第二篇 最新联盟合作创造共赢价值.docx

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第二篇最新联盟合作创造共赢价值

第二篇最新联盟合作创造共贏创造价值

商业模式创新企业价值的第二条路径是

围绕联盟合作创造共赢价值

一、专业化特色

【案例二十一】福记送餐：

传统行业的非传统商业模式

【基本概况】

福记集团现已初步形成了从食品原料的生产、加工和物流，到工业配餐、学生营养餐、旅游和交通配餐、军需配餐、生鲜超市、新型中式快餐等食品产业链条，并已营造出服务业的产业格局，具有更强的竞争能力、抗风险能力和企业持续发展能力，并为打造现代化高科技食品王国奠定了牢固的基础。

非传统的"福记模式"

"福记模式"可以概况为三点：

第一，率先将机构客户作为主要目标客户；第二，实行高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化生产；第三，送餐服务、高档酒楼和方便食品三项业务资源共享，优势互补。

可复制性是"福记模式"的最重要的特征，而标准化生产是"福记模式"可复制性强的关键，也是其能够得到风险投资机构认可的重要原因。

对目前国内品牌餐饮连锁企业的考察表明，如何通过加强标准化，实现有效的模式复制已经成为该行业的竞争关键。

为支撑这种标准化、机械化大规模生产的模式，福记按流程功能将组织构架设置为四大集团格局，每个节点集团在流程中担任不同的"职能"：

奧特莱集团专业从事食品原料和源头基地的建设、生产和粗加工；先驰达集团负责把采购基地或者各个生产点生产的生鲜食品以最快的速度，用温控车冷链或者热链运送的形式，运送到多鲜乐集团的12个中央加工中心；在多鲜乐集团内，所有的生鲜食品被精加工成可立即下锅的半成品，如把肉切成丝、肉片、肉块，做成肉丸，大丸小丸，装成5公斤一袋，一个箱子4袋，20斤一箱的标准材料；味鲜达集团和他们的中央厨房只需负责翻炒加热食铜在最短的时间内做出口味统一的标准午餐来配送到最终客户。

为保证整流程系统的完整性和协调性，所有这些产品加工流程都有一个非常明确细的标准，也正因为有了标准化的流程控制和精细的操作标准，福记扩张就顺利多了。

另一方面，上述流程的顺利进行在很大程度上依赖于原材料的及时应，福记下属的奧特莱集团为这一需求提供了保障。

奧特莱集团供应着类产品、蔬菜、河鲜和海产品。

同时，福记在大米、食用油、鸡蛋、禽肉等其八大种产品上实行02^1生产和全面合同制度，严格控制整个生产流程通过这种方式，福记还实现了尽可能控制成本的效果。

未来的机遇与挑战

虽然目前，福记已经通过这种独特的模式实现了一系列战略、财务等目标的成功，但这不意味着福记可以就此止步，仍有很大的市场空间有待发掘。

校园送餐将是福记下一步的战略重点，中国的学校送餐市场非常大，政府鼓励学校采取外包的送餐^方式，而且目前大部分学校还采用自建食堂的传统模式，这种模式下，学校要投人很多的人力、物力、财力，并且饮食的安全卫生也很难实现。

火车送餐服务和军队送餐也将成为新的收人来源，中国的火车运营正在进行改革，火车客运量非常惊人，市场潜力极大；军队送餐也是很大的市场。

从世界范围来看，送餐行业的跨国公司往往负责一个场所所有的餐饮服务，例如机场和车站等地，这被称为“特许配餐”，中国的机场和车站等潜在的特许配餐市场潜力很大，福记未来也将向这个领域发展。

挑战与机遇并存，同样的，福记未来的长久发展也面临着各方面的挑战：

其一，中餐加工流程的工业化必将损失部分口味；其二，福记模式的可复制性也给新进人者提供了机会。

但是，福记未来面临的最大挑战并非来自口味，而是它目前这种整合了食品生产整个产业链的垂直综合业务模式。

这就是福记能够标准化、迅速扩张的核心所在，但所有这些温控运输、中央加工中心无不需要耗费大量资金去建设。

（盛敏：

《送餐业“福记模式”》，《新财富》，2007年第2期）

【模式解析】

企业名称

福记食品服务控股有限公司

主营业务

餐饮服务

价值主张

保证安全、卫生、营养、方便、快捷，以快速量大取胜。

^

模式核心

1.率先将机构客户作为主要目标客户；把送餐服务、高档酒楼和方便

食品三项业务资源共享，优势互补。

2.标准化生产是"福记模式"可移植性强的关键，也让其得到风险投资机构的认可。

3.通过收购原料供应商，不仅仅为了降低采购成本、保证每日供应，还能够在大米、蔬菜的种植和家禽的养殖过程中控制某些有害成分进人原料。

4.实行高度集中的中央管理机制，形成中央源头采购、集中初级加工、工业化规模化生产。

赢利点

快餐收入，方便食品销售收入，餐馆收入。

【点评精要】

成功的商业模式不仅要在当下创造价值，更重要的是要增强在未来创造价值的能力，而能否创造未来价值取决于商业模式的可复制性和纵向持续性。

福记准确地结合了行业特性，将可复制性作为其商业模式的重点.实施标准化生产，系统地提升了其商业模式体系。

商业模式一旦标准化后，就会降低复制的难度，便于更强劲地扩张。

运用此种商业模式最成功的还数快餐连锁大王麦当劳，通过标准化经营不断复制，全球开花。

福记商业模式还有一个重要的特色，不断扩大其客户群，挖掘细分市场，并针对不同的客户群的特点实施不同的策略。

但是，标准化生产带来的产品单调、无特色，约束了其满足个性化产品的能力。

如何在标准化生产保证高效率与创新开发蓝海市场之间找到最佳的结合点，是福记追求纵向持续性必须解决的重点课题。

【案例二十二】德克士

中国西式快餐持件加盟笫一品辟

【基本概况】

德克士的共赢之道---重复加盟

所谓重复加盟，就是某加盟者在第一个加盟店开业后，继续加盟，开店数达到两家或以上。

这种"子系统工程"能让加盟者取利。

首先，加盟德克士会带来满意的收益率和大量现金流；其次，加盟德克士带来的管理理念及方式上的变革，能提高他们的管理水平和企业运行效率；第三，德克士完善的企业管理制度、员工培训制度以及各分公司对加盟店的督导帮助，使加盟商不必被某个店铺栓住，可以将精力主要用于市场拓展。

加盟后，通过德克士这个品牌，加盟者可以使自己的企业成功转型，或使资金稳定增值；德克士也能借助这些加盟商的努力扩展市场份额，使品牌价值迅速增值。

为了使加盟商真正成为德克士的子系统，德克士会帮助其培养一批经营人才，即店长，强化其企业家精神。

店长接受的培训侧重于如何让店铺更赚钱，他要对整个店的损益负责，而不仅是QSC。

加盟店开业之初，德克士会派一个经验丰富的店长去帮助加盟者培养店长。

三大战略之选址战略----农村包围城市

地域的选择对连锁经营企业来说是战略性的选择。

德克士曾与麦当劳、肯德基在一线城市进行正面对抗，但由于品牌影响力太小、运营成本居高不下而持续亏损。

随后德克士关闭北京、上海等地区分店，采取"农村包围城市"战略，向二三级城市进军，主攻西北市场。

在城市选择上，德克士只选择非农业人口在15万人以上、居民年平均收人4500元以上的地级市和非农业人口在10万人以上、年人均收人6000元以上的县级巿；商圈选择上，除了秉承在"城市内最繁华地段或人流量最大的大型超市或商场"这一基本选址要求外，主要选择在主商圈、社区以及学校周围等商圈进行其不同规格店铺的选址。

这样的选址战略使德克士在几乎是西式快餐空白的市场得到快速发展。

三大战略之连锁战略^以特许加盟为主导

相对于麦当劳、肯德基在特许加盟上的谨慎做法，德克士采取“加盟连锁为主、直营连锁为辅”的战略。

其中在加盟连锁方式上，以特许加盟为主.以合作加盟为辅。

特许加盟是为愿意全额投资并全心经营的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是针对投资型加盟者，由加盟者与德克士共同投资^德克士投资设备，加盟者投资场地、装修等资本，德克士负责经营并承担经营风险，加盟者提取固定利润。

两种加盟结合的方式充分考虑了中小投资者的不同处境和经营观念，加上德克士根据不同地点、面积推出不同店型并设计合理的加盟费用，德克士吸引了大批加盟者。

投资额上，普遍投资额仅为一二百万元，营运成本也被严格限定在适当范围内，每个德克士餐厅的成本远低于肯德基、麦当劳，大大增强了生存和竞争力。

三大战略之营销战略---差异化营销

“农村包围城市”、“特许加盟”本身就是德克士差异化竞争的重要策略：

除此以外，相比麦当劳、肯德基严格执行的"千店一面"，德克士在产品开发、促销方式等方面更具有个性化特色。

产品开发上，虽然和肯德基一样主打产品是炸鸡，但德克士用开口锅炸制鸡块，使其更金黄酥脆、鲜美多汁。

另外，德克士开发的产品有很多具有东方口味，如玉米浓汤、鲜肉芙蓉堡、咖曬鸡饭等。

促销方式上，有别于麦当劳、肯德基自上而下的全国或区域性促销体系，德克士采取自下而上与自上而下相结合的促销策略。

每个加盟店都可根据自身情况提出新的促销措施，与德克士讨论通过后，第二天就可实施。

凭借这种贴近市场和消费者需求的灵活而快捷的促销方式，德克士簾以更低的成本和更有效的方案吸引越来越多的回头客。

德克士的差异化营销使德克士具有强大的竞争能力，加上德克士的投资额以及运营成本相对麦当劳、肯德基要低，加盟商具有更大的赢利空间.因而很多德克士的加盟商在开办了第一家加盟店后，往往又在几年内开办了第二家、第三家加盟店。

（文志宏：

《德克士：

三大战略成就西式快餐第三品牌》2008年10月15日）

【模式解析】

公司名称

德克士食品开发有限公司

主营业务

西式快餐

价值主张

为顾客营造"好吃、实惠、快"的用餐新体验，为致力于西式快餐的有志之士铺平一条走向成功的创业之路。

模式核心

1.重复加盟：

借助这些加盟商的努力扩展市场份额，使德克士的品牌確迅速-增值。

2.农村包围城市，的选址战略：

尽量避开与麦当劳和肯德基在一线城市冗正^交锋，向二三线城市进军，力争在西式快餐空白市场取得优势，快速发展。

3．特许加盟主导的连锁战略、特许加盟为主、合作加盟为辅的连锁方式，为愿意全额投资并全心经营的加盟者提供特许加盟的合作模式。

4．差异化的营销战略：

推出主打产品炸鸡的同时，积极研制具有东方口^的新型食品，并允许各加盟店参与促销方案的设计。

赢利点

餐饮销售收入。

【点评精要】

德克士在中国之所以能够成功，主要根源于其在肯德基、麦当劳已经占据领导地位的市场中找到了一片蓝海。

蓝海战略是新进人者避开现有强势占有者的有效方式之一。

德克士店址、连锁方式的选择和差异化战略的实龜无不体现了其敏锐的市场洞察力。

在对加盟店的控制力方面，德克士抓住连锁模式中关键的经营管理环节，通过这种方式控制着整个连锁链，既省钱又有效。

德克士对待加盟者的方式也很独特，与麦当劳和肯德基不同，德克士允许加盟者拥有加盟店外的其他企业，有利于这些加盟者学习德克士的管理方式方法等，并应用于其他企业体，充分发挥了联盟体构建学习平台的能力；而另一方面，由于提高了学习能力，加盟者的各企业效益提高，有更多的资本运营或重复加盟，反过来也为德克士谋利益，提高其知名度和美誉度：

很多加盟者最后都把经营的中心放在德克士加盟店上，其他企业为德克士加盟店服务。

【案例二十三】UPS：

全球供应链金融

【基本概况】

UPS亚太区及中国资深副总裁黎松江在接受《商务周刊》专访时表示：

从物料采购的资金管理到库存的货物运送，今天的UPS正在演绎着一个全新商业模式，即商务同步协调，其核心是创造精确统一的供应链，以使货物流、信息流以及资金流能更快更高效运转，实现无缝衔接，保持整个商业活动的顺畅进行，更好地满足客户的需求。

一站式物流供应链解决方案

现在客户往往要求一个业务员为他解决整个供应链的问题。

不仅仅是跨国客户，国内的大型客户，包括未来的中小型客户，需要的都是一系列的糖流供应链解决方案.包括快递、集装箱、补货、仓储等。

如果参考本地企业投入供应链的成本占企业总成本的百分比，就会明白业务只占据了冰山一角，中国企业在完善其供应链配置方面仍有很大的潜力。

也正因如此，UPS中国将在年内完成快递业务与供应链业务的整合。

之后，客户将享受到UPS提供的"一站式物流解决方案"的服务。

UPS再强调的供应链业务方面，目前UPS在中国内地和香港拥有超过40个营运设施，作业面积18.6万平方米。

黎松江表示，UPS供应链管理豐务未来将继续拓展其在中国已经颇为成功的模式，并将重点放在主要制造靈中心地带，如长江、珠江三角洲及渤海湾。

从全球范围来看UPS的供应链管理革命早在2003年已经开始。

具有标志性的事件是，当年3月，UPS停用了有40多年历史的传统图案，将用丝带捆扎的盾牌包裹图案换成了棕色而略带金属光泽的三维图案，新图案寓意信息流、物流、资金流的三流合一。

值得一提的是，2007年，UPS继续发布《亚洲商业监察》报告。

UPS将致力于通过我们既有的小包裹与供应链解决方案，帮助中小企业决胜于市场。

UPS全球供应链金融方案

UPS中国董事总经理兼首席代表陈学淳早就表示，未来物流业的决胜点在于金融服务。

2007年11月27日，UPS旗下UPS资融公司（UPSCapital）宣布与上海浦发银行、深圳发展银行及招商银行合作，推出"UPS全球供应链金融方案"。

此类合作在国内实属首次，将为中国中小企业或大型企业供应链中各环节提供包括融资和风险管理等一系列服务。

按照UPS的说法，该方案能帮助企业简化交易流程。

今天的正在演绎着一个全新的商业模式，即商务同步协调，其核心是创造精确统一的供应链-以使货物流、信息流以及资金流能更快更高效的运转，实现无缝衔接，保持整个商业活动的顺畅进行，更好地满足客户的需求。

UPS将物流、信息流和资金流合而为一，由于整个融资过程中，抵押物〈存货）始终掌控在UPS手中，从而有效控制了违约时的风险底线；另一方面，的货物全球跟踪系统可随时掌握借款人抵押货物的动向，即使借款人出现了问题，UPS的处理速度也要比会计师甚至海关机构快得多；而且，凭借UPS经年累积的外贸企业客户信息系统，可以真正了解那些规模不是很大，但资信状况良好的中小企业的信息。

显然，UPS做存货融资.风险要比传统银行低得多。

优势和挑战

对UPSCapital而言，最大的优势在于风险降低了，其服务网络遍及全球，尤其是美国进口商快递服务市场，熟悉所有买主，对公司往来商业的信用査询作业能力胜于一般银行，且货品尚在UPS手中运送，相对风险降低很多，这是其最大的优势，也是银行无法比的。

UPS在中国的挑战首先来自于员工。

2005年，UPS成为第一家在中国独资的外资物流企业之后，员工数量迅速从200名增长到2000多名.需要在最短的时间内对员工进行全球统一标准的培训和管理。

其次，在亚洲.建立统一物流需要解决两个主要的问题：

一是要整合供应链，另一个是加强基础设施。

过去10年间，UPS平均每年投资10多亿美元建设基础设施。

最后是，在中国有政策限制.UPS已在上海开办了一家金融公司办事处,但由于法律限制，这一办事处目前仅提供金融顾问咨询服务，现在还不能对内地企业提供金融服务。

而此前，UPS大都通过香港、台湾地区间接地提供贸易融资服务。

《张娅：

《演绎着一个全新商业模式百年0？

3中国变速》，《商务周刊》，2007年第12期）

【模式解析】

公司名称

联合包裹运送服务公司（UPS）

主营业务

物流运输服务

价值主张

创造精确统一的供应链，以使货物流、信息流以及资金流能更快更高效地运转，实现无缝衔接，保持整个商业活动的顺畅进行，更好地满足客户的需求。

模式核心

1.一站式物流解决方案：

作为全球最大的四大快递公司之一，UPS为客户提供快递、集装箱、补货、仓储等服务业务。

2.物流供应链：

UPS将信息流、物流、资金流，三流合一，并致力于帮助中小企业提供小包裹与供应链的解决方案。

3.供应链金融：

0？

5很好地抓住物流的决胜点一金融业务，为中国中小企业或大型企业供应链中各环节提供包括融资和风险管理等一系列服务。

赢利点

提供物流、金融服务的收入。

【点评精要】

UPS是全球最大的四大快递公司之一，始终以客户需求为中心，从提俱单一的快递业务到开展全面的供应链服务，再到为供应链上的企业提供金融服务，UPS一直不断地完善自己的商业模式，实现了一个大公司的全面、可持续发展。

这种根据市场、政治等外部环境的变化，不断自我完善的理念是国内很多企业需要学习和效仿的。

但是，与国内同样提供供应链金融的企业不同，作为一家国外的籍国公司，在中国受到了一些限制，无法原封不动地将其在国外的运作模式蟹搬到国内，如何完成这个转变是UPS在中国得到良好发展的关键。

另一方面，作为其供应链上的核心企业，UPS不仅肩负着实现本企业利润目标的重任，还必须合理规划整条供应链，实现链上价值的最大化，以及链上各企业的利润分配。

【案例二十四】DHL战疼联盟免善全球网络

【基本概况】

新需求创造新市场，新需求成就新辉煌。

如果不是当年美国海运无法满足往来加州和夏威夷的运输需要，三位美国人就不会在旧金山市创立驰骋全球的橙黄色DHL（敦豪环球速递公司）在今天，DHL已经成了快递的代名词，如公司白领就经常说"请你帮我把这个文件DHL过去"。

与中外运建立战略合作伙伴关系

1986年，中外运和试探性地各拿出25万美元成立合资公司,只有一间办公室，双方都没有想到中外运能有今天的规模。

合作很好地弥补了彼此的缺陷，达到了"1+1》2"的效果。

在中国市场的国际物流业中，中外运敦豪公司具有本土化销售网络和抢占先机的优势。

中外运了解中国国情，擅长政府公关，优势主要表现在三个方面：

一是网络；二是有专业员，对当地的作业很熟悉；三是政府资源。

这些都是外资快递公司进入一市场所迫切需要的。

而外方有良好资金实力、运作经验和技术，完善而一的国际快递网络、先进的管理体制和信息支持系统，这些都是中外运所没有的。

通过合作，DHL获得了渴望已久的市场份额，而中外运则获得了竞争力的提升，强化了自身网络的运作能力。

中外运敦豪具有高效运转的合资体系：

董事会由双方共同组成并派出管理人员，在国内利用中外运的网络和人力资源开展业务，国外借助外方公司的国际网络，双方资源和优势互补。

合资公司主要推广外方公司的品一沿袭其管理模式，并租用外方的信息系统。

快递大中华区域总裁许克威曾说过：

“要想在中国发展货运、快递业就必须要有自己的本地合作伙”中外运是我们找到的最好的伙伴。

战略联盟：

营运效能最大化

真正伟大的力量是善于借用别人的力量。

DHL在经营中最擅长的就是以市场为中心，通过联合或协议的方式对别人的资产加以利用。

只要有可能就千方百计吸取别人的优势为自己所用。

正是这种独特的运营方式，使其在保证利润的前提下，可以拿出更多资金用于合作。

DHL强大的运力来自于其更灵活周密的航空运输，通过包机、租赁以及和航空公司结成战略联盟，更灵活地根据客户需要，提供实时实地的服务。

中外运敦豪以租用商业航班的灵活模式著称，目前，每周租用商业航班多达550架次。

除此之外，快递专机作为这一形式的有力补充，大大提高了中外运敦豪的航空运力和效率。

DHL还不断采取建立战略合作关系的方式，利用战略联盟所带来的资源获取更多的竞争优势。

如2004年中美双方签订新的《中美航空协定》后，本身没有开设中美航班的为了加人利润丰厚的中美国际快递市场的争夺，与美国西北航空公司签订合作协议，借助美国西北航空每周7个航班大幅提高在中美航空市场的运力。

供应链整合:

锁定潜力客户群

供应链整合就是要把一条链子进行整条管理，让每个环节在时效性上恰到好处。

随着中国的出口产品越来越复杂，国内厂家都在努力解决供应方面的难题，尽量避免出现短缺或库存积压。

在中国市场上诸事为先的DHL想到了帮助中国的厂家管理日益复杂的供应链，从而为他们节约时间和金钱，创造更大的发展机会。

为此DHL将日常供应链服务作为主攻领域，同时,将中国国内物流快递业务作为其全球供应链整合不可缺少的一部分，即将国际快件与国内快件有机结合，实现横向整合（地区间）和纵向整合（快递、物流、供应链），加上一个很强的信息网络，为客户提供包括物流、资金流、信息流等方面的完整的供应链方案。

（崔涛：

《091^中国快递物流业的最大轰家》，2007年1月10曰）

【模式解析】

公司名称

敦豪环球速递公司（DHL）

主营业务

快递服务、提供个性化的电子商务解决方案和量身订做的物流解决方案。

价值主张

合理管理复杂的供应链，为客户节约金钱和时间，以便更好地发展自己。

模式核心

1.构建DHL全球网络。

其包裹和快递服务的网络覆盖超过了20个国家，并成为欧洲商业客户市场的领导者。

2.在中国选择与中外运建立战略合作伙伴关系。

凭借中外运对中国市场的了解和的资金、技术等优势，中外运敦亲在中国取得了迅速而长久的发展。

3．以市场为中心建立战略联盟，充分利用各方优势资源。

通过包机、租赁以及和航空公司结成战略联盟，更灵活地根据客户需要，提供实实地的服务。

4.进军电子商务，达成电子商务平台、卖家、买家和DHL四方共赢的局面。

赢利点

物流运输收入，提供服务收入。

【点评精要】

供应链联盟的关键在于供应链各节点企业之间的联结、合作和协调，因此正确选择合作伙伴是建立和巩固战略联盟的基础。

许多国际著名的大企业通过选择合适的合作伙伴，使其供应链获得了巨大成功。

另一方面，在实际运作中，不少企业在如何选择合作伙伴等问题上往往容易步人一些误不仅影响了供应链管理的绩效，而且还导致大量资金、时间的浪费。

DHL在中国市场的巨大成功在很大程度上也正是得益于其合作伙伴的正确的选择。

尽管DHL在其主营业务上已经取得了很大成功，但其并不满足于此-正在将发展的触角伸向更广的范围、更多的方面。

如在网络方面，其与eBay的战略联盟使其将业务领域拓展到虚拟的网络中。

但是，对比其竞争对手之一的UPS，DHL将对资金流的掌握力度不够，UPS将金融与供应链结垂起来实现了四流合一。

因此如何更好地把资金流融人供应链也是值得DHL考虑的问题之一。

二、打造价值链

【案例二十五】香港立丰：

转型做供应链管理者

【基本概况】

发展演变

作为香港最大的多元化贸易集团、中国首家对外出口贸易公司，香港立丰集团曾吸引世界权威的哈佛商学院对其进行了6个案例分析。

除了策划、指挥、协调外，利丰自己并不做任何实际的制造工作，而是交由与利丰关系密切的众多中小制造厂商去完成，自己则充当资源整合的组织者。

由单纯的货源代理商转型为供应链管理者，利丰经历了三个阶段：

第一阶段扮演地区性"货源代理商"的角色，在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，根据产品特点和各地的资源优势从不同的国家购买装配部件进行"分类包装"，从而在这个供应链过程中获得了收益；第二阶段作为生产计划的管理者和实施者，根据客户提出的需求，由设计师设计出草案，对市场进行调研后构思出样品，征询客户意见后进行调整或修改、签订合同、对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付；第三阶段，采用分解价值链的“分解生产"方式，在全球范围内进行资源整合。

如生产晶体管收音机，利丰只生产配套元件，然后运到中国内地装配完成后，成品再回到香港进行测试和控制，销往世界各地。

全球资源整合，打造强势供应链

利丰称自己是"准制造商"，与传统制造商通过自己的机器、设备等有形资产达到生产产品的目的不同，利丰更多的是通过无形的管理来达到同样的目的。

利丰充分利用自己在贸易业务过程中与众多制造商建立的良好合作关系调动大量制造商的资源，迅速将零售商的订单组织生产。

比如，美国一家零售商向利丰订购1万件衬衫，利丰不会直接去找某家厂商要1万件衫，而是从头进行逐个环节的分析：

哪里的纱最好？

哪里的布最好？

哪里的染色最好？

哪里的缝制工艺最好？

这些任务可能分别交由位于不同地区制造商来承担。

表面上，利丰承担了包括计划、原材料、生产、订货等在内的所有工作，它不直接管辖工人，而是交由制造厂商去完成。

利丰借助众多合作者的力量，打造强势供应链，通过对众多中小型制造商资源的利用和重新配置，成供应链价值群组，掌控商品流通渠道。

虽然利丰门下各成员的关系远不如资本纽带式那样紧密，但其协同效应