薪酬管理.docx
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薪酬管理
薪酬管理
1.报酬P4：
通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。
2.总薪酬的构成P7
总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
其中最重要的三个部分，即基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利。
3.薪酬的功能（可论述P11）
薪酬既是组织为员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。
无论对于员工来说，还是对于企业来说，这种经济交换关系都是至关重要的。
因此，对于薪酬的功能，我们从员工和企业两个方面来加以理解。
（一）薪酬的功能：
员工方面
（1）经济保障功能
薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时，企业对员工的贡献提供经济上的回报。
在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活所起到的保障作用是其他任何收入保障手段都无法替代的。
当然，薪酬对于员工的保障并不仅体现在它满足员工在吃、穿、用、住、行等方面的基本生存需要，而且体现在它要满足在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。
总之，员工薪酬水平的高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。
（2）激励功能
从心理学角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。
从激励角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用越大；反之，如果员工的薪酬需要的不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工的忠诚度下降等不良后果。
（3）社会信号功能
员工所获得的薪酬水平的高低除了其具有的经济功能外，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据员工所获得的薪酬水平的高低所反映出来的信号来判断特定的员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况，甚至宗教信仰、政治取向等。
不仅如此，在一个组织内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为识别员工的个人价值和成功的一种信号。
（二）薪酬功能：
企业方面
（1）促进战略实现，改变经营绩效；薪酬对员工的的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，以及企业中的人力资源存量，同时，它还决定了享有员工受到激励的状况，影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。
（2）塑造和强化企业文化；由于薪酬会对员工的工作行为和工作态度发生很强的引导作用，所以合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。
但是如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么，它就会对组织文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚至会导致原有的企业文化土崩瓦解。
（3）支持企业改革；薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队或企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部气氛，从而有效地推动企业变革。
（4）控制经营成本；对于任何企业来说，薪酬成本都是一向不容忽视的成本支出。
通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40%~90%的比重。
通过合理控制企业的薪酬成本，企业能将自己的总成本降低40%~60%。
由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的。
因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。
最后，薪酬除了对员工个人和企业具有重大意义之外，它对整个社会也具有独特的作用。
事实上，在各国的国民生产总值中，大约60%是以薪酬的形式体现出来的。
因此，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，同时，一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标。
合理的薪酬可以满足恩们的多种需要，不断提高人民生活质量。
一旦薪酬的分配不合理，它所提供的保障功能不足，则有可能引发社会动荡，带来许多社会问题。
4.收益分享计划的创始人是约瑟夫·斯坎伦。
“斯坎伦计划”P17
5.薪酬管理P27：
是指一个组织针对所有员工所提供服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。
6.企业的薪酬管理系统一般同时达到公平性、有效性和合法性三个目标。
公平性是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。
有效性是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。
合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。
7.薪酬管理与战略管理之间的匹配性P58
企业战略通常可以划分为两个层次，一是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略：
（一）公司战略与薪酬战略
（1）成长战略
成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新和合并等内容的战略，它可被划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上。
外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。
与此相联系的薪酬战略是：
企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。
企业采取的薪酬方案是：
在短期内提供水平较低的固定薪酬，但同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰富的回报。
成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。
同时，由于公司的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。
（2）稳定战略或集中战略
稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。
这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。
在薪酬管理方面，薪酬决策集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。
从薪酬的构成来看，较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。
从薪酬水平来看，这种企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬。
（3）收缩薪酬或者精简战略
收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而像要缩小一部分经营业务的欺压所采用。
这种企业对于员工的收入与企业经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。
除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业还力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。
（二）竞争战略与薪酬战略
（1）创新战略
创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。
这种企业的薪酬系统往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新通常会给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通常水平为基准并且会高于市场水平。
（2）成本领袖战略
成本领袖战略，就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的竞争战略。
非常重视效率。
在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平及不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。
在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成的比重。
（3）客户中心战略
客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。
客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标。
为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付薪酬。
8.全面薪酬战略的主要特征P64：
（1）战略性
（2）激励性（3）灵活性（4）创新性（5）沟通性
9.美国全面报酬学会的全面报酬的五中关键要素P73：
薪酬、福利、工作和生活平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。
10.职位薪资体系P86：
就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。
它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。
11.概念理解（选择）P89
（1）任务要素：
秘书接电话的活动要素包括：
拿起话筒；接听电话；回答；记录电话内容；放下话筒等；
（2）工作任务：
秘书的一项工作任务就是接听电话；
（3）职责：
秘书的一项职责就是帮助总经理安排工作日程，其中包括的工作任务有协助总经理安排工作日程表、提醒总经理参加重要活动及会议、制定总经理出差日程计划以及相关票据的订购和报销等；
（4）职位：
也称岗位，工作。
行政秘书就是一个职位；
（5）职位族：
具有非常广泛的相似工作内容，但是任职资格条件要求可能存在较大差异的各种职位构成的集合。
企业中的职位类型通常被划分为营销类、职能管理类、生产操作类、工程技术类等；
（6）职业：
分布于不同组织之中的一组工作性质类似的职位。
（7）职业生涯：
一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
职业生涯可以指一个人在一个组织内部的职位变化情况，也可以指一个人在不同组织之间的雇佣关系以及职位变化情况。
12.职位评价P96：
就是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
13.职位评价的方法
（1）量化评价法：
要素比较法、要素计点法（最常用的职位评价方法）
（2）非量化评价法：
是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。
它包括：
排序法和分类法。
14.职位评价工作的几个主要步骤：
（1）挑选典型职位
（2）确定职位评价方法（3）建立职位评价委员会：
职位评价委员会有5—10人即可
（4）对职位评价人员进行培训（5）对职位进行评价（6）与员工交流，建立申诉机制
15.配对比较排序法P100：
是指首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。
评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。
16.分类法：
理解（选择）
操作步骤：
确定合适的职位等级数量——编写每一职位等级的定义——根据职位等级定义对职位进行等级分类
17.要素计点法（最常用的职位评价方法）操作步骤：
（1）选取合适的报酬要素：
P104
报酬要素：
是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。
最常见的四维报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件以及相关子要素。
（2）对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。
（3）确定不同报酬要素在只为评价体系中所占的权重或相对价值。
报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的。
在确定不同的报酬要素在总体职位评价体系所占的权重时，通常有两种方法，一种是经验法，另一种是统计法。
P109
统计法：
是运用统计技术或者数学技术来进行决策的一种比较复杂的方法。
这种方法要求运用非加权报酬要素对基准职位进行评价。
（4）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
（5）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。
18.职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部导向性及战略导向性两大方面。
P131
（1）职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移。
新薪资战略首先考虑的是在不同的职能领域按照市场水平支付薪酬，然后再试图建立每一种职能内部的公平性。
（2）战略性职位评价。
战略性职位评价要求根据职位对企业经营战略实现的贡献或者价值来确定职位的薪资水平。
战略性职位价值评价意味着对组织战略（客户、利润、新产品或服务、成本、质量等）有着积极影响的那些职位或技能有可能获得比外部市场价值更高的薪资。
19.技能薪资体系P139：
所谓技能薪资体系或技能薪资计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
该制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划。
技能通常可以被划分为深度技能和广度技能两种类型。
20.设计技能薪资体系的几个关键决策P149
（1）技能的范围
（2）技能的深度和广度（3）单一职位族/跨职位族
（4）培训体系与资格认证问题（5）学习自主性（6）管理方面的问题
21.能力P169：
是指胜任能力，即实现某种特定技校或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上能力。
胜任能力心理学家这一概念由哈佛大学大卫·麦克莱兰在20世纪70年代初期首先引入之后，已经成为一种有效的经营工具。
22.职位能力模型是一种适用范围最狭窄的职位的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
P173
23.能力与职位挂钩的几种不同方案P178
（1）职位评价法
将能力与薪资的最常见的方法是借助评价过程来实现的，即在传统的要素计点法中，用与能让你管理相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
（2）直接能力分类法
它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本薪酬等级的划分。
（3）传统职位能力定薪法
在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念更为传统，即某一个职位仍然会被确定那个在某一个薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50%或60%。
（4）行为目标达成加薪法
这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
在这种情况下，组织是通过运用实现拟定的行为目标——而不是整体能力评价结果——来对能力进行评价的，然后根据评价结果确定加薪幅度。
（5）能力水平变化加薪法
这种方法将员工的薪资水平直接与其总体能力水平变化情况所做的评价相挂钩。
这可能是将能力与薪资进行挂钩的意思最为明显的形式，但可能也是问题最多的一种挂钩方式。
24.根据美国薪酬学会在1996年所做的一项调查，最为常见的能力薪资模式有两种：
一是能力加薪决定法，有42%的企业采取这种做法。
二是能力加薪决定法再加职位评价法，有42%的企业采取这种做法，只有15%的企业仅仅采用职位评价法。
P182
25.薪酬的外部竞争性P191：
是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
26.薪酬水平以及外部竞争型决策的类型（看书理解选择）P193
（1）薪酬领袖政策，又被称为领先型薪酬政策。
采用该政策的企业通常具有这样的特征：
规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比较低、在产品市场上的竞争少。
例如：
惠普、摩托罗拉等大型跨国公司。
较高薪酬水平可能收益包括：
A较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者。
B高薪还能减少企业在员工甄选方面所支持的费用。
C较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效，从而降低员工的离职率并减少对员工的工作过程进行监督而产生费用。
D较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常地为员工加薪。
E较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。
实现方式之一是：
在每年年底调薪时，考虑下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。
（2）市场追随政策（市场匹配政策），实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。
（最为通用）
实现方式之一是：
在每年年底调薪时，考虑下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年中时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。
这样，就可以确保本企业的薪酬水平在年初高于市场水平，在年底略低于市场水平，而在年中时等于市场平均水平，全年的薪酬水平与市场大体持平。
（3）拖后政策：
该政策的企业属于中小型企业。
该政策对于企业吸引高质量员工来说是非常不利的，而且在实施这种政策的企业中，员工的流失率往往比较高。
虽然滞后于竞争性水平的薪酬政策会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但是如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，那这种做法反而有利于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，进而改善绩效。
这种将拖后性的基本薪酬政策和未来的较高收入结合在一起的薪酬组合不但不会影响企业的员工招募和保留能力，反而有助于增强员工的工作积极性和责任感。
此外，这种薪酬水平政策还可以通过与富有挑战性的工作、理想的工作地点、良好的同事关系等其他因素相结合而得到适当弥补。
实现方式之一是：
在每年年底调薪时，考虑下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势，然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来确定本企业下年度全年的薪酬水平。
这样，就可以确保本企业的薪酬水平在年初等于市场水平，在年中略低于市场水平，而在年底时低于市场平均水平。
（4）混合政策：
是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用下共同的薪酬水平定位。
其最大的优点就是其灵活性和针对性。
27.劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场之一（另外两个市场是资本市场和产品市场）。
所谓劳动力市场，实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。
劳动力市场运行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平、工作条件等）和雇佣水平（雇佣人数）。
P199
28.劳动力市场理论的补充与修正
（1）补偿性工资差别理论（关注工作条件和社会环境优劣）
（2）效率工资理论P205
所谓效率工资，是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资时的薪酬水平。
效率工资战略也可以被称为高工资战略，薪酬领袖战略显然是效率工资理论的最忠实执行者。
（3）保留工资理论
29.产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响。
（可论述）P210
（一）产品市场对企业薪酬水平决策的影响
大多数企业都同时存在于三个市场当中，即劳动力市场，资本市场和产品市场。
产品市场上的变化自然会通过市场传导机制影响到劳动力市场，从而对企业薪酬的外部竞争性产生影响。
一般来说，劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限，而产品的市场则确定了企业可能支付的薪酬水平的高限。
通常情况下，产品市场上的一下两方面情况会影响企业的实际支付能力。
（1）产品市场上的竞争程度。
产品市场的竞争程度对薪酬水平决策的影响是相当重要的。
企业所在的产品市场的结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种不同类型。
如果企业在产品市场上处于垄断地位，就能够获得超出市场水平的垄断利润，利润的增加为企业在劳动力市场上的薪酬决策提供了强有力的保障，足以保证企业向员工提供高于市场水平的薪酬。
然而一旦垄断地位丧失，企业无法将因高水平薪酬所产生的成本负担通过较高的价格转嫁给消费者，企业支付高薪的基础也就不存在了。
而当企业处于完全竞争或类似完全竞争的环境中，所支付的薪酬水平往往与市场平均水平甚为接近。
（2）企业产品的市场需求水平
假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对某企业所提供的产品或服务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业可以提供更多的产品或服务。
为了实现自身对利润最大化的追求，企业自然会相应提高自己的产量水平，规模（或产出）效应，在给定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量（只要资本和劳动力的相对价格不变，就不存在替代效应），而这种影响下必将带来企业支付实力的增强和员工薪酬水平的提高。
（二）企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响
产品市场和劳动力市场的状况为企业薪酬水平决策提供了一个基本可行空间，但是具体的组织要素，例如企业的规模、所处行业、经营战略以及所在的地理区域等，则会直接影响到企业的支付能力，进而决定其实际薪酬水平的高低。
（1）行业因素：
企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响，而行业特征对薪酬水平的最主要的影响因素可能是不同行业所具有的不同的技术经济特点。
一般情况下，在规模大，人均占有资本投资比例高的行业中，比如软件开发、生物医药、遗传工程、电信技术等，人均薪酬水平会比较高。
相反，那些对资本投资的要求低、新企业容易进入和以竞争性市场结构为特征的行业，其人工成本占总成本的比例也较高，所以一般属于低工资产业部门，这类行业有服装加工业，纺织品、皮革制品生产行业。
此外，在工会化的国家，不同行业中的工会化程度的高低也影响企业的薪酬水平决策。
在工会势力比较强大的行业中，企业往往会被迫维持一定的薪酬水平；而在工会势力比较弱小的行业中，企业所面临的这种压力会比较小一些。
但是为了防止本企业的员工加入工会或者为了保持自己再外部劳动力市场上的竞争性，非工会化的企业往往也会追随工会化企业的薪酬动向来调整自己的薪酬水平。
尽管如此，这些非工会的企业仍然可以因不必与工会纠缠而节约大量的时间和费用。
（2）企业规模因素：
很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平高。
在大企业中工作的员工不仅所获得的薪酬较高，而且，他们的薪酬随工作经验上升的速度也更快。
大企业所支付的薪酬水平较高的原因主要存在以下几个方面：
其一，在大企业中采用长期雇用的做法往往比中小企业中更有优势，也更有必要。
由于提供高水平的薪酬对于降低员工的辞职率以及确保空缺职位能够得到迅速填补是很有帮助的，因此企业决定向员工支付较高水平的薪酬便是一件很自然的事情了。
其二，由于大企业有更大的动力来维持与员工之间的长期雇佣关系，因而大企业员工的稳定性也更强。
因此，大企业会有更大的动力去培训自己的员工，而员工的人力资本投资增加必然会强化他们的收入能力。
其三，企业规模越大，对员工的工作进行监督就越困难，因而企业就越希望能够找到其他的方式来激励员工。
大企业为员工提供职业保障的能力加上这种效率工资的制度安排，无论是对于员工的保留还是对于员工的工作激励来说，都是非常有效的。
其四，大企业更偏重于资本密集型生产，也具有较高的薪酬支付能力，再加上出于公司形象方面的考虑有更高的薪酬支付意愿，也是导致大企业支付较高水平薪酬的重要原因。
（3）企业经营战略与价值观因素
企业的经营战略对薪酬水平决策的影响无疑是非常直接的。
如果选择实施低成本战略，企业必然会尽一切可能去降低成本，其中也包括薪酬成本。
这样的企业大多处于劳动力密集行业，边际利润偏低，盈利能力和支付能力都比较弱，因而它们的总体薪酬水平不会太高。
相反，实施创新战略的企业为了吸引有创造力、敢于冒风险的员工，必然不会太在意薪酬水平的高低，他们更关注薪酬陈本可能会给自己带来的收益，只要较高的薪酬能够吸引来优秀的员工，从而创造出高水平的收益就行。
从企业的薪酬战略来看，采用高工资战略的企业无疑会比采用广泛搜寻战略和培训战略的企业有支付更高工资的倾向。
此外，企业的薪酬支付意愿对企业的薪酬水平决策也有很大的影响。
如果企业仅仅将员工看成是为自己创造价值的不可或缺的一种生产要素，则通常不会主动提高员工的薪酬待遇。
但如果企业将员工看成是自己真正的合作伙伴，那么，在企业的经营比较好的时候，往往会在承受能力的范围内，主动适当提高员工的薪酬待遇，以体现共享企业经营成果的思想。
30.薪酬调查P213：
是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。
这种调查能够向实施查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。
31.薪酬调查的种类（选择）：
从调查方式来看，正式薪酬调查和非正式薪酬调查。
从调查的组织者来看，正式薪酬调查
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