六西格玛管理黑带考试知识要点必背doc.docx

六西格玛管理黑带考试知识要点必背doc.docx

《六西格玛管理黑带考试知识要点必背doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六西格玛管理黑带考试知识要点必背doc.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

六西格玛管理黑带考试知识要点必背doc

六西格玛管理黑带考试知识要点（必背）

六西格玛管理黑带考试知识要点红皮书整理序言：

为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识，加深对六西格玛管理知识的认识，从容应对考试。

以红书《六西格玛管理》为基础，适当参照蓝书《六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指南》，编撰了这篇《知识要点》。

所谓要点，即：

主要的知识点，重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。

希望能对大家有所裨益。

特别需要提醒的是：

第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些，而历次考试丢分较多的往往是多选题。

第一章六西格玛管理概论1.1六西格玛管理的发展1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展1.质量概念的演进质量：

一组固有特性满足要求的程度。

（ISO9000:

代）数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。

代表人物：

休哈特（W.A.Shewhart）：

统计过程控制（SPC）道奇（H.F.Dodge）、罗米格（H.G.Romig）：

抽样检验。

（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）全员、全企业、全过程和多样化的方法。

代表人物：

费根堡姆、朱兰、戴明、克劳士比、石川馨等。

费根堡姆（Feigenbaum）61年出版的《全面质量管理》：

全面质量管理是为了能在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。

日本在代提出全公司质量管理（CWQC）、QCC、田口方法、5S管理、全面生产维护（TPM）、QFD、丰田生产方式（TPS）、老七种、新七种工具。

1979年克劳斯比《质量免费——确定质量的艺术》提出“零缺陷”理论。

1987年：

ISO9000标准发布、六西格玛方法在摩托罗拉正式实施、《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法——“公共法案100-107”》，启动美国国家质量奖。

称为1987年三件大事。

什么是质量？

n供不应求的时代：

符合性n供大于求的时代：

适用性n质量新时代：

狭义→广义ISO9000:

设立）：

奖项：

制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织n欧洲质量奖（1991年设立）：

奖项：

大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖n日本戴明奖（1951年设立）：

奖项：

大奖、实施奖、事业所奖3.质量大师的贡献

（1）W.A.Shewhart（休哈特，1891-1967）1917年获加州大学伯克利分校物理学博士学位，1918-1924年任西方电气公司工程师，1925-1956任贝尔实验室研究员。

休哈特创立了统计过程控制理论。

n变异不可避免，变异的原因分为偶然因素和系统因素；n单一观测几乎不能构成客观决策的依据。

休哈特提出的PDCA循环被戴明广泛采用，后来被称为戴明循环。

（2）W.A.Deming（戴明，1900-1993）1921年获怀俄明大学工程学士学位，1925年获科罗拉多大学数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。

引起效率低下和不良质量的原因中有85%在于企业的管理系

统而只有15%是由员工造成的。

戴明质量战略的核心就是使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和偶然原因。

戴明管理14要点：

（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。

（2）采用新的质量管理思想。

（3）停止依靠大量检验来提高质量。

（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。

（5）发现问题并致力于改进工作体制。

（6）采用现代的在岗培训方法。

（7）提升领导能力，采用新的领导方式。

（8）消除员工的畏惧感。

（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。

（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。

（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。

（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。

（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。

（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力

工作的机制。

（有考点：

3、8、9、10条）（3）J.M.Juran（朱兰，1904-获明尼苏达大学电子工程专业学士学位。

《朱兰质量手册（第5版）》对质量的定义：

n质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性；n质量

意味着免于不良，即没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。

朱兰质量管理三部曲：

质量策划、质量控制、质量改进将帕累托原理概念化并应用于质量改进。

（4）KaoruIshikawa（石川馨，1915-1989年）1939年毕业于东京大学工程系，1960年获工程博士学位。

因果图（鱼骨图）的发明者QCC奠基人之一全公司质量

管理（CWQC）：

n所有部门都参加的质量管理n全员参加的质量管理n综合性质量管理（5）GenichiTaguchi（田口玄一，1924-）田口方法：

线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术、试验

设计技术。

质量损失函数（QLF），把质量和经济两个范畴的概念同一起来信噪比（SNR）田口玄一提出了新产品设计开发的三阶段思想：

系统设计、参数设计、容差设计。

质量损失函数：

质量损失是由于质量特性y偏离设计目标值造成的，有偏离，就会有损失。

n望目特性的质量损失函数1.1.2六西格玛管理的起源和发展1.六西格玛管理的起源摩托罗拉公司的迈克尔·哈瑞（MikelHarry）、比尔·史密斯（BillSmith）和理查德·施罗德（RichardSchroeder）在1987创立并实施。

1988年摩托罗拉公司获得美国波多里奇国家质量奖。

10年销售额增长了5倍，利润每年增加的六西格玛战略目标

（2）授权一个推进小组（3）制定推进计划（4）领导层亲身参与1.3.2六西格玛价值观与企业文化1.六西格玛价值观

（1）以顾客为中心：

强调“倾听顾客的声音”（VOC）

（2）基于数据和事实的管理：

强调用数据和事实说话（3）聚焦于过程改进：

过程是采取改进行动的主要对象（4）有预见的积极管理（5）无边界合作：

消除职能之间、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁垒（6）

追求完美，容忍失败：

在推进六西格玛管理过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境。

2.六西格玛价值观的融入与企业文化变革高层领导应当将六西格玛价值观融入企业原有的价值观，变革企业文化，使员工的

信念、态度和期望与六西格玛管理同步

六西格玛价值观可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。

1.3.3六西格玛管理与企业战略1.企业战略的制定和部署战略：

指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。

战略是达成愿景、实现使命的手段。

（1）战略制定采用SWOT分析，SWOT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）的缩写，其中优势劣势主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。

（2）战略部署制定和展开战略规划、配置资源、制定关键绩效测量方法和目标，监视战略规划进展。

平衡计分卡（balancedscorecard，BSC）是战略部署的典型方法。

1992年，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿提出平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。

平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。

（3）关键绩效测量系统（组织绩效评审）建立完善的关键绩效测量系统有利于监测战略的部署。

关键绩效测量系统应包括以下5W1H要素：

n为什么测量（why）：

是关键指标，反映组织的核心竞争力n测量什么（what）：

除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式。

n如何测量（how）：

测量方法、数据来源、获取方法及测量规程n何时测量（when）：

测量时间或频次n在何处测量（where）：

测量点所在的地点、部门或过程。

n谁测量分析和改进（who）（即5W1H）2.六西格玛：

作为一种企业战略3.六西格玛：

作为战略绩效改进的方法将六西格玛作为战略绩效改进方法，将六西格玛项目与组织目标密切联系。

关键绩效评审是在战略实施过程中，高层领导掌控公司战略实施和运作状况、寻找改进决策点的重要手段：

（1）评审组织绩效的当前水平；

（2）评审组织绩效的趋势；（3）竞争绩效和标杆绩效对比；（4）评审绩效结果是否达到了关键的绩效要求。

4.六西格玛战略风险分析风险的定义：

对目前所采取的行动，在未来达不到预期结果（失败）的可能性。

其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标示。

六西格玛管理战略的风险可包括：

（1）六西格玛战略与企业其他战略的协调性。

（2）六西格玛管理对企业文化带来的挑战。

（3）六西格玛在管理和技术方面的阻力。

在管理方面的阻力：

缺乏科学合理的项目实施规划、机械模仿、没有建立六西格玛组织结构、没有建立六西格玛管理程序。

在技术方面的阻力主要是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询。

（4）六西格玛管理与企业实际情况的适应性。

1.4.1六西格玛管理的组织结构由高层领导、倡导者、资深黑带（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB）等构成。

1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。

2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。

核心任务：

n充分认识变革，为六西格玛确定前进方向n确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划n决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序n合理分配资源、提供必要的支持n消除障碍n检查进度、确保按时、按质完成既定目标n了解六西格玛管理工具和技术的应用n管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带:

企业变革代言人。

主要职责为：

n担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效n担任培训师n帮助倡导者、管理者选人选项n为黑带提供指导和咨询n作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目n具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务n为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。

4.黑带：

六西格玛管理中最重要的角色。

主要职责为：

领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通黑带需要具备的技能：

n管理和领导能力n决策制定n沟通n团队建设和谈判n策划、调度和行动n关注全局n人际交往能力5.绿带：

黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。

n提供相关过程的专业知识n建立绿带项目团队，并与非团队的同事进行沟通n促进团队观念转变n把时间集中在项目上n执行改进计划以降低成本n与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目n保持高昂的士气6.项目负责人n达成对六西格玛的共识n协助选择黑带、绿带n为黑带、绿带提供资源支持n关注黑带、绿带的项目实施过程n协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性n确保过程改进能够落实，保持改进成果。

1.4.2六西格玛管理的推进步骤一般用4~5年完成导入期、加速期、成长期和成熟期四个阶段三类阻力：

技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上不认同、靠经验和感觉做决策，变革动力缺失等）。

当推进的动力难以抵御阻力时，六西格玛管理推进就会失败。

1.4.2六西格玛管理的推进步骤1.导入期

（1）起步

（2）培训与改进实践（3）坚持不懈与获得成功2.加速期n制定六西格玛财务预算、核算和审核办法n建立项目成果发布、共享、认可和奖励制度n加大培训力度n建立六西格玛管理程序3.成长期n完善六西格玛管理的组织结构n拓展六西格玛实施领域n完善六西格玛培训体系4.成熟期将六西格玛融入企业，成为企业文化。

n使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化观念和行为方式的改变n将六西格玛与组织其他管理战略、体系和改进方法整合n使六西格玛成为日常工作的一部分1.5.1六西格玛改进的模式——DMAIC1.DMAIC过程活动D：

确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，确定项目团队，制定项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目界定在合理的范围内。

M：

对现有过程测量和评估，制定目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入Xs，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。

A：

通过数据分析确定输出Y的关键Xs。

I：

寻找最优改进方案并实施。

阶段活动要点D明确问题，确定Y（CTQ/CTP）M确定基准，测量Y，XsA确定要因，确定Y=f（x）I消除要因，优化Y=f（x）C保持成果，更新Y=f（x）C：

对改进成果进行固化。

2.DMAIC过程活动要点及工具（见书P36-37）第二章六西格玛与过程管理2.1过程管理基础过程管理是现代管理的基础。

六西格玛的核心价值观之一就是聚焦于过程改进，减少和消除过程变异。

六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统，聚焦于过程和系统的整体改进。

2.1.1.过程的定义1.过程的定义过程：

将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。

（ISO9000:

代由朱兰、费根堡姆等提出。

为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。

传统的质量成本包括：

（1）预防成本：

为了预防故障所支付的费用。

（2）鉴定成本：

为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。

（3）内部故障（损失）成本：

产品在交付前不能满足质量要求所造成的损失。

（4）外部故障（损失）成本：

产品在交付后不能满足质量要求所造成的损失。

（2）符合性成本、非符合性成本与不良质量成本符合性成本

是指在现行过程中无故障情况下完成所有顾客需求所支付的费用。

符合性成本包括预防成本和鉴定成本（预先检验预防部分）非符合性成本是指由于现行过程的故障造成的损失。

非符合性成本包括鉴定成本（查明故障原因部分）和故障成本（内部+外部）不良质量成本=预防成本和鉴定成本中不增值部分+现代质量成本中的故障成本传统的质量成本在故障成本方面的收集范围过窄，忽视了三方面的“隐藏成本”：

一是工作和过程质量（特别是非生产过程的工作和过程质量）故障损失；二是尽管生产着合格产品但过程低效率的损失，这种低效率来自过大的资源消耗和非增值的过程步骤等；三是由于不良质量而导致的销售损失，包括因质量问题以及产能不足而导致的顾客流失等。

从长远和总体的角度看，质量水平越高，其质量成本越低。

（多项选择判断题可能性大）第三章