管理心理学复习资料同名47689.docx
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管理心理学复习资料同名47689
管理心理学复习资料（同名47689）
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人的行为动机根源于经济诱因，人的行为就是要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。
“我们每天所需的饮料和食物，不是出自屠户、酿酒师或面包师的恩惠，而是出于他们自私自利的打算。
”
基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的点在于提高效率，完成任务。
其管理特征是订立各种严格的工作规范，加各种法规和管制。
为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚即采取“胡萝卜加大棒”政策。
社会人假设
社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。
人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
“社会人”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。
因此，“社会人”的假定为管理实践开辟了新的方向。
“社会人”假设的管理理论的代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格和麦格雷戈等。
关于自我实现
人的成长源自于个体自我实现的需要。
自我实现的需要是人格形成发展、扩充成熟的驱力。
正是由于人有自我实现的需要，才使得有机体的潜能得以实现、保持和增强。
自我实现的过程意味着发展真实的自我、发展现有的或潜在的能力。
自我实现并不是一种终结状态，它是实现的潜能的过程，没有时间和质量限制。
强化理论
斯金纳。
基本内容：
认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
案例：
怎样对待李民的迟到
假如你是一位在企业担任基层领导多年的管理人员，有位叫李民的工人，上班老是迟到半小时以上，经常受到你的批评，最近他有所改进，但还总是迟到一刻钟时间，今天也是这样，而你所在的单位对准时上班有严格的规定。
假如你是李民的顶头上司，试回答：
１、对员工行为的强化，理论上有几种不同的方式？
结合本案例的情况，请将各种不同强化方式下相应要求进行的沟通用简要话语形象地表述出来。
２、对李民此次的迟到行为，你认为应该采取何种行为强化方式更好？
为什么？
案例点评
根据强化理论的观点，对员工行为的强化可以有四种不同的方式，即正强化、负强化、惩罚和自然消。
当使用正强化手段时,应着眼于表扬他今天来得比以往早；负强化则申明单位对准时上班的严格规定及相应的处罚措施；惩罚是继续批评甚至处罚他今天的迟到行为,尽管他最近的迟到时间比往常短了些；自然消退是对他今天的表现漠然置之。
对李东迟到时间的缩短倾向，以采取正强化手段更为适宜些，但力度不应过。
宜以个人间沟通的方式让他知道你已经注意到了他的进步表现。
∙群体决策
群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。
其中，参与决策的人组成了决策群体
1、群体决策能够集思广益、博采众长，小组讨论的结果往往比个人决策更加准确有效。
2、个体在群体的压力下往往会改变或隐藏自己的意见而与其他小组成员保持一致。
3、小组讨论的过程使我们对问题的理解更加深刻。
4、团队的力量是伟大的。
群体思维
群体思维（groupthink），与群体规范有关。
它是指这样一些情况，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价、群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。
群体思维并非总是有害的，它也有有益的一面。
例如网民群体，其构成的对社会良性规范的影响力就是有利于全体社会的。
个体决策与群体决策的差别
虚拟团队：
利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。
沟通方式包括：
宽带网络、可视电话会议系统、电子邮件等。
案例：
群体与团队
案例讨论：
马林是联合化学公司流程设计中心的主任，手下有8名工程师，均系男性。
多年来，小组成员之间关系良好。
随着工作任务的增加，马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。
该项目小组原先只有三人，由巩森任组长。
作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。
她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。
由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。
五个月后，巩森找到马林讨论项目小组的问题。
巩森汇报说：
“姜丽骄傲自大，好像什么都懂。
对人不友好，大家都不愿意和她一起工作。
”马林回答说：
“据我所知，姜丽是个优秀的工程师，成绩很突出。
大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？
这几天我找她谈谈。
”
一周后，马林找姜丽谈话，说：
“姜丽，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。
但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？
”姜丽大吃一惊，回答说：
“没有啊！
”马林提醒道：
“具体一点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画脚。
”姜丽反驳道：
“我从来没有公开批评过其他同事。
而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们。
”马林问：
“为什么别人对你的意见那么大呢？
”姜丽感到愤愤不平，说：
“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒吧。
还有，他们从未把我当作一名称职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。
”马林说：
“工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作。
关于性别，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件。
好好干，把管理问题留给我。
”
1.项目小组表现出哪些群体动力方面的特征？
【个体行为与情景力场；群体行为与内部力场】
2.你认为马林应如何处理项目小组出现的问题？
【沟通】
案例分析：
现代社会高速发展，以至于很多工作仅靠个人的能力很难顺利完成，必须组建团队并合众人之力攻克难关。
这就使得人们越来越重视团队的建设以及与之相关的各种的问题了。
本次的案例体现了一个典型的团队问题：
随着工作任务的增加，项目组现有的人力资源已经不足以应付增加的工作量，致使管理者必须向小组增派人手以便把工作任务完成。
然而，人力资源并不像电脑配件那样即插即用，那么，管理者如何才能使新鲜的“血液”更快更好地融入到现有的“血液循环系统”，并共同完成最终的目标呢？
新成员的加入意味着原来的团队会发生重组并形成一个新的团队。
当然，原来的团队在名义上依然存在，只是团队内部发生了一些变化，而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的边缘效应。
正确区分名义团队和实质团队才能使在你遇到相关的问题时不会摸不着头脑。
名义上，姜丽已经加入了项目小组，但实质上，姜丽没有得到其他组员的认同，并没有真正融入到小组中。
从案例中我们看到，姜丽其实并不像巩森所说的那样，但为何其他组员又对姜丽存有这样不好的印象呢？
最关键的原因就是组员之间没有充分的沟通和了解，导致后面的种种误会。
作为一名新组员，姜丽一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作，自然会表现出高度的积极性。
首先，由于她全心身投入工作，自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢的疏远她。
其次，她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员的活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印象。
再次，姜丽在完成自己的任务之余，又乐意帮助别人，并促使别人更快的完成任务，但由于之前所指出的两点原因，容易使其他组员形成一种错觉——姜丽在炫耀自己的本事，并对别人的工作“指指点点”，分明想抢别人的饭碗。
更糟的是，这种不良的误会状态持续了5个月之久！
怎么办？
“把姜丽解雇或调走，让项目小组回到原来的状态！
”
很明显，姜丽是该小组的“明星”员工，她的能力是有目共睹的，把你的“明星”赶走就相当于割断自己的大动脉。
而且，解决目前的人际紧张并不是把责任扔到她的身上就能了事的。
首先，马林招聘了姜丽，并将她安排到项目小组，但并没有进行任何新组员加入的预热，使得姜丽无法更平滑的融入小组的氛围。
其次，巩森作为小组的组长，没有及时发现并解决问题，而是让事情拖了5个月之久才向马林报告，明显没有尽到管理者的责任。
误会是由于没有充分的沟通和了解引起的，当务之急，马林应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑姜丽与其他组员之间的摩擦。
当然，即使误会得以化解，小组还可能残余一些小问题，那就是姜丽那种独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围。
解决这个问题]的关键是巩森能够合理的分配各个成员的工作角色与任务，并促进组员在工作上必要的沟通，使他们在工作上达到一个共识。
至于工作之余的活动，就各自各精彩行了。
虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力，但勉强行事只会得到反效果。
群体凝聚力
群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引，接纳度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力。
它与群体生产率相关。
正式沟通:
正式沟通是指在组织系统内，依据正规的组织程序，按权力等级链进行的沟通。
它与组织的结构息息相关。
非正式沟通:
它主要是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的，涉及组织内的各种社会关系，这种关系超越了部门、单位以及层次。
正式沟通是组织内部信息传递的主要方式。
正式沟通的优点是：
沟通效果好、严肃可靠、约束力强、易于保密、沟通信息量大，并且具有权威性。
缺点是：
沟通速度一般较慢。
非正式沟通的特点
非正式沟通几乎存在于所有的正式组织之中，一个组织的正式沟通渠道越是有限，小道消息越可能盛行。
领导与管理的区别
从本质上说，建立基础不同（产生方式不同）：
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。
管理学探讨的是：
管理者如何成为领导者。
对现代组织来说，领导与管理都不可或缺，两者需要有效合作
一、什么是领导
领导是指领导者对下属施加影响以完成他们的目标和任务的过程。
领导是领导者促使其下属充满信心，满怀热情的完成任务的艺术。
领导包括如下四个方面的内容：
（1）领导是领导者对下属施加影响的过程；
（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务
（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；
（4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
需要层次理论
美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出
（1）生理需要：
指维持人类自身生命的基本需要。
（2）安全需要：
指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。
（3）归属需要：
希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。
（4）自尊需要：
人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。
（5）自我实现的需要：
是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。
是一种最高层次的需要，是无止境的。
公平理论
是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。
基本内容：
认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。
这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。
包括两种：
（1）横比（社会比较），即在同一时间内以自身同其他人的相比较
（2）纵比（自我比较），即拿自己不同时期的付出与报酬比较。
前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
成就需要理论，对高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。
这一理论常用于主管人员的激励。
一般的，成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。
他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。
在实际生活中，一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。
麦克利兰认为前者比后者更重要。
双因素理论
是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。
没有激励作用的外界因素称为“保健因素”。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”
仅仅是满足职工的需要还不能排除消极因素，就如卫生保健不能直接提高健康状况，只能有预防作用那样，满足需要可以认为是消除职工不满和抵触情绪的一种“保健因素”，更应当注重“激励因素”对人的作用，这样才能使满足人的各层次需要的工作收到提高生产率的效果。
双因素理论
1）保健因素
这类因素的满足会使员工没有不满意，却不会调动人们的工作积极性，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。
这类因素的不满足会促使人们产生不满意。
这属于和工作环境或条件相关的因素。
如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等。
2）激励因素
能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生“没有满意”。
这属于和工作本身相关的因素，包括：
工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。
单项选择题：
每题2分，20题，共40分。
90%来自作业和随堂练习。
判断题：
每题2分，共5题，总计10分。
来自于个体心理。
简答题：
每题6分，总计30分。
单元重点、难点。
名词解释题：
每题4分。
案例分析题：
共1题，总计20分。
单元重点、难点。
论述题：
每题10分，共1题。
情景分析题：
每题10分，共1题。
考试时，请将全部答案写在答题纸上，并标清楚序号。
主观题回答要言之有理。
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