中高层经理目标绩效管理.docx
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中高层经理目标绩效管理
中高层经理目标绩效管理
中高层经理目标绩效管理
游戏规则
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空杯！
开放、共享、互动
中高层经理目标绩效管理
本课程要学习的内容
观念：
我们为什么要学习本课程？
（观念/思想—态度—行为—习惯/结果—命运）
了解一些人力资源管理
人力资源管理：
谁的责任？
目标绩效管理
目标管理
绩效管理
如何改善和提高部门的绩效
中高层经理目标绩效管理
中国经理人只会管事不会理人
最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：
一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。
到底是哪里出现了问题？
真是角色转变没有完成？
还是评鉴标准本身有错位？
似乎一时间不得而知。
巧的是：
也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特·派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：
中国经理人只会管事不会理人
总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。
经理人要恪守的五大信条
没有任何借口
对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。
因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。
许多优秀的老板都认同一个观点：
我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。
在日常生活中，我们常会说：
“我以为……”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。
在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：
“老总，我犯了一个错误。
”然后才会再往下说。
显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。
如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：
“这都是李经理的错……”、“这都是赵经理的错……”，那么老总会反过来问你：
“那B经理，我白请你了！
如果都是他们的错，你又在做什么？
”是不是很有道理呢？
随时、随地启发部属
人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。
因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。
如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？
先有好思想，才有好结果
作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。
如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。
对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。
他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。
不要让问题挡住目标
如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？
永远别和部属做哥们儿
美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？
再比如：
日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。
原因是什么？
中高层经理目标绩效管理
中高层经理目标绩效管理
关注生产环节的管理
重视市场销售的管理
偏向资产运营的管理
强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理
60年代
70年代
80年代
90年代以及未来很长一段时间
杰出企业
中高层经理目标绩效管理
现代人力资源管理与企业可持续发展的关系
企业生存和发展的核心命题
——可持续发展——
理念依据
使命追求
核心价值观
客观依据
市场与消费者
战略与竞争优势
消费者忠诚
组织的核心能力
客户创造独特价值
员工的核心专长与能力
基于战略与能力的人力资源开发与管理系统
中高层经理目标绩效管理
拟定
策略
拟定
策略
咨询顾问
日常行政作业
日常行政作业
咨询顾问
中高层经理目标绩效管理
价值定义
（ValueDefinition）
价值创造
（ValueCreation）
价值评价
（ValueEvaluation）
价值分配
（ValueDistribution）
价值实现
（ValueRealization）
价值驱动
（ValueDriving）
战略绩效管理（价值导向）
（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）
战略薪酬管理（价值导向）
（PaymentsManagement/ValueOriented）
曾庆学：
基于战略的人力资源价值链管理模型
人力资源规划与开发
（HumanResourcesPlanningandDevelopment）
价值管理
人才管理
中高层经理目标绩效管理
变革
推动者
战略
合作伙伴
价值
管理者
人力资源/资本
开发者
曾庆学：
人力资源管理角色模型
咨询专家
员工关怀
中高层经理目标绩效管理
人力资源管理：
谁的责任
HR
60%
HR
20%
HR
50%
HR
30%
未来/策略性导向
例常/营运性导向
员工
人事系统/流程
自动化/外包20%
直线主管20%
直线主管60%
员工20%
直线主管40%
员工30%
高层企业主管
50%
变革推动者
员工关怀者
策略伙伴
服务提供者
中高层经理目标绩效管理
人力资源部门
的角色与责任
人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。
角色定位：
人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。
人力资源管理人员的专业化
直线管理人员
的角色与责任
现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。
角色定位：
人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。
高层管理者的
角色与责任
高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
角色定位：
人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
员工自我开发与
管理的责任
由他律到自律，自我开发与管理。
心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作
企业人力资源管理责任
中高层经理目标绩效管理
案例：
令总裁们也不能寐的三件事，请结合自己的工作，谈谈自己的感悟
绩效管理：
谁的责任，中高层经理做什么？
中高层经理目标绩效管理
中高层经理目标绩效管理
寓言故事:
猴子下山
丢了玉米丢西瓜的原因是什么?
中高层经理目标绩效管理
实施和学习目标管理的作用和意义
实施目标管理的好处
作用和意义
有效的和
规范的目标管理
1、可以有效实现企业
的经营目标与经营策略
2、有效资源合理使用
3、明确各阶段工作重点
4、阶段评估任务执行和
员工评价的有依据
1、提高企业经营管理水平，
提升企业核心竞争实力
2、最佳传递企业压力的方
法，实现企业发展与个人
收益的有效结合
3、改变思维习惯，提升管
理方式和内部沟通水平
离开了目标，你还能做什么？
一心向着自己目标前进的人，全世界人都给他让路！
！
！
中高层经理目标绩效管理
内容
目标管理定义
目标管理构成要素
实施目标管理的步骤
如何评估目标管理执行情况
中高层经理目标绩效管理
目标的意义
成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：
伯恩?
?
崔西
顶尖成功人士
社会中上层
社会中下层
社会最底层
成就状态
没有目标
27%
有清晰且长期的目标
3%
有清晰但比较短期的目标
10%
目标模糊
60%
目标状态
所占比例
今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！
中高层经理目标绩效管理
何谓目标管理
历史上的目标管理
今天的目标管理
杜拉克的理论：
三个原则
1、传递压力，整体事业达成
2、策略安排组织与结构，实
现人才成长，组织目标实现
3、减少层次，扁平管理，实
现围绕目标的有效率的活动
史雷理论：
目标管理是大家共同分担结果以及努力过程
1、尽量培养每个人能力提升
2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感
1、基于杜拉克三原则
为理论基础
2、相信员工都愿意和
企业共同成长和分担
责任的
3、目标管理是一种
新的有效的管理方式
结论：
1、目标管理是企业
进行管理的一种方法
2、目标管理是员工
实现自我需求和
企业需求的桥梁
3、目标管理是围绕
目标实现的一系列活动
目标是什么？
共同愿景、责任、想法、追求······
中高层经理目标绩效管理
实施目标管理的最高指导原则
一个合理的时段
去完成
一个合理的目标
中高层经理目标绩效管理
经过实践和总结的目标定义——SMART
心理与意识
生理与资源
定性与定量
效果与效率
个人愿意干
经过努力可以
实现的，而非
天方夜谈
定量为主，定性
为辅助
有时间节点为界
定条件的
S——SPECIFIC明确
M——MEASURABLE可衡量
A——ATTAINABLE具有挑战性
R——REALISTIC现实
T——TIME时限
SMART原则
中高层经理目标绩效管理
内容
目标管理定义
目标管理构成要素
实施目标管理的步骤
如何评估目标管理执行情况
中高层经理目标绩效管理
实施目标管理三项构成要素
制定
执行
评估
企业经营运营管理，可以透过循环实现，如果需要调整目标，也是通过循环来实现
目标管理也是围绕这三个重要环节开展工作，确保三个关键环节的连贯和实现
中高层经理目标绩效管理
制定
执行
评估
实施目标管理构成要素一：
制定
制定内容
制定原则
制定方法
1、基于战略和经营策略需要的整体目标定位（符合SMART原则）
2、实现计划过程各阶段资源配置计划（人力计划，资金计划等）
3、组织内部责任明确和分工计划
4、团队目标协议，个人目标协议以及个人成长计划
5、阶段目标完成情况评估方法
1、参与原则
2、授权原则
3、协调原则
4、SMART原则
1、基于战略和经营策略订立公司级别战略目标（符合SMART原则）
2、结合组织职能，团队绩效和资源情况落实部门目标
3、个人结合个人责任和资源控制情况订立个人目标（团队中个人
目标完成累计总额度需要略大于部门总体目标）
4、目标汇总从下向上进行协调平衡和确认，签订目标协议文件，做
为阶段目标绩效评估的依据文件
中高层经理目标绩效管理
制定
执行
评估
实施目标管理构成要素二：
执行
执行内容
执行要点
执行方法
1、目标完成各阶段时间表，质量记录文本等文件
2、过程要点的检查监督与记录，以及阶段评估
3、计划执行过程中的调整
4、检查反馈时期沟通记录
1、监督原则
2、协作原则
3、授权原则
4、反馈及时原则
1、上下级有效沟通确认目标实现的步骤和资源配给的原则要点
2、明确目标项目阶段权限和责任，明确授权级别和关系
3、任务（目标）实施过程中，管理重点是检查和监督,（如果资源
和市场发生20％变化，及时调整，拟定新的目标以及调整考核目标）
4、根据阶段计划，及时提供资源支持（资金支持，人员支持）
5、根据各阶段时间表和质量记录，及时评估反馈，缺乏执行有效
中高层经理目标绩效管理
制定
执行
评估
实施目标管理构成要素三：
评估
评估内容
评估原则
评估程序
1、完成目标与计划目标（计划调整后）对比绩效
2、公司目标，部门目标，个人目标绩效情况
3、过程指标
4、个人（小团队）能力提升绩效
1、定量原则
2、客观原则
3、相对全面原则
4、基于改进原则
1、落实拟定的评估方法，提供及时良好的资源支持开展评估
2、评估过程监督与评估结果记录
3、基于改进要求，确认下一阶段改进要点，反馈
4、形成个人，部门，组织目标的评估报告，做为年度目标过程文件
中高层经理目标绩效管理
确定目标
目标展开
目标实施
目标考评
决策论证、协商分解、定责授权
咨询指导、反馈控制、调节平衡
考评结果、实施奖惩、总结经验
主客观条件
环境干扰
上级指令
计划阶段
执行阶段
检查阶段
反馈：
目标实现？
经验教训
目标管理MBO
确定目标
当前情况
人员素质
自然因素
资源条件
社会因素
技术因素
经济因素
政治因素
管理水平
上级目标
下级目标
中高层经理目标绩效管理
内容
目标管理定义
目标管理构成要素
实施目标管理的步骤
如何评估目标管理执行情况
中高层经理目标绩效管理
明确目标管理实施的成功要素，避免目标管理失败
高层支持
员工参与
目标具体化
检查监督
有效
对目标管理影响度
1、目标管理实施的过程主要是自上而下的，通过总经理/部门负责人
向基层传递目标，并首先进行自我目标的分解，达到可操作性
2、目标管理强调沟通与协调，只有通过大量高层，中层的沟通设立
下一阶段工作重点以及量化的考核目标
1、公司各种目标都是通过各级员工完成的，同时通过结合个人目标实
现激励企业、组织的目标落实，整个过程是互动的
2、沟通是落实目标分解的有效方式，通过参与实现目标的可操作和可
实现
1、目标是分层分类型的，有主要目标，但是落实在操作层面就是指标
的形式，同时符合SMART，缺一不可
2、目标不具体容易导致整个目标管理活动失去意义
1、检查监督是组织保障目标实现的有力工具
2、检查监督职能应相对独立，同时通过抽查等形式评估管理干部
3、监督和处罚流程建立标准，形成制度和规范化的目标管理保障
中高层经理目标绩效管理
实施目标管理过程中角色与分工
计划/目标的订立
目标计划执行与调整
目标/计划的实现与评估
主要活动
角色分工
输入
输出
1、分析外部和战略
2、组织和参与研讨
3、分析和资源平衡
4、签订协议书
1、各级领导负责各级目标落
实与调整
2、人力资源部负责检查和监督
3、企业最高团队负责违规处罚
1、各级领导负责评估所管辖
的相关部门
2、员工参与自评和完成阶段
自评报告
1、检查监督制度落实
2、目标调整各项活动
3、资源配置与阶段评估
1、工作述职与评估
2、结果对应激励
1、公司战略计划和经营
策略规划
2、总体目标和完成目标
的工作计划
3、竞争环境分析与资源
配置关系
1、公司经营目标责任书
2、部门目标协议书
3、个人目标协议书
1、检查监督记录
2、关键事件情况
3、个人发展情况评估
1、各类评估结果
2、培训需求与计划报告
3、目标评估报告
1、日常检查记录
2、外部市场变化报告
3、资源配置阶段评估
1、各级人员阶段目标
实现情况
1、公司目标由公司第一
责任人负责
2、部门目标由部门第一
责任人负责
3、个人目标由本人签署
协议书负责
中高层经理目标绩效管理
目标管理实施的步骤
设计总目标
订立目标管理工作目标，
工作期限，数值标准，
以及达成目标的计划
执行目标管理
计划的各项工作
考核执行结果
追踪以及检查审核
未达成目标的原因，
发掘以及改善异常现象
最终目标：
降低成本；
提高经营管理绩效
健全企业体制
通过目标对应
评估企业阶段
发展成果
通过检查监督
实现目标执行
利润指标（营业额、利润额、利润分配）
费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）
投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）
市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）
人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）
财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、
总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、
应收帐款周转率）
其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）
中高层经理目标绩效管理
目标管理实施的步骤
设计总目标
订立目标管理工作目标，
工作期限，数值标准，
以及达成目标的计划
执行目标管理
计划的各项工作
考核执行结果
追踪以及检查审核
未达成目标的原因，
发掘以及改善异常现象
最终目标：
降低成本；
提高经营管理绩效
健全企业体制
通过目标对应
评估企业阶段
发展成果
通过检查监督
实现目标执行
1、明确目标执行的步骤和方法，确认和储备相关资源整合内部运作平台，
确保各项资源及时到达
2、目标设定落实分成两大类型，绩优目标和一般目标
3、绩效优秀的目标是需要共同努力是可以实现的，实现的同时员工受到奖励，
一般目标是必须实现的内容，没有实现订立处罚标准
4、目标和实现目标的过程订立标准时候需要明确责任人以及他的工作授权情况
5、目标主要通过“质量，数量，成本，时间”四个维度来分类和订立标准
6、目标正式启动前，通过正式沟通确认双方工作契约，以书面形式确定
中高层经理目标绩效管理
目标管理实施的步骤
设计总目标
订立目标管理工作目标，
工作期限，数值标准，
以及达成目标的计划
执行目标管理
计划的各项工作
考核执行结果
追踪以及检查审核
未达成目标的原因，
发掘以及改善异常现象
最终目标：
降低成本；
提高经营管理绩效
健全企业体制
通过目标对应
评估企业阶段
发展成果
通过检查监督
实现目标执行
1、明确各项资源提供责任人，（资源提供的时间指标，效率指标，准备是否充分）
2、由目标完成者按照原先拟定的计划，自行启动目标实现计划
3、各级经营管理者协调资源和人力，监督和审批资源提供和使用情况，并确保
资源配给及时和经济性
4、上级引导和支持下级完成其任务目标，但完成任务的责任主体依然是下级自身
5、下级工作和资源调配拥有自主权利，协调内部资源使用情况，同时需要结合
目标授权情况，分层分类向上级及时沟通资源使用状况，以及目标完成情况
中高层经理目标绩效管理
目标管理实施的步骤
设计总目标
订立目标管理工作目标，
工作期限，数值标准，
以及达成目标的计划
执行目标管理
计划的各项工作
考核执行结果
追踪以及检查审核
未达成目标的原因，
发掘以及改善异常现象
最终目标：
降低成本；
提高经营管理绩效
健全企业体制
通过目标对应
评估企业阶段
发展成果
通过检查监督
实现目标执行
1、建立检查和监督机制
2、明确目标调整流程
3、建立信息共享和信息记录制度
4、责任明确，处罚标准分层规范
5、检查和监督职能相对独立
检查监督是目标
管理实现的关键步骤
同时也是资源有效
控制与利用的保障
中高层经理目标绩效管理
目标管理实施的步骤
设计总目标
订立目标管理工作目标，
工作期限，数值标准，
以及达成目标的计划
执行目标管理
计划的各项工作
考核执行结果
追踪以及检查审核
未达成目标的原因，
发掘以及改善异常现象
最终目标：
降低成本；
提高经营管理绩效
健全企业体制
通过目标对应
评估企业阶段
发展成果
通过检查监督
实现目标执行
1、根据目标落实情况，分层落实承诺的各项个人收益计划
2、分析考核结果与原先计划差异产生原因，由目标执行者本人提出评估
意见和报告
3、与上级沟通下一阶段改进工作要点和方法，以及评估改进情况的方法
达成一致
4、结果对应薪酬，培训，福利，晋升，在职消费等项目，通过各种形式
的组合实现目标完成后个人利益与企业利益分享
中高层经理目标绩效管理
目标管理实施的步骤
设计总目标
订立目标管理工作目标，
工作期限，数值标准，
以及达成目标的计划
执行目标管理
计划的各项工作
考核执行结果
追踪以及检查审核
未达成目标的原因，
发掘以及改善异常现象
最终目标：
降低成本；
提高经营管理绩效
健全企业体制
通过目标对应
评估企业阶段
发展成果
通过检查监督
实现目标执行
1、根据分析目标差异的原因，评估目标现状对企业经营策略，企业战略产生
的影响
2、根据实际情况由目标执行人提交改进意见和思路
3、由公司高层提议，人力资源部组织进行问题分析和研讨，确定候选目标执行
人的审核和匹配准备
4、由于宏观环境影响的问题，需要分类对待，如果出现问题，拟定计划中应
改包含应急计划，如果临时突变影响目标和计划，是否按照流程及时提交变更
意见与思路等
5、由于内部运营环境的问题，根据原先规范的责任人，提出相关评估质询，对于
资源提供交叉责任没有落实的，由目标执行人对拟定资源计划不准确负责
中高层经理目标绩效管理
目标管理实施的步骤
设计总目标
订立目标管理工作目标，
工作期限，数值标准，
以及达成目标的计划
执行目标管理
计划的各项工作
考核执行结果
追踪以及检查审核
未达成目标的原因，
发掘以及改善异常现象
最终目标：
降低成本；
提高经营管理绩效
健全企业体制
通过目标对应
评估企业阶段
发展成果
通过检查监督
实现目标执行
1、评估内部运行机制和方式是否适应下一年度发展规划
2、重新评估战略、资源，经营策略情况
3、评估运营类型定性指标完成情况
4、在年度会议上提供相关运营改善建议，尽量实现改进内容，具体量化
行为化，结果化的形式
5、依据年度经营计划为蓝本，评估公司年度目标执行情况，定性与定量组合
中高层经理目标绩效管理
内容
目标管理定义
目标管理构成要素
实施目标管理的步骤
如何评估目标管理执行情况
中高层经理目标绩效管理
目标
监管
收益
目标管理执行情况评估
评估内容
评估方法
评估者
/责任人
1、目标设定是否合理
2、订立目标程序是否
规范
3、目标责任人工作计
划是否脱离实际
1、目标监管是否得力
2、监管程序是否合法
3、违规处罚标准是否公开
4、信息反馈速度
1、个人收益与企业目标
结合程度
2、个人收益是否能够起
到激励效果
3、反馈是否及时
4、收益发放原则是否起
到“实现战略，奖勤罚懒”
1、目标协议书，确定目
标是否符合SMART原则
2、与基层沟通确认目标
设立程序是否符合规定
3、检查工作计划说明书
抽样评估
——————
隔级别领导
人力资源部
1、检查监督部门是否分权
设立
2、检查内部规范是否公开
3、处罚标准员工是否了解
4、出现问题后反馈到人力
资源部时间周期
1、分析公司现有激励政策
2、与基层沟通了解
3、沟通与问卷结合
4、满意度调查
抽样调查
————————
人力资源部
管理团队代表
全部评估
————————
最高管理当局
人力资源部
中高层经理目标绩效管理
措施、手段
有关部门
工程科研
84>#ff66ff'>.31
11#ff66ff'>.30
应收款控制导入目标管理，降低应收款
200万
组织对库存问
升级会员 