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第一章《这样的干部辞职吧》——干部七大能力
（一）目标指向力——让自己身背重负的人
1.干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。
2.现代的干部不是“佣人”，只要是与自己负责的事情有关，必须自己能够找出问题，并下定决心在“什么时候之前”达到“什么样的状态”。
3.对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。
理想低的干部会很快满足现状，看不到问题。
4.干部应解决的所有问题分为当前问题和将来问题，还有人的问题和业绩问题。
一般来说，人的问题应是优先解决的问题，还没站稳脚跟就去讨论将来问题是评论家的做法。
5.干部要有这样的能力：
不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。
6.要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。
因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最有效的方法。
7.干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。
在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就迈入了“循环成长路线”。
8.目标中必须有期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动。
9.目标的标准是：
必须是自己绞尽脑汁才能实现的、有些“勉强”的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的。
10.一旦实现了目标以后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。
干部只有永远将自己放在“过程”中，才能懂得生命的意义。
（二）发现良策的能力——摆脱困难
1.要具备发现方法的能力，首先要把“不行”、“难办”等语言作为自己的禁语。
2.认为“不行”，是自己陷入了省略语法成分的魔咒种。
要是“用现有的方法不行”，就放弃旧有的规则、习惯和方法，找出“和现有方法不同的方法”。
3.要是“现在”“不行”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内——不管多小都可以——开始着手，然后一点点的坚持，一点点的积累，直到成功。
从经营上说，这一点最为重要。
4.要是“自己一个人”“不行”，那么，就赶紧考虑要利用谁的力量。
5.发现好方法的契机，就在自己的日常生活中。
必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。
6.所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要不遗余力的借用他人的智慧。
7.能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。
要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知提供智慧的人。
这三条缺一不可。
8.所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后才产生出来的。
工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作难题”的人，不能说是好的干部。
9.如果想提高您的发现方法的能力，就要让自己经历困难，再从困难中摆脱出来。
没有困难的干部，是“最难办的男人”。
10.想让自己经历困难，怎么办才好呢？
就是让自己承担足够困难的负荷（目标）。
目标指向力小，就必然导致发现方法的能差。
（三）组织能力——找到使部下为难的事情
1.对干部来说，都必须同时具备的第三种能力是组织能力。
这又分为选拔人选的能力，和创造环境让被选人在其职位上尽力工作的能力两种。
2.选拔人选的方法之一是论资排辈选拔法，这种方法的优点是被选人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情形。
3.以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。
这种方法可以让干部放心，但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，潦倒一生”的局面，从而埋没了人才。
4.以教育为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总考虑到这一原则。
但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。
，
5.以性格为中心的选拔方法，是一种容易让工作达成预期成功的方法。
但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。
当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会自我革新自己的人性。
6.以本人的期望为中心的人事选拔方法是最理想的方法。
组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地燃烧的地方。
7.在进行人事选拔时,不管用哪种方法,最重要的是,要保证工作得以成功,另外一点是以次为契机,达到使部下进行开发自我能力的目的．同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。
8.能够信任部下当然最好，但部下需要援助时却不去支援，而让部下“玉碎”的做法是不对的，这会使信任感丧失。
9.相反，也不能过分担心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果会妨碍部下的能力的提高。
10.根据个人情况，有的干部偏向激励过度而援助不足，有的因过度担心而呵护过度。
必须弄清自己偏向哪一边，并进行自我调控。
11.干部在让部下去做某件事的时候，必须明确“读懂”，如果让他去干“会发生什么事”，并根据这个情况，来慎密地决定自己应该做什么。
12.部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由干部自己去做。
干部必须自行承担困难或者大家感到烦的事。
（四）传达能力——马上、细致地照顾到所有的地方
1.干部必须具备的第四种能力是传达能力。
这又分为对周围的“影响力”和“联系能力”两种。
2.要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，要顽强、彻底地对各个细小环节进行研讨，要确保自己的判断跨度在上司之上；不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。
3.要想确保横向的合作，最为重要的是，如果您认为有必要与其合作的话，就要尽早与他联系，倾听他的意见，并与他商量。
如果是突如其来的要求，谁都难以跟您合作。
4.现在是这样的时代：
您对部下的领导权，容易受您对上司或同事的影响力所左右。
总是站在对方的立场考虑问题的态度和让周围人感到快乐的态度是至关重要的。
5.日常联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，“立即”、“细致地”与“所有的地方”进行联系。
养成这种习惯是很重要的。
一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。
6.交流的本义，在于面对面。
正确的想法是把用文件或复印件联系，作为最后的、最差的方法。
7.将必须的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于干部来说是，非常的重要。
8.如果您的脸上表现出急噪或烦躁的话，必然会导致部下推迟汇报或漏掉信息。
所以，看起来很忙也是干部的禁忌。
9.对于人事变动、工资以及正在进行的未决事项，应特别注意说话或传达的分寸。
必须充分考虑对方如何才能接受之后再告知他。
（五）赋予积极性的能力——不要让部下不完全燃烧
1.干部必须具备的第五种能力是赋予部下积极性的能力。
2.部下本来就”有“做事的愿望”，对干部来说，首先，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。
3.部下不是工作的工具。
一旦您有“只要把工作干好就行了”的观念，部下就绝对燃烧不起来。
4.重新考虑部下的工作，对工作进行重组，使所有人都能够感受到成就感，这一点十分重要。
5.经常注意部下日常工作中为难的原因，难以工作的要素等，要永远先行一步地把这种情况解决到部下与、易于工作的地步，这也很重要。
6.不能成为裁决型或者遥控型干部。
必须走到部下中去，成为他们的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。
7.为了让部下自发地兴奋起来，需要有一个大家一起去实现的目标。
要花时间去讨论这个目标，使大家都认为：
“可以做，而且必须做好！
”
8.没有燃烧起来的人中有各自不同的“原因”。
干部的责任就在于：
与部下密切接触，把自己降到与他相同的起跑线上，去了解真正的他，并专注地排除这些原因。
9.干部必须要比部下中的任何人干得都好，要有成为台风眼，把大家都卷入这场旋风中的气概。
10.不为人们信任的干部，不可能让部下完全燃烧起来。
要永远警惕满足于目前地位的思想。
（六）培育部属的能力——有多大的毅力呢
1.干部必须具备的第六种能力，是培育方面的能力。
2.首要的前提是不要“杀人”。
为了自己方便而损伤一个能干的人并让他从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手的做法。
如果部下是一个循规蹈矩的人，就要以间不容发的决心，尽量让他去做一些他未曾经历过的业务。
这种观点十分重要。
3.在对新人进行基本培训时，不要生气，必须顽强地坚持到他能条件反射地采取行动为止。
4.不利用部下的大脑，而只利用他们的手脚的干部，或者捏着部下的想法不放的电离层型干部，都是可能阻碍部下成长的干部。
5.说得太多的溺爱型干部也不行。
对骨干员工只说目标，方法则由他自己的大脑去考虑，一般来说，这是培育部下的一种好方法。
6.尽管自己的地位提升了，却还不放以前的感觉，就会导致和部下的职责发生冲突，这样做不好。
尤其是自己以前所任职的部门，必须有意识的疏远它。
7.培育手法是否高明，决定于您将与部下接触的没一个机会有多大程度地运用于教育中。
必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培育。
8.要对每一个部下分别就其现在应该解决的问题、之后必须逾越的问题，制订一个清楚的计划。
9.过分地将他人理想化，得不到预期的结果时就生气的做法是没道理的。
正视包括自己在内的所有人都不完美这一事实，不屈不挠地、顽强地培育人是十分必要。
（七）自我革新能力——能让自己成长的只有自己
要对以上自我革新时的所需条件进行总结的话，有以下三点：
1.不断向未曾经历过的问题挑战，克服这些问题使自己获得自信，让自己踏上这条循环成长路线。
2.仅仅这样做还有两个问题无法解决：
因自信增加而使可塑性丧失；视野可能变得狭隘。
为了防止这两个问题，要形成“自我防卫系统”。
3.将对自己缺点的研究成果运用于实践中
将以上三点确确实实地付诸实施，那么您算是走上了正确的干部道路。
要想提高自己，只能靠本人，最后，为了相互的利益进行确认。
第二章《干部的七大罪状》——七大罪状
（一）不要沦为被养活的——榨取公司营养罪
无论在哪个公司，干部都会被划分分为“养活的”和“被养活的”两个阵营。
“养活人的”的阵营中，干部凭借自己的创意，不断地为公司开源节流，创造利益。
“被养活的”，只不过做一天和尚撞一天钟，对公司的业绩和利润没有任何贡献。
并不意味着“养活人的”一定属于生产销售部门，而“被养活的”属于行政后勤部门，是不是“被养活的”与职位的种类没有关系。
属于哪一类，只需要问问自己：
如果我离职，公司是减少一笔开支呢，还是利润会受影响？
（二）严格地指导部下——敷衍失职罪
现在是一个“自上而下”的时代。
经营者必须亲历亲为很多事情，要想提高利润，就必须变革。
要带头开始公司内部的意识革新和二次教育，雷厉风行的推进问题的解决。
一个合格的中层干部要有自己的鲜明观点，对于错误观念要毫不犹豫的进行纠正；要执着地推进正确的观念直至它在公司内生根；要对各部门的机构改革提出具体的指导，不厌其烦的进行解释直至下属完全心神领会；要消除赤字，要让赢利像雪球一样越滚越大。
干部要锻炼部下，一定要成为“魔鬼”上司，认清自己的目标和方向，必须明确地指出每个部下的优点和缺点，赏罚严明，一次、两次、三次……，不厌其烦地指出来。
（三）颠覆人事制度的旧观念——执迷高位罪
一个合格的管理者要让全体员工都发挥出最大潜力，让公司更加繁荣，同时他还要关注员工对劳动报酬的满意程度，努力树立起公司的新理念。
职位不等于赠品，如果干部的能力和职位不相符的话，就等于派人出去破坏公司的形象。
对于公司来说，再也没有比这更大的损失了。
一些干部一升职就从实际工作第一线脱离，只在意桌椅等办公用具是否豪华，工作场所和部下数目是否够威风。
实际上，干部的好坏，不是由这些东西决定，而是由在该职位上的具体成就来决定的。
（四）对问题叫停——问题拖延罪
不想看到可怕的问题的干部有四种：
第一种不明白把问题向后拖延的后果是多么严重，这样的干部年轻人占大多数。
第二种是有种出于本能的、尽可能乐观的看待问题的习气。
第三种是抓住了问题，也明白要早日着手解决，却不知具体如何解决。
第四种是抓住了问题，也早日解决的必要性，并且心中已有解决方案，但却没有胆量去实施，于是一拖再拖。
干部不能懦弱，只有那些面对各种突发事件能冷静的对待，把该做的事在适当的时机完美的完成并且坚忍不拔的人，才能胜任干部的工作。
（五）要擅打持久战——三分钟热度罪
坚持就是胜利。
干工作如放爆竹，一声巨响之后就无声无息，这样是做不了干部的。
不能持之以恒，没有不达目标誓不罢休的精神，不会把工作做好。
无论哪个部门，都将被迫进行长期艰苦的奋斗。
看准、着手，坚持。
“不能现在立即完成的事”才是最重要的事。
要做这样的事情，必须具备以下三个条件。
1.必须比别的公司更早认识到“这样的事是必要的”。
2.不能让意识到问题只停留在思考阶段，而应该使之进入具体的实施阶段。
3.一旦开始实施，就要坚持不懈地努力，不断为出现成果做积累。
这三个方面都做到了，在有利的体制下一定能够推进经营。
（六）要重视小事——粗枝大叶罪
我们的干部需要培养一颗关注细节的“心”，许多看似微小的疏漏不断积累，也会给公司带来巨大的变化。
要重视看起来很微小的事。
对自己部门内的工作进行细致周密地检查，必须明确“重要的小事”是什么。
要不厌其烦地进行教育，而且不能只纠正其行动，必须认识到从心理上进行教导的必要性。
（七）掌握企业经营能力——经营不善罪
每一个现代干部的宿命都是由做部门管理者最终转变未经营某项事业的经营者。
干部一旦成为主任，就不再是技术人员，而变成了经营者。
对于结束了初级管理阶段的干部来说，一个主要的自我开发目标就是要掌握企业经营能力。
因此，经营一项事业的能力——可以把它叫做企业经营能力——绝对不是先天的资质决定的，而是由后天的努力来决定。
只要拥有很强的上进心和学习能力，谁都可以达到一定水准。
第三章《这样的干部才称职》
（一）这样的部下辞职吧
1.将一切都归罪于上司
我们常常会碰到这样的不可思议的理论，那就是大家认为坐在领导位置上的每个人都必须是十全十美的领导者。
有一点不完美，就觉得不行。
如果经营者不行的话，那么骨干干部就应该查露补缺，想尽办法将将漏洞补上。
骨干干部不行的话，一般员工也应该补上他所造成的漏洞，这样才称得上团队合作。
2.询问“怎么办”的人
我们经常会碰到询问怎么办的人，如果是公司新员工应该有情可原，但对于一名老员工来说，遇到问题时应该持有自己的见解，知道应该怎么去做。
不管怎样，作为骨干，最不应该说的话就是“怎么办”，实际上相当于为自己铺了一条自我退化的道路，或者无异于在光天化日公开宣称自己是个“没有用的人”。
3.说“不行”的人
上司最头疼的就是那些见到一点困难或一点任务就马上想要逃避或者变相逃避的人。
上司一安排工作，他马上就蹦出“不行”之类的话。
这样的员工，应该把工资退还给公司。
因为让员工进公司的目的不是为了寻找不行的理由，而是为了找到可行的方法。
4.停滞不前的人
我们经常会碰到这样的人：
一味坚持自己的做法，比人的话怎么也听不进去。
这样的人就是停滞不前的人，准确的说已经成了“年轻的老头子”。
人如果失去感知力，成长就会处于停滞状态。
周围的人虽然认可他的能力，但心里会觉得他很讨厌，结果会让他处于孤立状态。
5.不善于沟通的人
还有一种让人头疼的人就是不善于沟通或者不及时报告，不及时沟通的人。
当别人传达给你信息时或者你通过某个渠道得知某种信息后，应该立刻做出反应：
这件事应该马上告诉哪些人？
并马上传达到所有需要传达的地方。
不管你身在何种职位，作为组织的一员你要有这种非常重要的基本素质。
不善于沟通的人，也就是说不考虑怎样让他人工作得轻松的人，随便你到哪儿去都行，总之，我不欢迎你。
6.推迟报告坏消息的人
经常有这样一种人，他们报喜不报忧。
等到事态恶化，无法收场的时候，他才会开口。
坏消息应该刻不容缓，立刻向上级汇报，好消息稍后汇报也不迟。
一旦有了一次坏消息不汇报的经历，你的信用马上就会一落千丈，在人们眼里你就会成为只顾自己面子而不顾他人麻烦的人。
7.不懂基本规则的人。
这样的人也会让人头疼，就是上级委派给他一件事情，当时他就会痛快的答应下来，但是他并没有仔细地聆听并领会事件的主旨。
之后往往胡乱操作，甚至引起一系列混乱。
接受指示或委托时，一定要先确认工作要点后再开始行动，这是集体中工作的基本规则。
8.不善于表达的人
有一种人，他罗罗嗦嗦说了很多，却不知道自己想要说什么。
让别人听的着急，忍不住要问他：
然后怎么了，结论是什么？
拐弯抹角不知道要说什么的人，实际上等同于强占他人的时间。
在向领导汇报时，最好把想说的内容要点记录下来，理清次序，让别人在短时间就能弄懂。
在这样做的过程当中，自然会找到抓住要领、简明扼要的表达方法。
9.不喜欢行动的人
有这样一种人，他不光是沟通不及时、汇报拖沓，更可怕是他在接受指示后一直处于“思考状态”，迟迟不能转入行动阶段。
这样的人也不属于合格员工。
遇到问题就躲地远远的，始终不行动，这就犯了工作的大忌。
工作的一个小窍门就是，当你的思路陷入僵局时，就应该行动起来，边想边干，边干边想。
10.反应不迅速的人
工作效率不高的人，没有能力自我加速、只想着增加人手的人，头脑迟钝的人，这些都属于有问题的职员。
闻一则知十，反应迅速，头脑灵活，行动快捷，能马上预见到成功与否的先机，感觉不对立刻改正，永不满足于现状，力求有所突破，这些才是这个时代要求员工必备的素质。
（二）给自己的部下打分
1.测评部下：
针对上述10个项目给部下打分
2.自我处方
部下的问题往往是反映干部弱点的一面镜子，干部首先要找出那些由自己的行为方式所引起的问题。
干部对部下的影响很大，有时干部的一个无心之举会给部下造成意想不到的坏影响。
干部一定要先教好部下，如果对他们放任自流、不闻不问的话，部下就不会有责任心。
同时，干部要以身作则。
如果干部自己还做不到的话，那他就无法对部下提出明确要求。
测评部下首先是为了让干部更好的自我反省，它既是出发点也是最终目的。
3.矫正部下缺点的策略
经过测评，如果大家基本合格的话，那就没有必要进行大手术了，不过还需针对个别人、个别缺点进行提醒，并帮助其矫正。
如果想把所有人的缺点都彻底纠正过来的话，建议采取一下方法。
首先要让全体员工通学第1点的内容。
然后让大家对第1点中提出的观点发表意见，并制定出相应的部门宣言，让大家相互监督提醒。
注意一次只完成一项，不要贪多嚼不烂。
针对重点注意事项，干部要时刻耳提面命，同事之间也要养成彼此监督提醒的习惯，干部也要在被监督之列。
大家充分讨论，在充分理解的基础上采取行动，往往比干部单方面的强调有效得多。
4.个别指导策略
除了对全体部下进行指导外，也有必要考虑如何对部下进行一对一的指导。
尤其是在部门内员工水平参差不齐、中途聘用的员工较多、培养方式各异等情况下，个别指导就显得更为重要。
一般情况下，一次就提出多项改正要求是不现实的，起不到什么作用。
为了更好的进行自我完善，最好一次只考虑改正一个缺点，等攻克一个缺点后，再挑战下一个缺点。
（三）知道为何不做
1．干部定义
所谓干部就是将自己的想法通过他人实现的人。
2．请勿当“隧道干部”
干部第一个特征是应该有“自己的想法”。
但现实中，不少干部并没有自己的想法。
有的干部在领导交代工作后，原封不动的将指示传达给部下；而部下向他汇报工作后，他又复述给上司。
这样的“隧道干部”在现实生活中并不少见。
干部不是雇工，他应该自己找到问题所在，相信自己的判断和信念，并在此基础上去行动，这样才是真正的干部。
3．干部没什么了不起
干部第二个特征是自己的想法要通过他人来实现。
对干部来说，“利用别人的能力”是他的本职工作，只会“利用自己的能力”的干部就太不专业了。
干部要调动的人绝不仅仅包括自己的部下，他还要争取到同僚们的合作，甚至还要动员上司借助上司的力量。
必要时，还要动用公司以外的力量。
总之，所谓干部就是发挥自己周围人大全部力量，通过别人来做成自己的事。
4．不犯大错就可以了吗
干部第三个特征是：
能够实现自己的想法。
能言善辩、博学多才，这些对干部来说毫无意义。
只有那些时刻关注“我在这个岗位上实际做了什么”的人，才称的上真正的干部。
只要是对企业和将来有利的事情，就应该放手去做。
5．“知道，但做不到”
干部能否真正称得上干部，“实干能力”是其决定性的因素。
因此，我们可以说，“知道，但做不到”，是一个干部的致命性弱点。
干部“不可以做不到”。
我们应该从空想之中走出来，问自己怎样才能做好事情，自己做不到的原因究竟是什么。
当我们认真考虑了上述问题之后，我们可以很干脆地把原因归结为意志不坚定或者素质不高。
但这个结论不是所有问题的答案。
我们都不是完美的人。
一个并非十全十美的人因为某种机缘站到了一个“不可以做不到”的岗位上，他职能拼命努力再努力，哪怕只能前进一小步。
6.只要知道就满足的人
认真观察干部的“知道，但做不到”这一症状，就会发现还有一个首当一提的是先天性“失行症”。
这种人天生不喜欢工作，他们因为讨厌所以不做，不，更准确的说是因为做不了才不做。
这种人有两种类型：
一是知识满足型；一是头脑清晰型。
7.丧失实干能力的环境因素
丧失实干能力的第二个因素是，其实并不讨厌工作，但是总提不起干劲来，结果还是没有行动。
当然，这也分情况，有可能受公司内外部环境的影响。
但是，不管公司环境如何，干部都应该遵循自己的信念，去做那些自己认为正确的事情，至少需要让周围的同事认识到你是个有实干能力的人。
8.因考虑太多而放弃
干部欠缺实干能力的最大的原因之一就是应为考虑太多反而下不了决心。
再三的考虑最后却什么也没做的干部，好比参加宴席的时候一口美味的食物也没有吃到，，最后还要在别人走后打扫卫生的人。
只考虑不行动的最大原因在于还没有体会过行动的乐趣。
可以说，是否领略了干部工作的快乐的真谛，是决定干部实干能力的重要原因。
要想尝到其中的乐趣，绝不能在远处观望，一定要投身到工作当中去，在一片荆棘中开辟出前进道路来。
9.坚守信念，全力以赴
当干部的经验日趋丰富时，他就会觉得知道的越多反而越迷惑。
同时，身上的责任也就越重。
如果达不到将成败置之度外的境界，就永远也做不成大事。
仔细想想，当一个好干部是需要机遇加天赋的。
最重要的是不要欺骗自己，要相信自己的感觉，全力以赴；不要太在意成败，也不要使蛮力；不要杞人忧天，处理好那些你认为重要的事情，这些就是做干部的精髓所在。
（四）干部逃亡大法
1.干部所面临的挑战
干部每天都面临者各种挑战：
第一种是来自外部的挑战，如市场、客户等。
第二种挑战是上司的提问。
第三种挑战是来自部下的挑战，如对部下困难及问题的帮助解决等。
除此之外，当决定公司方针政策的时候，干部也要随时接受挑战。
还有各种突发事件、火灾、人身事故等。
2.先下手为强
面临新的挑战时，作为干部最重要的一点就是立刻作出反应。
如果做事慢腾腾的，结果一定不会太好。
最理想是，在接受来自周围的挑战之前你自己先采取主动措施。
3.逃避大法
（1）、请示型逃避大法：
一些干部在遇到困难的时候，就采取请示领导向领导要解决办法的方式逃避自己去思考解决，这种“请示大法”一旦学会，久而久之，头脑也就被漂白了。
（2）、潜艇型逃避大法：
发生了本该由干部自己解决的问题，但他却一言不发，把身体缩回去，尽量不引起大家注意，保持一种让大家忽视他存在的状态。
就这样自己动也不动，只要稍微忍受一下难堪的心理，就能顺利的从问题身边逃过去。
（3）、虚张声势逃避大法：
这种方法是自己先大吵大嚷“不得了了”，让大家注意这个问题，但到具体解决的时候却连一个方案也拿不出来。
（4）、沉默的艺术和辨明理由的艺术：
这种方法在上司要干很多工作，忙的不可开交的时候更能发挥出巨大的威力。
出现问题后，干部本该冲到最前面才对，如果干部从问题身边逃走了，那他的“犯罪痕迹”就会被周围的人看得一清二楚，对他的不信任感就会逐步上升。
4.干部的成长循环和恶性
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