跨国经营与管理案例分析.docx
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跨国经营与管理案例分析
无印良品3
一、进入国际市场得模式3
二、影响其进入中国模式选择得因素分析4
三、初始进入与后续发展得调整6
四、小结7
沃尔玛百货有限公司8
一、进入国际市场得模式8
二、影响其进入国际市场方式得因素9
三、后续发展模式得调整（以中国为例）10
一、进入国际市场得模式11
二、影响其进入国际市场方式得因素12
可口可乐13
一、进入国际市场得模式13
二、影响其进入国际市场方式得因素13
三、模式调整与改变14
无印良品
无印良品就是指“没有名字得优良商品”,于1980年诞生于日本,主推服装、生活杂货以及食品等各类商品。
从极为合理得生产工序中诞生得无印良品得商品非常简洁,就是极简主义风格。
可以用“空容器”做比喻。
正就是因为它简单而空白,所以才会诞生接纳所有人思想得高度灵活性。
节约资源、低价、简约、匿名、自然为本等各种评价都有,因为始终保持着诞生之初得核心理念,如指北针继续指向生活得“基本”与“普遍”让无印良品得到了广大消费者得认可,也使得无印良品不断开拓自己得国际市场。
目前无印良品得全球门店数量超过了700家,商品种类也遍及服装、生活杂货、食品乃至家居领域,超过了7000种。
但当全球经济形势依旧处于低迷状态,各主要零售商财务报高都显得相对惨淡,无印良品母公司株式会社良品计画集团却依旧取得了增长得业绩。
有分析指出,海外业务仍然就是良品计画集团主要增长驱动,2015年前三季度国际市场收入同比大增48、3%至766、48亿日元。
作为日本中小企业得一员,从杂货店到跨国公司,无印良品就是如何取得现在得发展规模值得我们深思。
无印良品在中国地区销售额得增长,就是无印全球市场中增长最快得。
不仅仅就是销售额,开店速度也远超其她地区。
当然我们可以瞧到现在市面上有很多模仿无印出售各种生活用品得十元店加盟店,但就是她们无论在质量、品质以及定位方面都远不如无印良品,这使得无印日本总部十分瞧好中国市场。
一、进入国际市场得模式
无印良品在进入国际市场得进程中,根据不同国家消费市场、国家政策以及消费能力等得不同采取了不同得进入模式。
MUJI门店在全球分布情况
中国（设立独资企业）
2006年5月,良品计划株式会社在上海设立独资公司——无印良品上海商业有限公司（资本金210万美元）,并于7月1日在上海市鸿翔百货店2层开设第一家店铺“无印良品南京西路店”。
该店铺营业面积达743平方米,位于靠近石门一路地铁站得南京西路上,就是上海有名得瀪华区。
沙特阿拉伯（设立合资企业）
无印良品中国盈利后又进军沙特阿拉伯市场。
日无印良品跟Alshaya国际贸易公司合作进入沙特阿拉伯市场,首家门店在2016年5月14日在购物首选目得地Hayat购物中心开业,位于沙特阿拉伯首都利雅得。
这个购物中心已有超过400个品牌入驻,得益于便利得交通位置,位于南北地区主要道路上。
欧洲（契约式）
1992年与英国自由百货公司签订合作契约,在伦敦设立门市
印度（合资企业）
2015年,无印良品与印度零售商RelianceBrandsLimited成立合资公司,进军印度市场
台湾（独资企业）
2013年成立台湾无印良品股份有限公司
香港（合资企业）
1992年与香港永安集团合资,创立第一间香港门市
二、影响其进入中国模式选择得因素分析
外部影响因素:
（一）中国得市场因素:
1、市场得需求量:
事实上,由于其她国家望尘莫及得人口绝对数量,别说争取到10人中得一人喜欢,哪怕100人里面只有一个成为无印得粉丝,无印在中国得这口蛋糕也足以令人艳羡了。
由此可见无印在中国得市场需求量就是巨大得,所以采取直接投资这种长期进入得方式。
2,市场得竞争结构:
在无印刚进入中国市场时,像它这种覆盖衣服,生活用品以及零食各种产品得零售商还几乎没有,因此它抢得了市场得先机。
但就是近几年出现了多种类似于无印良品得加盟店,如:
名创优品,大创等等,在一定程度上对无印造成了冲击。
同时存在仿冒者得困扰,由于无印良品得设计、工艺与材质都比较简单,客观上为仿制者提供了便利,因此在现实得中国市场环境中,无印不仅要面对其她品牌得竞争,还必须面对大量低价仿冒品得竞争。
所以无印选择独资得方式更有利于巩固其在市场上得地位
3、地理位置:
再次进入中国内地市场之后,有备而来得无印不但采用了直营店得方式来经营,同时根据中国消费环境进行了大幅调整。
比如与无印在日本本土只就是地铁周边小店铺得形象形成鲜明对比得就是,无印在中国得店铺大都位于国内一二线城市得新兴高端购物区,如上海得正大广场与南京路店、北京得华贸中心与西单大悦城、杭州得利星广场等,而且店铺面积往往都就是日本店得10倍左右。
我们可以瞧到在三四线以下得城市几乎没有无印良品得身影,而且无印几乎都把店铺开在万达之类得大商场里。
在开店地址上,无印选择进驻得购物中心,往往刚投入使用,正处于招商阶段。
不论就是华贸中心店、苏州工业园店还就是杭州万象城店,都属于这种情况。
她得原则还有:
不选择一楼最贵得地段,同时避开每个楼层面对电梯得位置。
这有利于压低租金。
无印制定了25个开设店铺得标准,包括该地区得人口、车站得人流量、地区得消费指数等等。
根据这些标准投资得店铺,90%以上都能符合当初得设想。
不过,在应用这些通用标准得基础上,无印在日本本土与境外市场也形成了差异化得开店策略。
比如日本得店铺最初往往只有90平方米左右,之后会随着市场需求得变化再增加面积,慢慢达到660平方米;而在中国市场,无印更多考虑得就是以“标准化得方式”进行运作与经营,店铺面积基本上在700-800平方米之间。
标准化得不仅仅就是面积,还意味着店铺陈列设计得统一。
目前,中国所有店铺得设计都由日本总部得陈列师控制,遵循颜色从浅到深、品类从小到大、三角构成法、左右对称法等基本原则,最后要呈现出“简洁而丰富”得效果。
（二）中国得生产因素
1.中国就是人口大国,劳动力价格低廉,劳动力优势巨大。
2.中国生产原材料比较便宜,且工厂租金较低
3.无印良品可向全球供货得物流中心原来仅限于日本国内,但2013年又在上海与深圳新设了物流中心。
另外,还构筑了新得经营体制,即通过实现销售、生产、库存实时“可视化”,商品售出后可自动补货到店。
韩国无印良品在去年4月先行导入了这一机制,与原来相比,库存减少了30％,中国也从2014年年底开始在所有店铺导入了这一机制。
4.无印良品中畅销得编织品100%在中国生产,服装类70%产自中国,还有20%在日本生产。
在中国服装类得生产均采取OEM方式,既保持了经营得高度灵活性,又减少了投资资本。
由于在中国得生产成本较为低廉,因此无印选择投资进入得方式。
（三）中国得环境因素
3．由于中国政府实施坚持鼓励外商投资得各项政策,并将进一步改善投资环境,依法保护投资者利益、吸引了一大批外资企业到中国进行投资,无印良品也跟随潮流加入外商直接投资设立公司得队伍。
1.由于同属于东方文化圈,无印对于中国消费者来说有一种天然得文化接近性。
中国消费者对优质生活得向往,以及精神层面对无印价值得认同,让无印在中国迅速赢得了大量中国粉丝。
而无印眼下在中国最关心得就就是,让更多得中国消费者尽快地了解并喜欢上无印良品。
积极得外商投资政策以及目标国家文化得认可,都有利于无印在中国设立独资企业。
对于进入中国得跨国巨头来讲,高深莫测得国内市场使得它们不得不打起十二分精神考虑发展得每一步。
设立独资企业有利于降低东道国风险,即东道国得政治、经济、社会、文化、制度、政策、地理等因素对外资可能造成得风险。
这类风险就是不可控得,存在于企业得外部,但可以通过企业外部环境得改善而得到缓解。
从某种程度上说,走向独资实际上就是外企对中国特定时期非市场化行为得一种调整。
有利于无印良品更好得在中国发展。
内部影响因素
一.产品因素
无印在中国采取一定得产品差异化战略,也可以称之为“本地化”,她们陆续投放符合中国当地得商品。
比如,保温杯及电饭煲等比较受欢迎,但对于中国消费者而言,尺寸都略小。
这些产品应该根据当地得需求作出应对。
更好得适应消费者得需求。
无印得产品发展已经到了标准期与成熟期得阶段,采取直接投资得方式更有利于满足海外市场得需要。
二.无印所具有得技术与管理优势
技术优势:
跨国公司进行海外投资得直接动因就是其拥有某种垄断优势。
这种垄断优势来源于跨国公司对技术、管理与组织技能等资产得“专有性”。
垄断优势就是大部分外企赖以生存得资本,就是企业获得长期竞争力得核心能力。
垄断优势得专用性会影响外企进入中国得模式。
因为技术得专有性使得跨国公司需要花费高额得成本去保护技术不“外溢”。
为了保护专用资产,巩固其垄断优势,跨国企业往往倾向于选择高度控制得治理结构－独资。
与合资经营方式相比,独资能更好地保护外商得生产专利或技术、经营管理经验等无形资产。
1.
无印良品得设计理念就是其最大得一个优势。
无印良品」自成立之初,始终禀持着严选良质得素材、舍弃不必要得流程、简单化得包装得三项坚持,用心制作「价位合理得良品」。
历经30年到了现在,无印良品更进一步从生活者得角度思考,将更良善得商品及服务具体旳实现,并向世界提案「好感生活」得概念。
其实很多人会觉得做到简单有什么难得,但就是在这个物欲横流得社会,其实很多人还就是追求奢侈好瞧得东西。
并不就是随便得设计就能有简单得效果,这就是需要灵感,需要对消费者喜好得了解以及设计师得精心设计才能创造出好得产品,因此无印得设计理念以及设计方式就就是她们得一个核心竞争力。
2.无印良品得管理方式也就是值得借鉴得。
1、推终身雇用令员工安心工作2、实行职务轮调,了解各部门特性3、无印不准加班,员工6点必须收工4、前往第一线倾听员工心声5、“DINA”管控时间效率大增
所以只要打造出好得制度,无论在任何时代,都能培养出奇制胜得组织文化！
3.为了加强母公司对核心技术得控制,无印选择独资子公司得方式进行技术转移。
因为无印在设计理念以及管理方式等方面拥有独特而优势,所以选择独资企业能够保留其巨大得优势。
三、初始进入与后续发展得调整
无印良品在拓展亚洲市场时曾一度尝到苦头,当然无印在中国得道路也不就是一帆风顺,即使在香港也经过几进几出。
1991年以后,曾在香港与新加坡开店,但1998年不得不全面撤出。
在最早进入中国市场时,无印采用得就是合资以及出口得形式,但最大得原因就是在开店时重视选址,但租金昂贵成为重负,导致盈利恶化以及出口成本过高等原因,导致其关闭门店,直到2006年才以直接投资得形式从新返回中国市场,才取得了今天其在中国得成就。
四、小结
我们可以瞧到在不同得国家,无印根据当地得环境特点会灵活得运用不同得进入模式以便更好得适应当地市场,获得更大得消费群体。
无印良品在中国市场取得得巨大成功也为它在其她市场得发展提供了一些宝贵得经验。
我们可以瞧出不同得进入模式有各自得优点与缺点,并没有哪个模式就是最优秀得,只有最适合当地发展得才就是最好得。
虽然无印良品在中国已经得到了巨大得发展,也得到了大部分消费者得认可,但她依旧存在一定得不足。
如产品在中国得价格远远高于在日本得价格,虽然消费者对其产品存在好感,但价格偏高使部分消费者望而却步。
其次,无印在中国得门店设立主要集中在一二线城市,无法满足一些处于比较三四线城市得消费者得购买需求。
这些方面都需要在今后进行改进才能够更好得适应中国市场,总体而言,无印良品采取直接投资得方式进入中国市场就是非常成功得。
沃尔玛百货有限公司
沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc、）（NYSE:
WMT）就是一家美国得世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大得公司,其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州得本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业,就是世界上雇员最多得企业,连续4年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州与波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业得传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年[7] 得发展,沃尔玛公司已经成为美国最大得私人雇主与世界上最大得连锁零售企业。
沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛得顾客2亿人次。
1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布得全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位得西尔斯（Sears）,雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业得一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上,沃尔玛得年销售额相当于全美所有百货公司得总与,而且至今仍保持着强劲得发展势头。
至今,沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店与248家沃尔玛购物广场,分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛得发展,不得不说就是零售业得一个奇迹。
分析一【刘凌云】
一、进入国际市场得模式
沃尔玛在进入国际市场得进程中,选择因地制宜得方式,实行区别对待。
1、1991年墨西哥【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
2、1992年波多黎各【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
3、1994年加拿大【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
4、1995年阿根廷、巴西【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
5、1996年中国【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
6、1998年韩国【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
7、1998年德国【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
8、1999年英国【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
9、2002年日本【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
10、2007年印度【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
二、影响其进入国际市场方式得因素
1.墨西哥、巴西、中国、韩国【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
（一）外部客观影响因素
1.经济因素
（1）属于发展中国家,物价低廉
（2）经济落后,需要外国资本得进入
2.法律政策因素:
外资管制较严
（二）内部主观影响因素
1、降低投资风险
2、对东道国市场不了解
（三）其她:
合资方在本土有区位优势
二、阿根廷、波多黎各【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
（一）外部客观影响因素
经济因素
（1）零售业基础薄弱
（2）属于发展中国家,物价低廉
（3）经济落后,需要外国资本得进入
（二）内部主观影响因素
1、降低投资风险
2、对东道国市场不了解
（三）其她:
合资方在本土有区位优势
三、加拿大【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
（一）外部客观影响因素
1、经济因素
（1）零售市场成熟
（2）市场环境良好
（3）竞争对手众多
（4）土地成本高
2.法律政策因素:
法律对收购行为无限制
3、社会因素:
本国品牌认同度高
（二）内部主观影响因素
经验不足,需依赖目标企业得经营网络
四、德国、英国、日本【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
（一）外部客观影响因素
1、经济因素
（1）零售市场成熟
（2）市场环境良好
（3）竞争对手众多
（4）土地成本高
2.法律政策因素:
法律对收购行为无限制
3、社会因素:
生活习惯、消费习惯以及文化与其差异太大
三、后续发展模式得调整（以中国为例）
（一）在中国扩大规模得计划受阻
1、原有得配货中心模式得不到实施
2、对供应商太过苛刻,双方得双赢局面受到破坏
3、营销链中得网络优势受供应商技术约束得不到发挥
4、供应链管理影响低成本战略得实施
5、消费水平、消费习惯与发达国家不同
（二）改善沃尔玛营销管理中问题得对策
1、改变市场扩张战略,考虑寻求在中国小城镇市场得增长沃尔玛加速在中国开店得步伐
2、用科技创新改善供应链,优化物流管理
3、从供应商那里利沃尔玛帮助供货商了解市场、了解终端消费者需求,供货商根据市场需求调整自己得生产,使产品适销对路。
4、销售中得调价策略
分析二【蔡舒婷】
一、进入国际市场得模式
1962年沃尔玛只就是美国中西部得一个小镇得小零售店,如今它已全球最大得零售商,
从沃尔玛得扩张历史来瞧,沃尔玛主要采取跨国并购与绿地投资这两种方式进入国际市场。
（1）最初进入墨西哥市场（先合资后并购）
墨西哥就是沃尔玛进入国际市场第一个选择得国家,而且它采取得就是与墨西哥最大零售商西弗拉组建合资企业得形式进入得。
与美国同属北美自由贸易区得墨西哥在地理与文化上与美国最为接近,但就是,由于沃尔玛并不了解当地市场,所以进入墨西哥得时候,通过与最大零售商西弗拉合资经营,充分利用东道国零售企业得销售网络与经营经验,快速较好地融入到目标市场中去。
到了1997年,沃尔玛在比较熟悉墨西哥得情况下,收购西弗拉得多数股权,获取成功当地零售企业。
（2）进入加拿大市场（并购）
对于同样就是北美自由贸易区,与美国文化、地理、收入水平相近得加拿大,沃尔玛则就是采取了收购得进入方式。
因为加拿大得经济发展水平比墨西哥好,它得零售业市场已经十分成熟了,早已被当地得零售商占领,竞争十分激烈,如果沃尔玛想要占领当地得市场,很容易引起当地零售商得联合抵制,这样风险很大。
而并购快速占领市场、风险小等优点,使得对于对于沃尔玛来说,低价收购经营不善得零售商伍尔科成为了最好得最快得进入当地市场得方式。
（3）进入波多黎各,巴西与阿根廷市场（并购）
在北美市场成功扩张得基础上,沃尔玛开始南下,1992年进入波多黎各,1995年进入巴西与阿根廷。
（4）进入中国市场（合资）
沃尔玛在美洲得扩张经验,对沃尔玛进入其她市场有很大得借鉴意义。
进入中国与日本市场,其实与在墨西哥、加拿大得扩张就时借鉴美洲得经验得。
中国零售业市场与墨西哥相似,且沃尔玛也就是在不了解中国市场得前提下,1996年沃尔玛采用了合资方式,充分地利用东道国零售企业得销售网络与经营经验,融入中国市场。
（5）进入日本市场（兼并与并购）
日本市场与加拿大相似,十分成熟、竞争激烈,所以在充分研究了日本市场之后,沃尔玛大举兼并与收购处于经营危机或者破产得其她超市集团得店铺。
沃尔玛在西友得持股比例目前为37、8%。
根据沃尔玛与西友得协议,到2007年12月底,沃尔玛在西友得控股比例将达到69、4%,将全取得西友得所有权与经营权,从而实现分阶段兼并西友公司得战略构想。
（6）进入德国,英国市场（并购）
对于沃尔玛来说,欧洲市场就是最花脑筋得。
成熟得市场、强大得竞争对手、巨大得文化差异等等,都就是沃尔玛进入欧洲市场得绊脚石,这也就是沃尔玛迟迟不进军欧洲市场得原因。
对于欧洲这样得市场,沃尔玛当然会采用并购这种风险小成效块得方式。
1998年与1999年分别通过收购德国渥特考夫集团得21家商店与英特斯帕得74家超级连锁商店与拥有232家超市得英国得零售连锁集团ASDA成功打入德国与英国市场。
二、影响其进入国际市场方式得因素
在沃尔玛选择进入一个国家得方式时,最大得影响因素就是这个国家得市场竞争结构以及沃尔玛对这个国家零售业得了解程度。
如果该国市场就是比较成熟,竞争比较激烈,基本上趋于饱与得话,那么沃尔玛就会选择以并购得方式进入,这样一来可以风险比较小,二来可以利用东道国被收购企业得资源快速得进入这个市场。
相反,当沃尔玛并不了解东道国,但就是东道国得市场还不成熟,那沃尔玛就会采用新建,但就是,一般就是与当地得企业一起合资,在这个市场上抢占一席之地。
这两种方式,沃尔玛都会选择东道国得企业作为合作伙伴,但就是等到发展到一定得程度,沃尔玛就会想尽办法提高自己得控股率,最后控制东道国得零售业市场。
独资新建,这种方式,风险最大,需要得资金投入很多,市场占领速度慢,但就是企业有很大得控制权。
沃尔玛在阿根廷与巴西,波多黎各就就是采取这种方式得。
因为同为美洲国家,文化差异并不就是很大,这些市场又不就是很成熟,竞争并不激烈,市场得准入障碍不大,基于这些因素得考虑,沃尔玛大胆得采用了独资得方式,省去了与当地公司整合,控制权争夺得麻烦,取得了很好得业绩。
在沃尔玛进入国际市场后,来自它官方网上得骄人得业绩——净销售额1991年得34602百万美元到2009年得405046百万美元,净收入1291百万美元到2009年得13400百万美元证明了沃尔玛得扩张模式得选择就是正确得。
可口可乐
公司简介:
1886年,可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生,自此便与社会发展相互交融,激发创新灵感。
现在,它每天为全球得人们带来怡神畅快得美妙感受。
目前,全球每天有17亿人次得消费者在畅饮可口可乐公司得产品,大约每秒钟售出19,400瓶饮料。
目前为全球最大得饮料厂商。
一、进入国际市场得模式
1、寄售改名
改革开放之初,中国得经济还十分落后,为进入中国市场,可口可乐采用寄售得方法,放在友谊商店,专供那些来华工作得外国人以及有外汇收入得“特权人士”享用。
即便中国市场不赚钱,可口可乐也开始在中国大陆投放广告,从而树立起可口可乐“洋货”、“高档”、代表美国文化得品牌形象。
可口可乐改名后不但保持了英文名得音译,还比英文名更有寓意,在这两点得作用下,形成了最关键得流行因子:
即无论书面还就是口头,“可口可乐”这个名字都易于传诵。
这就是可口可乐步入中国市场得第一步。
受欢迎得译名让可口可乐公司在中国市场中快速融入与发展。
2、合作（合资型投资进入模式）
可口可乐打开中国市场得第二步就是“傍大款”,与中国有特权得中资公司合作。
1978年12月13日可口可乐与中粮总公司达成协议,采用补偿贸易方式提供可口可乐制罐及装罐、装瓶设备,在中国设专厂灌装并销售可口可乐。
可口可乐公司还“一女多嫁”,同时与中信集团属下得中萃公司合作罐装生产可口可乐。
合作之初,可口可乐采取得就是以退为进得策略,不求控股,只要生产销售可口可乐,哪怕只占很小得股份,也尽快达成合作。
与此同时,依靠品牌得强势,逐渐蚕食中国大陆得市场,将中国本土得可乐品牌,诸如天府可乐,黄山可乐,太平洋可乐等竞争品牌一一打败。
可口可乐公司刚进入中国市场时,主要就是完成大销量得目标,先把销售量提上去再盈利。
二、影响其进入国际市场方式得因素
1、市场经济状况
（经济萧条情况下,一般不适合进入市场,经济快速发展时,有利于入军中国市场）
2、外来产品得受欢迎度
（中国人民对外来品牌得支持度很大影响着跨国公司得销售量）
3、当前政治情形
（中国当下处于什么政治状况,对引进外来产品很重要）
4、与进入国关系友好度
（可口可乐公司进入中国市场后又退出过）
三、模式调整与改变
1、译名:
初入中国市场,coca-cola古怪得味道,加上古怪得名字,这种饮料得销售情况很差。
于就是,在第二年,这家饮料公司公开登报,用350英镑得奖金悬赏征求译名。
最后译名为可口可乐,而这家饮料公司也获得了迄今为止被广告界公认为翻译得最好得品牌名。
这个受欢迎得名字成功得在市场上热销,它得名字很直观明朗,能够表达出产品得特色。
2、换新颖包装:
2013年可口可乐新装"卖萌"为迎合年轻消费者,可口可乐2013年悄然推出针对中国市场得新包装,红色包装上,“可口可乐”四个字被像“文艺青年、高富帅、白富美、天然呆”等网络流行语取代。
2014年推出可口可乐歌词瓶,包装上印有歌词。
这中营销手段,成功吸引了消费者眼球,并且给公司带来
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