩有直接的帮助和促进。
食不厌精，脍不厌细。
一门精品课的问世往往也是经历持续打磨的过程。
比如目标明确，知道要给谁讲课；依据目标搜集培训内容，内容不同教学方法不同；初步建构框架与逻辑大纲；对内容的表达形式进行设计；依据框架逻辑把内容串联起来；通过试讲进行再次调整；通过试讲不断改进。
正是经过这些环节的精雕细琢，用友的精品课程才能做到“名声在外”。
值得一提的是，在用友大学，还有一个配合精品课的“五星教学”方式大受推崇。
一门好课程，如果没有生动的教学方式辅助，难免会有些索然无味。
而五星教学就能打破以往传统的“说教式”，让课堂的学员做到化被动为主动。
五星教学遵循五个步骤，分别是聚焦问题、激活旧知、论证新知、应用新知、融会贯通。
通俗的来说，就是给要讲的内容加一个问题，让学员先聚焦问题。
问题自然能引发大家讨论，激活旧知。
最后讲师把原来直接要讲的新知拿出来，进行总结论述。
课堂上经过这样一番“折腾”，学员会对课程的内容加深印象，利于消化和理解。
当然，除了紧贴业务的精品课程外，用友大学每年还会开发十多门新的常规课程，比如培养讲师如何开发课程，锻炼讲师的演说技巧等，不一而足。
做培训的人都知道，关于课程还有一个不容回避的问题，就是该如何评定课程对员工是否真的有帮助？
在采访中，田俊国也谈及了这个问题。
很显然，他对所谓的“课程评估”有不同的看法：
“这是一个悖论，世界级难题。
你培训的目的是什么？
很多人老试图迎合老板的口味和需求，始终想把培训和企业的ROI（投资回报率）建立某种联系，我个人认为这是个误区。
”为什么是误区？
他认为培训是作用于人，目的是让人能够产生某种方面的触动，进而产生变化。
但是人的触动和变化要么不变，要变就是一辈子。
“你非得要把一个人身上产生的变化作为衡量的标准，这怎么可能。
企业的ROI是跟当年度相关连，就好比莫言，他获得了诺贝尔文学奖，请问他四年级和五年级学造句的ROI是多少？
如果他没获得又是多少？
技能一旦获得，将会伴随他一生。
”
但这并不意味着课程的效果是无法衡量的，最直接的方法就是看人的变化。
毕竟，同样的培训因人而异，所产生的效果也会不同。
“作为培训工作者，我们只能力求每一堂课都让学员有所变化，把这一条线做得明显，把我们能控制的部分做到极致，树立好的口碑。
”
方法论。
是否拥有自身独特的方法论是衡量一个企业大学办学质量的重要指标之一，它代表组织智慧的核心。
用友大学的方法论又是什么呢？
有行动学习，夏令营等培养项目。
从某种意义上来说，企业大学需要承担抽取、提炼企业方法技能的重任，它有一个独特的优势，就是能把企业的方法论融合到课程或者培养项目中去，进行传承。
用友大学坚信，有方法论的企业才能基业长青，因为世界是多变的，只有有了解决问题的方法论才能以不变应万变。
既然是方法论，那就不得不说说用友大学的“行动学习”了。
行动学习在集团的全面推广堪称是校长田俊国最引以为傲的一件事，在培训课堂、工作会议、文化训导、业务规划中，处处都有行动学习的踪影。
“今天，光靠学习别人的先进经验已经不够，那只是过去的成功，不能解决当前和未来的问题，所以我一贯主张边学习边创新发展。
”田俊国还引用了管理大师彼得?
德鲁克的说法“管理不在知，而在行”。
他认为行动学习能积极调动员工参与和激发潜能。
更深一步来说，真正能够给组织带来绩效的不是知道，而是行动，是有效推广和应用。
体系。
任何体系的形成都需要经过时间的积累，逐步进行完善。
企业大学也不例外。
在用友，每年后备总经理班、经理与专家夏令营等项目已经形成惯例，内容和程式都基本固化。
所以，用友大学的体系目前正处在沉淀和反复优化的过程中。
田俊国认为，不少企业大学的校长总想着把课表当做体系，然后照单抓药，按图索骥，最后往往会走入死局。
因为公司业务一直在变，员工工作也在变，等课程体系建立好了，再按照体系开发课程时，会发现体系又落伍了。
“实际上，最需要纳入到培养体系的内容应该是组织多年积累的方法和技能。
” 品牌。
企业大学也需要树立品牌吗？
用友大学的经验是：
不可或缺。
透过企业大学可以洞察一个企业的底蕴。
2010年，有一个客户要和用友签署千万级订单，在临时决策的时候，客户有些犹豫。
后来他们决定在用友软件园考察一番，无意中找到用友大学。
在和田俊国沟通交流后，他们也了解了用友大学的发展理念。
临走的时候，客户方董事长坦言：
“原来我们担心帮我们实施EPR的顾问离职后，我们的项目怎么办？
现在看到了你们人才培养的方法，我相信你们是一个具有系统造血能力的大公司，不是光靠一两个顾问。
回去我就签合同。
”
由此可见，品牌的树立不仅有益于推动企业大学自身的发展，同时，也可以成为外界了解企业的一扇窗口。
变革，培训的推手
这个时代，没有所谓的蓝海，红海才是常态。
所以，企业和企业之间比的就是谁的变革速度快。
而要比速度，就不能按照传统，一成不变地去做。
企业需要像导弹一样，有很强的反馈系统。
边飞边反馈，随时调整飞行方向和路线。
一言以蔽之，善于变革是未来企业竞争的最大优势。
而变革的成功与否，则需要借助企业大学的推动，特别是对于体量庞大的企业而言，企业大学功能发挥到位，显得尤为重要。
在GE（通用电器）的内部有一个公式：
E=Q×A。
E是指变革成功，Q是指决策质量，A是团队对决策的认同程度。
关于这个公式有一个注解：
说90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，失败的主要原因是团队对目标缺乏认同度。
可见，人的因素是决定变革成败的关键。
而所谓A包含了两层含义：
一是在意愿上大家对目标深度认同，二是在能力上团队能够跟得上。
这时候，就该是企业大学拿起“真刀枪”，大展拳脚了。
那么，用友大学又是如何做的呢？
说到用友大学，最为外界称道的还是其“上接战略、下接绩效”之理论。
对于诸多企业大学来说，这还是一个理想。
理想往往很丰满，现实却很骨感。
普遍现状是，很多企业大学片面关注培训实施课时量、课程数量、讲师数量、培训项目数量，却忽略了企业的战略落地和绩效改善真实需求，结果违背培训的客观规律，导致企业培训存在的价值感缺失。
而用友大学从企业变革转型和业务发展实际需求入手，不论是课程的设置，亦或是每一次主题活动的开展都高度黏贴企业战略与绩效，因此取得了不俗的成效。
这也为其获得了企业上下的认同和配合。
2009年初，当用友大学初次提出“上接战略、下接绩效”的理念后，随即引发企业培训圈的广泛关注。
但这也同时带来更多的思考和疑惑。
最直接的一点是，如何才能做到上接战略、下接绩效？
首先来说说上接战略。
一直以来，田俊国始终主张“与战略无关的培训无效果”。
因为在他看来，企业大学所充当的角色是组织战略有效执行、变革成功落地的推动器。
这个“助推器”可以推动企业变更，甚至潜移默化地改变企业文化，使企业在业务层面能够迎合云时代客户的要求。
在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放蕴藏在员工身上巨大的潜能，规模地解决组织在变革过程中的人员能力问题。
“任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不断加强教育。
未来的竞争比的不是战略定位，而是变革的速度与质量。
比的不是产品，而是产品背后的团队。
比的不是员工的数量，而是员工的状态。
在这样的形势背景下，企业大学在组织中的地位应当提到更高的高度。
”
这一点，或许我们可以从2013年用友大学的工作部署中了解一二。
4月12日，用友在北京召开了主题为“平台化发展产业链共赢”的2013用友伙伴大会，这是用友首次全产业链伙伴的大聚会。
作为亚太本土最大管理软件厂商，用友在2013年也将布局新的战略转型。
为了配合集团的战略需求，用友大学也在主持一系列活动和课程。
据田俊国介绍，每年一度的用友夏令营活动在今年会达成4个目的。
第一，要强化整个集团的平台和产品；第二，要打造用友的供应链，服务发展伙伴；第三，完善SPS，即商场支持服务；第四，进一步强化企业的内部管理。
其中，前三者加起来会形成一个很大的变革。
只要是变革，就会有阻力。
所以用友大学将这个变革阻力划分为八个阶段，“我们现在处于4到5之间，这说明什么？
就是有效的愿景刚刚形成，甚至一部分人还没有形成，实现的过程还有一定障碍。
依据企业的现实状况，我们制定了‘为梦而变’的活动部署，希望在这次变革当中能发挥好的功效。
”
同样，“如何让培训出业绩”也很重要。
这也是决定企业大学是否产生价值的评定指标之一。
在用友大学，培训要实现“出业绩”必须面向七大方向。
与业务计划一致。
如何一致？
这需要打破以往针对性不强，培训计划与业务脱节的诟病。
一个企业要形成有效的培训计划，不是依靠几份所谓的调查问卷表。
而是要和业务部门一起分析研讨培训计划，催化而成。
比如，根据业务部门的战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。
再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。
跟业务计划有紧密的衔接关系，这样产生的培训计划和公司发展战略才是一脉相承的。
立身越高，价值越大。
一般而言，培训的需求有三个来源：
能力驱动、问题驱动和战略驱动。
这三者中，能力驱动是基于员工素质能力问题而产生的培训，是最下层的培训需求。
而中间层是问题驱动，培训的目的是解决业务问题，提升业绩。
而最上层的战略驱动培训，其目的是为了研讨更好的组织战略，引领组织变革，甚至重塑新的战略框架下所需要的企业文化。
所以，企业大学能创造什么样的价值，直接决定它在企业内部的地位。
紧贴业务的课程开发。
在用友大学，相关精品课程的开发始终紧贴业务，聚焦业务部门急需的能力。
因为，只有开发紧贴业务的精品课程才容易看到效果。
而紧贴业务就是课程开发要紧紧把握业务的需要，培训内容要源自业务中最真实的场景，知识技能汇聚业务开展过程中的最佳实践，贴近业务实际，学员才愿意深度参与。
课程内容聚焦业务需要。
要把有限的培训经费和资源用好，最好的办法就是聚焦。
比如课程的定位必须精准，针对性极强。
用友大学每年推出精品课数量不多，但实用性很强。
这使得学员对课程的期待值很高。
微行动学习保证培训落地。
尽管精品课程很聚焦，但毕竟精品课程的开发需要周期和投入。
而组织中有很多问题是突发的，需要紧急应对，这就产生了问题驱动的培训需求。
对于这一类问题，最好的解决办法就是行动学习。
因为行动学习最大的好处是没有课程也可以培训，比如以某某问题研讨班的名义组织培训。
培训过程中只抛问题，没有答案，讲师组织学员进行实际问题的研讨，收集学员的观点和建议，快速地形成一个解决问题的建议或方案。
往往把第一次行动学习的结果加以整理，基本上能够形成一个课件，再进行全国培训。
讲求实效的课堂培训。
用友大学的课堂培训都以研讨的形式进行，通常是以讲师给场景、提问题，引发学员讨论，再组织学员进行有意识的协商，最后由学员汇报的形式进行。
一堂课一般有超过40%的时间在和学员互动。
这也是用友大学的一大特色――课堂就要求学员反复练习，不给学员太多的内容，把“学”和“习”接轨。
让学员在课堂上对各种可能出现的状况都加以演练，直到学员有强烈的意愿和十足的信心，这样他才会在工作中加以应用。
课后持续强化和学员交流。
课堂所学内容在工作中能否得到应用，一个重要的影响因素是工作的环境。
最好的一个方法是，把所有受过培训的学员组织起来，形成一个相互强化的社会影响圈。
在这里，学员可以请教问题，分享自己的经历，交流心得，或者给其他人支招，形成一个课程的社区。
只有让培训结果真正的产生绩效，企业大学才能获得企业内部的尊重，进而获得话语权和地位。
这或许也是用友大学团队每一个人的心声。
可以说，从2008年创立至今，用友大学一直在摸索一条不同寻常的发展之路。
这条路或许还很漫长，但他们敢于尝试，乐于创新，并坚信用自身的价值一定能为企业带来真正的推动。
高质量品牌的树立，并非一朝一夕，用友大学的未来还将如何超越？
让我们拭目以待。
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