智能家居项目工程组织管理方案.docx

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智能家居项目工程组织管理方案

智能家居项目

工程组织管理方案

第一章项目概况

一、项目概述

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：

xx（集团）有限公司

2、项目性质：

新建

3、项目建设地点：

xxx

4、项目联系人：

董xx

（二）主办单位基本情况

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。

从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。

从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。

新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。

面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。

公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。

随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、《中国制造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。

公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。

公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。

公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。

严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于xxx，占地面积约46.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。

根据谨慎财务估算，项目总投资22178.33万元，其中：

建设投资17553.45万元，占项目总投资的79.15%；建设期利息226.19万元，占项目总投资的1.02%；流动资金4398.69万元，占项目总投资的19.83%。

三、资金筹措方案

（一）项目资本金筹措方案

项目总投资22178.33万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）12946.05万元。

（二）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9232.28万元。

四、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：

37100.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：

29027.32万元。

3、项目达产年净利润（NP）：

5909.30万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：

20.81%。

5、全部投资回收期（Pt）：

5.60年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：

12876.42万元（产值）。

五、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。

第二章项目背景分析

目前，全球智能家居第一大技术来源国为中国，中国智能家居专利申请量占全球智能家居专利总申请量的79.28%;其次是美国，美国智能家居专利申请量占全球智能家居专利总申请量的8.73%。

韩国和印度排名第三和第四，与中国专利申请量差距较大。

从趋势上看，2010-2014年，各国智能家居专利申请数量相差不大。

2015年起，中国逐渐与其他国家拉开差距，持续快速增长。

2020年，中国智能家居专利申请量为2.93万项。

2010-2020年，美国和韩国智能家居每年度专利申请量基本一致。

2020年，美国智能家居专利申请量为1375项，韩国智能家居专利申请量为1106项。

中国方面，广东为中国当前申请智能家居专利数量最多的省份，累计当前智能家居专利申请数量高达2.46万项。

江苏当前申请智能家居专利数量也超过一万项，北京、浙江、山东和上海当前申请智能家居专利数量均超过5000项。

中国当前申请省（市、自治区）智能家居专利数量排名前十的省市还有四川、安徽、福建和河南。

趋势方面，2010-2015年期间，各省市间智能家居专利申请量差距不大，自2016年后，广东逐渐拉开与其他省市的距离，一直位居榜首。

2016-2017年，广东以外的其他省市仍然未拉开差距，2018年起江苏开始崭露头角。

2010-2021年8月，全球智能家居专利申请人CR10呈现波动下降趋势，由2010年的29.12%波动下降至2021年8月的6.9%。

整体来看，全球智能家居专利申请人集中度不高，且集中度呈现下降趋势。

全球智能家居行业专利申请数量TOP10申请人分别是三星电子株式会社、国家电网公司、珠海格力电器股份有限公司、海尔智家股份有限公司、四川长虹电器股份有限公司、国际商业机器公司、北京小米移动软件有限公司、中国移动通信集团有限公司、华为技术有限公司、青岛海尔空调器有限总公司。

三星电子株式会社智能家居专利申请数量最多，为2319项。

国家电网公司排名第二，其智能家居专利申请数量为1188项。

趋势方面，2010-2014年，全球前十大智能家居专利申请人申请的智能家居专利数差距不大，2015年起，三星电子株式会社智能家居专利申请数量与其他申请人差距逐渐拉大。

2020年，三星电子株式会社智能家居专利申请数量达到517项，超过排名第二的国家电网公司的智能家居专利申请量180多项。

目前，全球智能家居行业专利申请数量TOP10申请人技术主要布局在H04L29细分领域，其中全球智能家居专利申请量第二的国家电网公司在该细分领域专利申请量最多，达到244项。

全球新进入者有10位，分别是珠海联云科技有限公司、北京达佳互联信息技术有限公司、星络智能科技有限公司、重庆电子工程职业学院、印度拉夫里科技大学、四川虹美智能科技有限公司、广东科徕尼智能科技有限公司、南京林业大学、杭州涂鸦信息技术有限公司、武汉领普科技有限公司，其中珠海联云科技有限公司申请的智能家居专利数量最多，为298项。

按照区域空间发展格局，精准确定功能分区，精准打造发展平台和载体，突出对接重点，推进深度融合，加快一体化步伐，努力在协同发展中构筑新优势。

（一）推动重点领域率先实现突破

围绕区域协同发展的主要目标任务，着力推动交通一体化发展、生态环境共建共享和产业对接协作，在交通、生态、产业三个重点领域率先实现突破。

（二）打造区域协同创新共同体

吸引区域创新资源，推动创新平台建设，完善创新机制，打造区域协同创新共同体。

（三）创新协同发展体制机制

推进要素市场一体化。

推进金融市场一体化，积极推动设立区域发展银行，共同出资建立区域产业结构调整基金，推进异地存储、支付清算、保险理赔、信用担保、融资租赁等业务同城化。

推进信用数据库一体化，加快区域企业信用信息数据库的对接。

推进信息市场一体化，在区域统一规划部署下，加快建设区域一体化网络基础设施，建设新一代宽带无线移动通信网。

推进人力资源市场一体化，在全省率先建立与区域劳务对接、就业协作机制，拓展区域石区域高层次人才自由流动渠道。

第三章项目管理组织结构的确定

一、工程项目管理组织设计的依据与原则

项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。

（一）管理组织设计的依据

影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：

项目自身的特点

包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。

每个项目都有其各自的特性。

不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。

例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。

承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求

公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。

例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。

所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。

但有一点必须指出，无论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。

委托方的要求

为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参加等。

这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。

项目的资源情况

项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。

对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。

国家的有关法规

除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。

例如，要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。

（二）管理组织设计确定的原则

项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。

随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。

传统组织设计的八条原则主要包括：

目标原则：

所有的组织都应当有一个目标；

相符原则：

权力和组织必须相符；

职责原则：

权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；

协调原则：

组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调；

明确性原则：

对于每项职务都有明确的规定；

组织阶层原则与控制幅度原则；

专业化原则：

每个人的工作都应限制为单一的一种职能。

随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则，主要包括：

（1）目标导向原则。

这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。

（2）整分合原则。

在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元;最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。

（3）“封闭”设计原则。

组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。

这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。

（4）最佳幅度与层次原则。

按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。

（5）弹性设计原则。

组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。

实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境（如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是经常变化的。

组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。

因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。

无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是绝对不变的。

实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系。

在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。

第四章组积计划

一、人员吸纳

（一）人员吸纳的依据

人员吸纳的依据主要有以下几方面：

（1）人员配备计划。

人员配备计划在前文已做了介绍。

（2）可吸纳人力资源情况。

主要包括：

以前的经验——这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？

如果做过，那么做得怎样？

个人兴趣——这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？

个人特点——这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？

可得到的程度——在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？

（3）招聘惯例。

任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。

这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。

比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。

（二）人员吸纳的工作内容

人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程。

在大多数情况下，最好的资源可能往往是不可得到的。

因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要。

人员来源分析。

项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。

事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部。

因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。

在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部。

一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中。

使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。

如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。

人员吸纳的实施。

在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作。

对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。

按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。

团队成员的确定。

经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：

1）项目人员的安排。

当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成。

根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。

2）项目团队名录。

项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。

根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的。

（三）人员吸纳的基本方法

预安排。

在一些情况下，人员可能被预先安排好了。

这种情形常发生在下述情况中：

1）项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了。

2）项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。

3）项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。

商谈。

在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决。

1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员；2）对于稀缺专业或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。

3）选拔作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。

选拔可以是部门内部，也可以是公司内部。

选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄一些。

招聘。

对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务。

项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式。

例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。

招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比较多，特别是外部招聘。

第五章工程项目货物招标投标

一、货物招标的特别规定

（一）招标主体

工程项目货物招标投标活动，依法由招标人负责。

工程项目招标人对项目实行总承包招标时，未包括在总承包范围内的货物属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当由工程项目招标人依法组织招标；以暂估价形式包括在总承包范围内的货物属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当依法组织招标。

实践中暂估价货物招标相对成熟的做法主要有三种：

一是工程项目招标人和总承包中标人共同招标；二是工程项目招标人负责招标，给予总承包中标人参与权和知情权；三是总承包中标人负责招标，给予工程项目招标人参与权和决策权。

合同双方当事人的风险和责任承担由合同约定。

（二）招标条件

依法必须招标的工程项目，应当具备下列条件才能进行货物招标：

招标人已经依法成立；

按照国家有关规定应当履行项目审批、核准或者备案手续的，已经审批、核准或者备案；

有相应资金或者资金来源已经落实；

能够提出货物的使用与技术要求。

（三）招标文件

主要内容

工程项目货物招标文件一般包括下列内容：

招标公告或者投标邀请书；

投标人须知；

投标文件格式；

技术规格、参数及其他要求；

评标标准和方法；

合同主要条款。

招标文件的实质性要求

招标人应当在招标文件中规定实质性要求和条件，说明不满足其中任何一项实质性要求和条件的投标将被拒绝，并用醒目的方式标明；没有标明的要求和条件在评标时不得作为实质性要求和条件。

对于非实质性要求和条件，应规定允许偏差的最大范围、最高项数，以及对这些偏差进行调整的方法。

国家对招标货物的技术、标准、质量等有规定的，招标人应当按照其规定在招标文件中提出相应要求。

标包划分和分包

招标货物需要划分标包的，招标人应合理划分标包，确定各标包的交货期，并在招标文件中如实载明。

招标人不得以不合理的标包限制或者排斥潜在投标人或者投标人。

依法必须进行招标的项目的招标人不得利用标包划分规避招标。

招标人允许中标人对非主体货物进行分包的，应当在招标文件中载明。

主要设备、材料或者供货合同的主要部分不得要求或者允许分包。

除招标文件要求不得改变标准货物的供应商外，中标人经招标人同意改变标准货物的供应商的，不应视为转包和违法分包。

招标文件技术要求

技术规格要求

招标文件中的技术规格、参数及其他要求部分应详细说明拟采购的货物设计意图、标准规范、特殊功能要求，以及应注意的事项。

如设备采购，要说明用途、性能、大小、材质、结构、操作条件、辅件、维护要求等，都要提供详细的技术数据。

招标文件规定的各项技术规格应当符合国家技术法规的规定，不得要求或标明某一特定的专利技术、商标、名称、设计、原产地或供应者等，不得含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容。

如果必须引用某一供应者的技术规格才能准确或清楚地说明拟招标货物的技术规格时，则应当在参照后面加上“或相当于”的字样。

图纸

图纸是重要技术性文件，招标文件中必须提供设备、材料等详细的、齐全的图纸，其中包括总图、制造详图、安装图、备品备件图以及相关技术文件等。

评标方法

对于技术简单或技术规格、性能、制作工艺要求统一的货物，一般采用经评审的最低投标价法进行评标，但最低投标价不得低于成本；对于技术复杂或技术规格、性能、制作工艺要求难以统一的货物，一般采用综合评估法进行评标。

（四）投标人

投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。

法定代表人为同一个人的两个及两个以上法人，母公司、全资子公司及其控股公司，都不得在同一货物招标中同时投标。

一个制造商对同一品牌同一型号的货物，仅能委托一个代理商参加投标。

违法上述规定的，相关投标均无效。

（五）投标文件

投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。

投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。

工程项目货物投标文件一般包括下列内容：

投标函；

投标一览表；

对技术性能参数的详细描述；

商务和技术偏差表；

投标保证金；

有关资格证明文件；

招标文件要求的其他内容。

投标人根据招标文件载明的货物实际情况，拟在中标后将供货合同中的非主要部分进行分包的，应当在投标文件中载明。

（六）签订合同

招标人不得向中标人提出压低报价、增加配件或者售后服务量以及其他超出招标文件规定的违背中标人意愿的要求，以此作为发出中标通知书和签订合同的条件。

招标人和中标人应当在投标有效期内并在自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

货物合同与工程合同相比，除了在双方的权利和义务、违约索赔等内容类似以外，还有其特殊内容，如产品检验、测试方法与时间，产品的包装要求，运输工具和运输方式，驻厂催交人员和监造人员的工作生活条件等等，这些都要在合同中明确约定。

根据众多货物的不同特点，可采取多种方式签订合同。

对于重要的设备，最好与一个总厂厂商签订合同，不要分散签订，这样有利于管理。

对于长时间使用的大宗材料，最好能与几家供货厂商签订连续供货和定期结算的供货合同，以防止独家供货时，厂商一旦出现问题会造成延期供货。

对于零星物资供应也要引起足够重视。

施工现场常因某些零星的少量物资短缺而不得不临时局部停工，这将会打乱整个施工计划。

在执行订货合同过程中，咨询工程师要密切注意合同履行进展情况，及时做出调整和补充定货。

一个大型工程项目的货物供应可能要签订数十个采购合同，其中总有某些合同由于各种原因可能造成延误、变更，甚至违约、终止等，发现这类情况，采购组织应及时作出反应，采取补救措施。

必须审批的工程项目，货物合同价格应当控制在批准的投资概算范围内；确需超出范围的，应当在中标合同签订前，报原项目审批部门审查同意。

项目审批部门应当根据招标的实际情况，及时作出批准或者不予批准的决定；项目审批部门不予批准的，招标人应当自行平衡超出的概算。

第六章工程项目咨询服务招标投标

一、国际工程咨询服务的采购方式及程序

（一）国际工程咨询服务常用采购方式

国际上通行的工程咨询服务的采购方式有两类：

招标方式和非招标方式。

我国使用国际金融组织贷款项目的咨询服务，分别采用公开招标、邀请招标、框架合同、竞争性谈判、直接委托等方式选聘咨询单位和个人咨询专家。

与国际通行的工程咨询服务常用的采购方式基本相同。

框架合同

框架合同选择方式，是通过公开招标、邀请招标相结合的两阶段招标选聘咨询单位，执行框架合同咨询任务。

框架合同选聘方式的第一阶段，是选聘人确定咨询服务框架合同范围并编制招标文件，然后按照公开招标程序选聘，并分别与经评审后排名前4〜6名的咨询单位签订框架合同保留协议，形成保留咨询单位短名单。

框架合同选聘方式的