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当竞争对手更为价廉物美时
当竞争对手更为价廉物美时
面对价值型公司可能构成的挑战，公司将如何应对呢？
2004年2月•RobertJ.Frank、JeffreyP.George、LaxmanNarasimhan
在欧洲和美国，那些提供物美价廉产品的公司正日益获得消费者的青睐并取得效益的增长。
欧美各国目前有一半以上的人口每周到沃尔玛和塔吉特（Target）这样的大型商场购物，而1996年这一比例仅为25%。
这些公司以及其它类似的价值型公司，如阿迪（Aldi）、阿斯达（ASDA）、戴尔（Dell）、亿创理财（E*TradeFinancial）、捷蓝航空（JetBlueAirways）、瑞安航空（Ryanair）和西南航空（SouthwestAirlines）等，正广泛地改变着几乎所有年龄段和收入水平消费者购买食杂产品、服装、机票、金融服务和电脑的方式。
价值型公司所赢得的市场份额足以为那些定价较高的对手敲响警钟（图1）。
多年以来，除了那些最为追求低价的消费者外，几乎所有消费者都被主流公司悉数收归囊下；而今天，很多主流公司面临着严峻的成本过高问题，而且在产品和服务方面也缺乏以前那种足以将它们和低价竞争对手区分开来的优势。
目前这种“向价值转变”的趋势始于20世纪70年代和80年代，当时日本的汽车制造商和消费电子制造商通过销售低价产品迅速崛起；这些产品起初质量稍差，但最终却变得比竞争对手的产品质量更可靠，并且始终保持着较低的价格。
今天，随着越来越多行业中的价值导向型企业从单纯依靠低价战略发展到在质量、服务和便利性等各方面都在赶上竞争对手，很多传统企业理所当然感受到了威胁。
不仅在它们已经参与竞争的行业，而且在许多其他行业，价值型公司都仍然拥有赢取更多市场份额的巨大机会。
1向价值转移的速度和广度会因行业和环境而异，但价值型公司的攻城略地应引起所有行业的管理层的关注。
考虑到它们对于国民经济表现的影响，政府和经济学家也需要对此给予关注。
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为了和价值型对手竞争，主流公司必须走亘古不变的成功之路：
控制成本、寻求差异化、有效定价
为了和价值型对手竞争，主流公司必须重拾亘古不变的商业成功之路：
控制成本、寻求差异化、有效管理价格。
要想在以价值为基础的市场上获得成功，就需要对这些永恒的战略施以更大的力度和专注度，然后完美无瑕地贯彻执行。
例如，寻求特色并不是抽象地设定在喧嚣的竞争中脱颖而出这样一个目标，而是要找到价值型公司的商业模式所不能覆盖的领域内存在的机会。
有效的定价意味着展开一场观念转变战，通过一笔一笔的销售交易改变消费者先入为主的“价值型竞争者的产品总是更便宜”的观念，从而赢得这些消费者。
竞争的结果总是在销售现场见分晓：
商场里商品货架、商品的摆放、流程的创新以及产品的价格标签等。
在和价值型公司竞争时，传统公司在上述这些方面丝毫不能松懈。
价值型公司的竞争优势
在消费品市场，价值型公司力量不断增强，这依赖的是其两大优势。
首先是其突出的成本优势，这项优势既依靠其在行业内部特有的资源，也依靠其强大的执行力。
例如，美国西南航空公司和与之相似的欧洲瑞安航空公司，通过在低成本机场起降、延长每天的航班服务时间、维持较低的人力成本、开通网上售票以及减少或取消机上额外服务等方式降低了机票的价格。
沃尔玛则综合利用其在优秀的配送、采购、与供应商的深厚关系以及更高的生产率等优势。
戴尔的PC价格富有竞争力，这来自其非常高效的供应链和很低的制造成本。
亿创理财等低收费经纪公司则通过提供有限的服务、降低人力成本和巧妙应用技术而迅速壮大。
建立这些优势非一日之功，极难仿效，因此缺乏这些优势的对手在价格上很难有竞争力。
价值型公司的另一个优势是消费者改变了对它们所提供产品和服务质量的印象。
寻求高性价比的消费者仍需要为低价做出一些牺牲，例如西南航空公司的航班无法预定座位。
但是从服务、便利性和购买体验等方面来看，价值型公司与主流的竞争对手之间的差距（实际的差距和消费者主观感觉的差距）已经缩小了。
我们来看食杂产品行业和PC行业的情况。
根据麦肯锡公司的研究，美国一些市场的消费者现在认为沃尔玛“质量不错”、“自有品牌很好”——这两点是顾客选择在何处购物的关键因素，在先前曾被视为是沃尔玛的弱项。
此外，这种正面的印象在各个细分市场的消费者身上都有所体现，甚至包括那些认为重视质量多于价格的消费者（图2）。
同样的变化也正发生在PC行业：
市场领先者戴尔电脑如今80%的销售额来自于政府、教育机构和大企业客户。
通过低价、质优这一双重优势，价值型公司吸引了大量的顾客。
顾客增加转化为意味着生产率会显著提高，这在零售业表现为每平方英尺销售额的提高，在技术行业则表现为员工人均销售额的增加（图3）。
3这同时也带来了收入盈余，许多价值型公司利用这些盈余来进一步降低价格和提高质量。
竞争对手若不具备这样的生产率，就必须要降低其产品或服务的标准，否则就会进一步拉大价格差距，增强价值型公司的优势。
我们认真研究了零售行业市场的这种动态变化。
沃尔玛在美国食杂产品市场占有领先的市场份额，它利用较低的价格吸引了来自四面八方的顾客，而它的主流竞争对手就无法做到这一点。
结果，沃尔玛的顾客流量极大，加上很多寻求“一站式购物”和远道而来“储备式”购物的顾客都选择了沃尔玛，平均购买量较大，使得沃尔玛的销售生产率胜出一筹。
与人们所意料的不同，沃尔玛相对于主流食杂品零售商所的成本优势只有不到三分之一来自于其无工会组织的廉价劳动力，而这也是由于很多沃尔玛的商店都开在低工资水平的非城市地区，而超过三分之二的成本优势来自于物美价廉和先进的经营模式所带来的高销售效率。
）
沃尔玛卓越的商店效益使得它可以进一步降低价格，并在店内投入更多的人力。
4同沃尔玛类似的案例也可在其它公司找到，如科尔斯（Kohl’s）正在赢得美国服装零售市场的份额，欧洲领导低价潮流的阿迪、阿斯达（现归于沃尔玛旗下）以及利得（Lidl）等也正在把它们的低成本和高销售效率转化为卓越的经济效益。
同样的模式在其他行业也一样正在出现。
与主流航空公司相比，西南航空和瑞安航空的每座位英里成本（CASM）至少低30%。
因此，它们可以提供极其低廉的票价，并获得不同凡响的客户忠诚度和利润率，这一切使得它们能够进一步降低票价并投资开发更多的航线，从而进一步刺激客流量的增长。
5在PC行业，戴尔早期在供应链效率方面所取得的优势帮助它在发起强大竞争攻势的同时还能持续获得可观的利润并投资改善其与客户互动的方式。
（例如，戴尔重视对其已经颇为能干的销售代表进行培训，确保他们更全面地满足客户的需求。
）在金融服务业，亿创理财等企业的低成本模式使它们可以收取较低的佣金，获得更多的客户，从而提高销售效率。
更多的客户、更高的效率、更好的经济效益，这种良性循环切实地为价值型公司创造了进入新的产品和服务领域的机会。
例如，沃尔玛杀入二手车销售市场，并计划进入金融服务市场；戴尔物美价廉的名声最近则惠及了它的新的产品领域。
自1997年以来，戴尔在美国低端服务器市场的份额已达到30%以上，比先前增长了两倍，超过盖特伟（Gateway）、惠普和IBM等对手，一跃成为市场领袖。
最近，戴尔推出了一款先进的掌上电脑产品，在打印机领域与利盟（Lexmark）、在存储系统领域与EMC开展了联合品牌合作，并开始逐步扩大平板电视等消费电子产品的生产。
价值型公司能走多远？
价值型公司在各个市场和地区的遍地开花和迅速扩张，给各个行业的企业都提出了重要的问题：
如果你所在的行业还没有“向价值型转变”，那是否会在不久的将来发生这一转变？
如果转变已经开始，那么你的业务中有多少面临危险？
在基本服装产品领域（如内衣和袜子），科尔斯、塔吉特和沃尔玛等价值型公司已经占领了近乎一半以上的市场份额（图4）。
它们会不会将这一优势扩展到竞争激烈的服装战场的中心领域（如休闲裤和马球衫）？
瑞安、易航（EasyJet）和其他欧洲低价航空公司是否会像分析家预测的那样，到2010年市场份额增长两倍，达到20%？
答案取决于诸如资源、信息、法规和客户等多方面的因素。
价值型公司要在其他行业崛起，或者在它们已经进入的行业内进一步扩张，这些方面的限制看来是唯一的约束。
而这类限制经常是可以规避的。
我们来看资源方面的限制，在这里资源被宽泛地定义为开展业务所必需的房产、自然资源、人力和其他资产。
大型的零售企业只有在找到了地价合适的营业地点，并且当地社区愿意让它们进驻时，才能进入市场。
同样地，航空公司需要使用机场的登机口，在多数大型航空枢纽港这是非常稀缺的一种资源。
然而，精明的价值型公司能够在一定程度上避开这些限制。
比如，沃尔玛正通过建立销售食杂产品的小型“社区超市”来进入人口密集区的市场。
西南航空和瑞安航空则选择让飞机从较小的、不那么拥挤的机场起降。
廉价劳动力是另一个重要资源，沃尔玛一直没有成立工会组织，随着它的规模日渐庞大，沃尔玛也遇到了一些劳工权益问题，这不是什么偶然现象。
信息资源匮乏可能会导致价值型公司难以让消费者知晓其物美价廉的价值定位，从而也将抑制它的发展。
例如，由于很少有消费者会在没有实地考察过的情况下就购置房产，因此低成本的网上房产经纪和类似的价值型公司在房地产市场上的渗透能力可能就会受限。
与此形成对比的是，在住房贷款和汽车保险行业，由于消费者可以从网上获得各类信息，开展业务的障碍就少得多，D和GEICO就分别在这两个市场上占据了很大的份额。
随着信息流通逐渐顺畅，类似的这些行业可能正在开始走上一条通向更加以价值为导向的长长的道路。
仅仅依靠法规监管来抵抗价值型竞争对手的企业将会步履维艰
法规监管的障碍也会削弱价值型公司开发并推广物美价廉产品或服务的能力。
例如，美国法律限制新的企业进入汽车销售和酒类分销行业。
欧洲委员会曾经调查过瑞安航空公司与一些国有机场达成的交易，因为有人指控这些交易违反了欧盟关于国家援助的法律。
医药、生物科技和医疗器械等行业面临一些健康和安全方面的压力，必须经过耗时耗财的政府审批，而这个审批过程需要有高工资高素质的人员，以及巨额的研发经费支持，这不是价值型公司的常规做法。
不过，一旦像专利保护等这样的法规限制消失，这些行业的大门就可能向普通的价值型公司敞开。
另外，最近美国一些州和地方政府帮助其雇员从加拿大购买低价药品的做法突出反映了市场力量挑战某些政府政策的能力。
仅仅依靠法规监管来抵御价值型竞争对手的企业将会步履维艰。
最后值得一提的是由于消费者的原因对价值型公司扩张所产生的限制。
比如：
消费者驱车前往沃尔玛需要花不少时间，西南航空的低价机票不能预定座位等。
而且分析家们相信，比之瑞安航空公司位于距市中心60英里（合100公里）的法兰克福-哈恩机场，有足够多的乘客更愿意选择方便得多的法兰克福-美茵机场。
6不过，尽管为取得低价所需做的牺牲还会继续影响消费者追求价值的速度和广度，低成本企业已经显示了卓越的适应能力和赢得消费者忠诚度的能力。
例如，塔吉特的“低价时尚”战略已被证明在各个收入水平的城乡消费者中都相当成功。
而且，当伴随着价值型公司成长起来的年轻消费者成为更重要的消费群体时，一些现在为低价不得不做出的牺牲可能会变得不那么重要。
例如，我们对达拉斯食杂产品零售市场进行的研究表明，价值型食杂产品商店对年轻消费者的渗透力高于对年长者的渗透力（35岁以下人群的渗透率为21%，35岁以上为17%）。
一切对竞争意味着什么？
随着价值型公司以不同的速度在不同的行业和整个经济范围内赢得市场份额，它们改变了消费者对于在价格与质量之间做出取舍的态度，从而改变了竞争的本质。
当它们为股东创造出引人瞩目的价值时，必将引发竞争对手的一系列反应（图5）。
这些反应包括一些企业采取措施试图通过推出新产品和服务种类、形式等等来使自己更富有特色。
一些企业也寻求提高执行力水平，尤其是在改变价格观念以及降低成本等方面，这在与价值型公司的竞争中非常关键。
当竞争越来越表现为培养公司特色及提高执行力的时候，CEO们将必须将企业的工作重点放在快速的试验和创新、深入了解消费者、有效的定价和促销以及提高一线员工的效率上。
诊断出企业在哪些方面存在能力不足，然后快速建立起这些技能，这将成为很大的挑战。
在以不懈的干劲领导各项变革管理举措的同时，高管们必须有所准备，发挥创造性思维，通过合作和联盟获得所需的人才。
公司特色
为了对抗价值型公司，各企业必须见缝插针，瞄准竞争对手商业模式中的软肋。
例如，Walgreens绕开了与沃尔玛和其他价值型零售商在价格上的竞争，强调自身全方位业务的便利性。
Walgreens迅速扩张，分店遍地开花，同时保证大部分店铺都位于街口，而且停车方便。
另外，Walgreens全面改进了店内布局，把方便食品和一小时成相服务等重要的商品和服务类别安排到了入口位置，从而加快了消费者的进出。
为了保护药品销售，Walgreens推出了一个简易的电话和网上预订系统，从而使处方单能很方便地在全国各地间传送。
另外，它在大多数独立式店铺设立了驾车购物窗口。
这些措施使Walgreens的销售额从1998年的150亿美元上升到2002年的320亿美元，整整翻了一番，并且从1999年起店面销售始终保持两位数的年增长率。
找到并走好一条培养公司特色的道路并不容易，经常需要不断尝试。
因此在以价值为导向的市场上，要最终获得能够致胜的模式，企业必须在商品和服务的种类及形式上进行大量的尝试。
有的时候，这些尝试会涉及到在现有业务的基础上创新。
比如，达美航空（Delta）成立了Song航空公司，专门经营低价航班。
美林公司（MerrillLynch）把投资产品、住房贷款、借贷、信托和不动产规划、保险、退休产品以及小型企业服务等各种业务综合在一起推出了“美林一揽子服务”（TotalMerrill），通过这种方式使低成本对手很难与之抗衡。
还有一些企业尝试向新的领域拓展业务。
例如在零售行业，英国的特易购（Tesco）充分利用其客户关系进入保险、服务、电信、旅游及公用事业和能源等新领域。
执行力
在价值导向型市场，执行力至关重要，尤其是在价格和成本上的执行力。
凯马特（Kmart）曾试图和沃尔玛正面对抗，结果头破血流，这一案例突出表明：
想以其道还治其人之身是不明智的。
把价格定在与价值型公司相当甚至更低的水平，像凯马特曾经短暂尝试的那样，并不一定能扭转消费者的观念：
他们仍会认定先前那些企业的价格最低。
如何挑战这些企业，没有一个简单的答案，但是认识到以下这点是很有帮助的：
价值型公司常常对消费者频繁购买、容易进行比较的商品和服务制定极低的价格，所损失的利润由在高端商品和服务上的加价来弥补。
重点介绍“特价商品”的针对性广告和简单夺目的标志能让顾客信任零售商提供的是性价比很高的商品，也可能会成为零售战场上更加醒目的亮点。
有选择性地推出促销项目，并确保这些项目的可持续性，这一点很重要。
例如，通过与日本价值型公司竞争，美国的汽车制造商发现了全部车型返还现金促销活动的缺陷：
尽管这样的活动让顾客了解到了其产品的高性价比，但同时也影响到了公司未来的利润率，因为顾客会故意等到促销时才购买。
当然，即使只是选择性地提供富有竞争力的价格，最终也得靠有效的成本控制。
由于许多价值型公司处于经济效益不断增加的良性循环中，仅靠一次大幅削减成本的举措是不可能赶超它们的。
持续改进是必须的，这意味着在许多行业，丰田公司的精益生产方式有着越来越重要的借鉴意义，即在持续降低成本的同时不断提高质量。
在航空业，精益生产方式使飞机和部件的周转时间降低了30%～50%，同时使生产率提高了25%～50%。
在零售业，这些方式的采用使断货率降低了20%～75%，库存需求量降低了10%～30%，并且使店面员工可以把时间再度投入到面向顾客的工作上，从而使店面销售额增长了5%～10%。
在金融服务业，银行使用精益流程来加快支票的受理和住房贷款的审批，并改善了电话客服中心的业绩。
7今后很可能更多的行业会采纳精益运营，各企业别无选择：
如果不能持续降低成本，就可能走向灭亡。
价值导向型竞争者改变了消费者关于质量与价格不可兼得的预期。
这种改变越来越深入人心，使特色和执行力这两项必备的商业要素再度显现出重要性，而且更加具有新的含义。
作者简介
RobertFrank是麦肯锡旧金山分公司的副董事，JeffGeorge是该分公司的咨询顾问，LaxmanNarasimhan是该分公司的董事。
作者谨在此感谢ElizabethMihas和StaceyRauch，他们主持了对零售业的研究工作，为本文提供了很好的素材。
作者同时感谢研究小组的成员DeirdreDonohue、JulieHayes和JuanitaKennedyOsborn。
注释
1价值型公司的发展并不总是以侵害主流竞争对手的利益为代价的。
比如，瑞安航空公司的相当一部分乘客先前都是自驾车、坐火车或压根不会出行。
2大众商品零售领域生产率的提高有一半以上是沃尔玛的功劳；同时，在美国1995年后实现的全国经济生产率的激增中，零售业的贡献度约为25%，沃尔玛在其中可能占了10%。
WilliamW.Lewis、VincentPalmade、BaudouinRegout和AllenP.Webb，“What'srightwiththeUSeconomy（什么驱动着美国经济的增长）”，《麦肯锡季刊》，2002年第1期，第30-51页。
3对于航空公司来说，每座位英里成本与搭乘航班的旅客人数无关。
但如果载客率较高，确实能使票价的制定有更大的灵活性。
4我们估计，沃尔玛在其商场里每平方英尺雇佣的员工数量比美国主流的食杂产品商场要多大约40%。
它因此有更多的人手来摆货，能确保货架总是满的，并可以雇佣更多的收银员，从而缩短排队结账的顾客队伍。
5AirlineMonitor（《航空瞭望》），2003年10月刊，第20-97页。
由于每次起飞的成本是固定的，西南航空和瑞安航空短途航班的成本节省幅度事实上更大。
更细微的成本比较请参见UrsBinggeli和LucioPompeo，“HypedhopesforEurope'slow-costairlines（对欧洲低成本航空公司的过高期望）”，《麦肯锡季刊》，2002年第4期，第86-97页。
6GrahamBowley，“Howlowcanyougo?
（你能降到多低？
）”FinancialTimes（《金融时报》），2003年6月21日。
7StephenJ.Doig、AdamHoward和RonaldC.Ritter，“Thehiddenvalueinairlineoperations（航空公司运营中的隐含价值）”，《麦肯锡季刊》，2003年第4期，第104-115页；以及AnthonyR.Goland、JohnHall和DevereauxA.Clifford，“FirstNationalToyota（第一国民丰田）”，《麦肯锡季刊》，1998年第4期，第58-68页。
本文译自：
“Whenyourcompetitordeliversmoreforless”
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