第八章组织文化练习题八.docx
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第八章组织文化练习题八
第八章组织文化练习题八
一、单项选择题
1、国际商用机器公司确立的“IBM意味着服务”（）
A是一种企业战略B是一项重大决策
C是一种企业文化C是一种规章制度
2、一个组织内部的规章制度属于（）
A组织的一般环境的内容B组织的内部环境的内容
C组织文化的隐性内容C组织文化的显性内容
3、下面不是企业文化的隐性内容的是（）
A价值观念B规章制度
C道德规范D企业哲学
4、组织文化的本职特征不应包括（）
A内容的综合性B功能的综合性
C目的理论性D形成的自觉性
5、最有可能产生高道德标准的组织文化是（）
A具有高风险和冲突承受能力的组织文化
B高度崇尚自由精神的文化
C具有高度统一性的组织文化
D具有高度统一性的组织文化
6、组织文化应当（）
A具有较强的创新性，打破传统观念和价值体系
B独立于环境，始终保持其高雅性和洁性
C在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化
D．以不变应万变，始终保持稳定性
7.组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是（）。
A.物质象征B.文化和标识C.仪式D.语言
8.美国式组织文化是以（）为中心。
A.整体B.团体C.职守规则D.个人
9.以下关于世界性大公司组织文化和管理伦理准则的说法中正确的是（）。
A.组织文化一般是不成文的，伦理准则很多是成文的
B.组织文化一般是成文的，伦理准则通常是不成文的
C.组织文化和伦理准则一般都是成文的
D.组织文化和伦理准则一般都是不成文的
10.近年来，由于国务院进行人事制度改革，一批政府官员卸任离开政府部门。
消息刚传开，他们中不少人就成了企业争聘的对象。
一般来说，企业聘请他们是为了（）。
A.改善企业的组织文化B.改善企业的组织环境
C.提高企业的管理水平D.提高企业的技术水平
11.商标属于（）组织文化的显性内容。
A.工作环境B.经营行为C.规章制度D.组织标志
理论艺术将美国和日本的差异归结为（）的差异。
A.管理手段B.激励方式C.文化D.组织
公司属于（）的企业。
型型型型
14.在企业文化结构中比较稳定的内核是（）。
A.物资层B.制度层C.精神层D.核心层
15.跨文化研究以世界的各种不同（）为样本。
A.风俗B.宗教C.民族D.文化
16.跨文化研究有利于消除（）。
A.民族冲突B.文化差异C.组织冲突D.工作差异
17.关于组织文化，正确的说法是（）。
A.变化较慢，一旦形成便日趋加强
B.变化较快，随时补充新的内容
C.变化较慢，但每年都会有一些过时的内容
D.变化较快，特别是在企业管理人员变更时
18.组织文化具有（）。
A.较前的创新性，打破传统观念和价值体系
B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性
C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化
D.以不变应万变，始终保持稳定性
19.塑造组织文化时，应该注意（）。
A.主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关
B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到的号召和导向作用
C.组织文化要靠自律，所以不需要建立制度
D.组织文化一旦形成，就无需改变
20.企业文化是企业内从总经理到工人共享的是（）。
A.价值观念B.文化水平C.物质财富D.文化素质
二．多项选择题
1.组织文化的隐性内容包括（）。
A.价值观念B.规章制度C.道德规范D.企业哲学E.组织精神
2.一般而言，塑造组织文化的有效方法有（）。
A.示范法B.自我教育法C.定向引导法D.感染法E.照搬照抄法
3.组织文化的内容包括（）。
A.组织体系内部的价值观B.敬业精神与管理哲学C.道德规范与员工的行为准则D.科学技术与文化水平E.组织的标志与工作环境
4.组织文化的功能有（）。
A.导向功能B.激励功能C.凝聚功能D.约束功能E.改善公共关系功能
5.下面不属于深层企业文化的是（）。
A.厂容厂貌B.职工风貌C.沉淀于企业与职工心理的意识形态D.产品形象E.企业规章制度
6.制约组织文化形成的因素有（）。
A.经济体制B.社会文化C.组织所处的地理位置D.政治体制E.科学技术与生产力发展水平
7.下面关于组织精神的描述不正确的是（）。
A.一般在组织的的发展历程中自发形成B.其表述必须详细具体，保证每个人都充分理解C.折射出一个组织的整体素质和精神风貌D.是组织文化的核心E.一旦形成会非常稳定
8.关于组织文化的功能，不正确的是（）。
A.组织文化具有某种程度的强制性和改造性B.组织文化对组织成员具有明文规定的具体硬性要求C.组织的领导一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失D.组织文化无法从根本上改变组织成员的价值观念E.组织文化对组织成员的行为具有约束和规范作用
9.下列关于组织文化的说法中，正确的是（）。
A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成
B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的认识变更而立即消失
C.仁者见仁智者见智，组织文化应该是组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识
D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响
E.组织文化具有显性内容和隐形内容
10.关于组织文化的特征，下列说法正确的是（）。
A．组织文化的中心是人本文化
B．组织文化的管理方式以柔性管理为主
C．组织文化的核心是组织精神
D．组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
E．组织文化具有自己的独特性
11.对企业激励内容影响最大的因素是（）
A．个人主义与集体主义B．防止不肯定性的迫切程度
C．男性化与女性化D．权利差距
E．价值观念
12.一般可以将企业文化划分为（）
A.战略规划层B．战术规划层
C.物质层D.制度层
E.精神层
13.以下几项中属于物质层的企业文化的是（）
A.厂容厂貌B.意识形态
C.产品形象D.职工风貌
E.厂歌厂旗
14.下列几项中属于制度层的企业文化的是（）
A.意识形态B.产品形象
C.职工风貌D.规章制度
E.组织机构
三.判断题
1.组织文化的核心是企业规章制度
2.组织文化的管理方式是以领导强制教育为主
3.罪之文化的重要任务是增强群体凝聚力
4.组织文化的中心是以人为本的人本文化
5.过程型文化的特征是风险小，信息反馈快
6.玩命工作—拼命享受形型文化的特征是风险小，信息反馈少
7.使命型文化集中关注于组织目标的清晰。
愿景。
特定目标的达成
8.小团体式文化主要是强调组织成员的参与，共享和外部环境所传达的快速变化的期望
9.赌徒型文化的特征是风险大，信息反馈快
10.硬汉型文化的特征是决策风险大，信息反馈慢
11.组织文化的管理实践是互不相关的
四．名词解释
1.组织文化2.赌徒型文化3.组织精神4.组织哲学
5.组织价值观念6.硬汉型文化7.过称型文化8.企业家型文化
9.使命性文化10小团体式文化11.物质文化12.精神文化
五．简述题
1.联系实际谈谈塑造组织文化的途径。
2.简述组织文化的内容。
3.如何建设组织的精神文化
4.如何建设组织的制度文化
5.根据组织文化形成机制论述组织文化建设策略
6组织文化的构成是怎样的
7组织文化的功能有哪些
8.组织文化的建设有那些一般性的方法
9.简述中国企业文化建设存在的问题及解决之道
10.试述企业形象的内容特点及塑造企业形象的意义
六．案例分析题
案例一
智邦公司的组织文化
在中国台湾地区的科技产业中,智邦可以说是最具"人文"特色的公司,这种人文的企业文化,从领导人的身上及办公环境可以得到印证.
虽然网路科技日新月异,但杜仪民始终将工作与假日生活区隔分明.周一到周五全力投
人工作,周六,周日则全部奉献给家庭,而且要充分与家人沟通,取得家人谅解;不过由于
企业主的工作实在太过忙碌,杜仪民偶尔还是会用无线的网路电脑,在饭桌前敲敲打打.而
为了让员工对公司有"家"的感觉,智邦非常鼓励员工同仁结婚,一来可以让员工的心安定下
来,再者夫妻同在一家公司上班,了解公司文化,也比较能相互了解及体谅,对公司及家庭
生活皆有所助益.
因此1999年12月1日,人事处公布一项新规章,本公司员工结为夫妻,男女同仁皆加
薪3000元;此外,为了让员工更安心上班,智邦还在公司内设立托儿所,并在托儿所装设网
络猎取影像系统,让员工随时可以透过桌上的电脑,看到孩子上课的情形.
喜欢品尝日式生色片以及意大利菜的杜仪民,经常在寿司吧台品尝寿司之余,和寿司师
傅讨论如何做出好吃的寿司.同时古典音乐是杜仪民的另一项重要嗜好,尤其是巴洛克音乐,
更是他的最爱,在他的房间内更是放满了整屋的CD唱片.或许是受到杜仪民的影响,每天
一到下午,整个智邦大楼沉醉在悠扬的古典音乐声中.整个智邦科技大楼充满历史,古色古
香,美食,艺术气息的办公环境,无处不是惊奇。
走进智邦科技大楼，迎面摆放在大厅内侧的，是古色古香的中式家具，在右手边的服务台后方，挂着“文化源智”，“科技兴邦’的对联；一楼的员工餐厅内，以深海的风景彩绘布置而成，坐在此地用餐，让人得以放松心情，尽情享受美食。
办公室走廊的两旁，挂着一幅幅的画，这些画都是智邦公司员工的绘画创作，仿佛令人置身在画廊，美术馆中；即使是公司开发，生产的各种网络硬件产品，在透明玻璃，蓝色镁光灯的照映下，原本冰冷的科技产品，却散发出铁汉的柔情，仿佛就像是艺术品的展览区。
洁白的墙壁上，随处可见一幅幅的书法与画作，连洗手间的门都画着美丽的女神维纳斯、温蓉小品及短篇笑话集，贴心地提醒每一个人，敞开心胸，笑一笑，别让工作压力给逼坏了。
看来一向在园区创造新话题的智邦科技，“文化兴邦”、“科技兴邦”的八字对联，正道出智邦的企业文化精神——文化的生活，让科技人更有智慧、更有创意！
资料来源《智邦公司的组织文化》，，2006-05-14.
问题：
分析智邦公司的组织文化？
这一文化是如何影响雇员的？
案例二
大连三洋制冷公司的企业文化
大连三洋制冷公司，是一个把企业文化建设作为企业发展中的一个重要基础建设的公司。
公司刚成立时，人员来自社会各个方面。
有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。
他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。
那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？
他们是这么做的：
借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法，做好员工的思想工作，就是说搞好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。
通过严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到三洋制冷共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，三洋公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，公司的经济发展和国家的社会经济发展要和社会环境共存，企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。
通过公司的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入日常的管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。
如何把国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？
这就离不开企业文化建设。
企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。
三洋员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。
把个人的价值和个人的发展有效地融入到公司的发展当中去。
三洋公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在他们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。
员工的高质量意识和三洋企业文化的运行，使得三洋的员工在生产过程中，成为质量管理的主体。
他们是生产者，又是产品质量保证者和确认者。
通过企业文化建设，三洋公司的质量管理体系得到有效运行。
在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
通过企业的文化建设，进而能够带动起整个企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而回归到员工的高收入上。
这也是对全体员工价值的一个充分体现。
通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，三洋公司得到了这样一个结论：
三洋公司的发展，和任何其他成功的企业一样，都离不开企业文化的建设。
问题：
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
案例三
海尔的崛起
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：
1.美国海尔人：
当日的工作决不往后拖！
1999年7月中旬美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：
当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？
！
于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
2.金昌顺现在工作为何这么"顺"？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？
因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：
”任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
”师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，空余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
同事们说：
"发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！
"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在1998年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
3.这位员工的上级应负责什么责任！
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变成了"必然"。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元，并做出了书面检查。
问题：
请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
案例四：
海盐衬衫厂的兴衰
海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。
改革开放之前，全厂职工不过30来名，全厂固定资产净值只有22万元，全部自有资金不足5万元，年利润5000元。
改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，该厂进行了全面改革。
他们果断地掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。
他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌。
衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”提高了工作效率。
到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52．8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。
许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社交活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇过去那样认真思考经营管理问题。
1984年，中国刮起了一股“西服风”。
起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。
这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
在省主管部门扶植先进的好心帮助下，海盐衬衫厂又增加了200多万的投入。
但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。
海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。
与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。
在生产规模迅速扩大后，该场基础管理工作跟不上、质量不稳定。
1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。
一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。
而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。
步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓殚精竭虑、废寝忘食。
职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。
然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。
如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。
在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。
一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。
步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。
在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。
这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。
企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。
比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理没能跟上去。
特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。
不久，财务科便发出危机的信号：
已无钱购进衬衫面料了。
1986年，海盐厂账上亏损300万元。
工厂负债几百万元。
步鑫生倍偿创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。
问题：
1.海盐衬衫厂最初成功的主要原因是什么？
2.海盐衬衫厂由兴转衰的原因是什么？
3.海盐衬衫厂该我们的教训是什么？
案例五
联想——中国第一个学习型组织
联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。
1995——1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二,全国高新技术百强企业排名第一。
联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，这使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，健康成长。
早期，联想从与惠普（HP）的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，这对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔（INTEL）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手，本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
柳传志有句名言：
“要想着打，不能蒙着打。
”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
一、资料来源《中国第一个学习型组织》，http：
2003-11-26
管理层次少，信息反馈及时、准确。
②以顾客为中心组织流程。
③规模与灵活性相协调。
④学习型组织。
2、①推动组织结构的扁平化。
②以顾客为中心进行流程再造。
③以团队为核心建立过程化管理组织模式。
④简政放权与严格管理相结合。
⑤充分利用现代化信息技术，不断调整组织边界，整合优化组织内部系统。
案例二提示：
大连三洋制冷公司的这个案例告诉我们：
做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要屏障。
组织文化建设，既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。
有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展有效地融入公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制作层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业都得、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。
他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。
在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：
①领导者重视、调节和控制。
如三洋公司的领导者们，就把企业文化的就爱你舍视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。
②领导者对重大时间爱你和企业危机的反应。
③领导者进行详细的角色示范、教育和培训。
如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。
④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。
⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。
大连三洋制冷公司在刚
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