全球营销与跨文化管理doc12.docx
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全球营销与跨文化管理doc12
全球营销与跨文化管理
《世界经理人文摘》曾对跨国经营管理中文化困境这样描述：
“全世界驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。
” 例如，1999年Richard Sanford任杨森公司总经理，而Peter Schuster为他助手。
然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。
Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。
而Sanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。
由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。
如何解决这种冲突呢？
一、全球营销大势所趋
“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视现实。
衡量企业（业绩）成功与否标准只有一个：
国际市场占有率。
成功企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。
”通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样说道。
随着生产力发展，世界经济一体化进程加快，市场不再是某一个国家内部市场，顾客也不再是某一个国家内部消费者，所有一切都是世界，是没有国界。
所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正成功。
《财富》杂志以营业收入为标准排序2001年前500家最大服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。
一个国家“外部市场”潜量是如此巨大！
美国作为世界上最大国家市场吸纳着全世界市场约为25%产品和服务，由此可以考虑到，其余75%市场存在于美国之外。
对日本公司来说，尽管其本国市场美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外市场要占世界市场潜量85%。
因此，走向全球，谋求更大发展和发挥最大潜能才是根本！
“不能抓住全球机遇公司可能最终会丧失其国内市场，因为更强更具竞争力全球竞争者会将他们挤出跑道。
”
全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会过程。
全球营销是一般国际营销发展高级阶段。
它淡化了国家界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能全球分工与整合，倾向于使用标准化策略来服务于全球目标顾客。
二、跨文化管理，全球营销之必须
实行全球营销，满足全球消费者需求，而全球目标顾客所处环境是不同，包括交流沟通第一要素语言不同、所处国家风俗习惯不同、各个国家历史不同导致民族感情不同、经济发展水平不同而导致受教育程度不同以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等不同。
而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别，何况是在全世界范围内呢？
而这一切主要缘于各国文化环境不同。
实行全球营销，跨国经营企业面临是一个诸多差异之间进行生产经营活动经营环境，企业经营环境跨文化差异是企业跨文化管理现实背景。
一般说，跨国经营企业所面临经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家经理职员之间文化传统差距越大，所需求解决问题也就越多。
在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐具有东道国特色经营哲学是至关重要。
伴随着全球营销发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为影响。
主流购买行为模型将文化定义为影响消费者行为关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻影响。
主流消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量重要性给予了证明。
在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为三个核心力量，对这三个力量影响下因素分析表明，大多数因素是直接或间接文化范围变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。
因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键作用。
华纳曾指出：
“在跨文化管理中，一个被普遍接受观点是：
在某个特定文化中有效办法在另一个文化里可能没有效果。
”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理核心任务。
三、冲突管理，跨文化管理核心
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段子公司所在国文化采取包容管理方法，其研究是在跨文化条件下任何克服异质文化冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效管理过程。
，其目在于如何在不同形态文化氛围中设计出切实可行组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突公司目标，以维系不同文化背景员工共同行为准则，从而最大限度地控制和利用企业潜力与价值。
（一） 跨文化冲突特征
在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化观念，势必会造成文化冲突（Culture shock）。
跨国公司跨文化冲突特征有：
1、非线性不同质文化像不同水域，几片或多片水域冲突与交融，常常表现出错综复杂状态，因而具有非线性特征。
2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。
但是这种变化需要通过较长时间才表现出来。
3、内在性文化是以思想观念为核心，因此，文化冲突往往表现在思想观念冲突上。
比如，对于美国人而言，任何超过50年建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样建筑而代之以现代化办公大楼而感到丝毫遗憾。
而在欧洲，人们为拥有数千年历史圣地而感到自豪。
这样冲突就发生了。
1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。
4、交融性。
文化冲突与文化交融始终相伴而行。
跨文化管理任务在于从不同文化中寻求共同能体现各种文化精髓东西，这样才能在各种文化环境中生存。
（二） 跨文化冲突表现
跨文化冲突表现在国际企业管理各个方面，其中某些特定管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。
在激励方面，工资是调动员工积极性关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资态度和政策不同。
当美国海外经理给东道国墨西哥工人长工资时，却适得其反，墨西哥工人减少了工作时间而去享受闲暇。
这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样基本概念所持态度因文化不同而不同。
美国文化中人们对工作态度是积极热情,而墨西哥人对工作态度则是，工作仅是为了维持所期望生活水平而采取方法，是一种谋生手段。
在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚企业苦衷可见一斑。
在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”情况。
因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间骚动，造成停工。
由于多数工人来自各个不同地方，还不习惯城市工厂现代化劳动管理。
这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。
当遇到这种情况时，只能请当地巫师来驱邪加以解决。
在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化冲突。
这家拥有丝绸处理高新技术企业市场前景是相当广阔。
但企业中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业产供销直接干预，甚至将企业从银行贷款放在老厂帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。
在人力资源管理方面，微软公司原则是，需要人力时立即到市场上去找现成，最短时间就能担当某个最具体工作；培训5%人员，另外95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。
其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展人力资源策略。
由于不能克服这种跨文化冲突吴士宏辞职了。
四、跨文化管理策略
（一）树立正确跨文化管理观念
首先承认并理解差异客观存在，克服狭隘主义思想，重视他国语言、文化、经济、法律等学习和了解。
当跨国公司管理人员到具有不同文化东道国工作时，往往会遇到很多困难。
反映了特有文化语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略实施。
理解文化差异是发展跨国文化管理能力必要条件。
理解文化差异有两层含义：
一是理解东道国文化如何影响当地员工行为；二是理解母国文化如何影响公司派去管理人员行为。
不同类型文化差异可以采用不同克服措施。
因管理风格、方法或技能不同而产生冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生冲突可以通过文化交流解决，但需较长时间；人们基本价值观念差异往往较难改变。
只有把握不同类型文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突办法。
其次把文化差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现差异，为企业发展创造契机。
西方有谚语：
任何事物都有两面性。
文化也是一把"双刃剑"。
文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多却是巨大挑战。
广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：
“我们企业内部矛盾颇多，但这也正是本田好一面。
我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同合作者，这使我们经常发生意见碰撞，这样不同思想碰撞就会产生新想法，从而创造出本田新企业文化。
”在广州本田看来，矛盾和冲突正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展动力，企业创新源泉。
第三，要充分认识到跨文化管理关键是人管理，实行全员跨文化管理。
这是因为：
１、跨文化管理客体是人，即企业所有人员。
跨文化管理目就是要使不同文化进行融合，形成一种新型文化，而这种新型文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理目，否则跨文化管理则流于形式。
２、实施跨文化管理主体也是人，即企业经营管理人员。
在跨国公司中，母公司企业文化可通过企业产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多是通过熟悉企业文化经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司资源转移中，除资本外就是经营管理人员流动性最强。
由于跨文化管理主体和客体都涉及到人，因此跨国公司跨文化管理中要强调对人管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司企业文化，又要选择具有文化整合能力经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理重要职责，同时要加强对公司所有成员文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业竞争中处于优势地位。
（三） 跨文化管理策略
１、本土化策略。
要本着“思维全球化和行动当地化”原则来进行跨文化管理。
通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分当地职员。
这主要是因为当地雇员熟悉当地风俗习惯、市场动态以及政府方面各项法规，而且和当地消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。
“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑是该雇员工作能力及与岗位匹配度，选用最适合该岗位职员。
但其缺点也是致命。
由于公司各个成员都只重视自我发展，无法形成一个集体价值企业文化，使得企业对个体来说缺少长久凝集力。
全球营销种产品快速创新和多样化，以及人类种族之间空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用人事管理制度。
在具体运用中，可采用以下方法，来避免由于个体之间存在巨大文化差异而造成“文化冲突”：
（１）尽量选用拥有当地国籍母国入；（２）选用具有母国国籍外国入；（３）选用到母国留学、工作当地外国入；（４）选用到当地留学、工作母国入等。
２、文化相容策略。
根据不同文化相容程度又可以细分为以下两个不同层次：
（１）文化平行相容策略。
这是文化相容最高形式，习惯上称之为“文化互补”。
就是在跨国公司子公司中并不以母国文化或是开发国文化作为子公司主体文化。
母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司操作中，充分发挥跨文化优势。
一种文化存在可以充分地弥补另外一种文化许多不足及其比较单调单一性。
美国肯德基公司在中国经营巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功典范。
（２）隐去两者主体文化，和平相容策略。
就是虽然跨国公司中母国文化和东道国文化之间存在着巨大文化差异，而两者文化巨大不同也很容易在子公司日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道部分。
由于失去了主体文化那种对不同国籍人所具有强烈影响力，使得不问文化背景人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方努力得到妥协和协调。
３、文化创新策略。
文化创新策略即母公司企业文化与国外分公司当地文化进行有效整合，通过各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司管理基础。
这种新型文化既保留着强烈母公司企业文化特点，又与当地文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化有机整合。
因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化优劣是根本不可能，这中间存在一个价值标准问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
４、文化规避策略。
这是当母国文化与东道国文化之间存在着巨大不同，母国文化虽然在整个于公司运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在时候，由母公司派到子公司管理人员，就必须特别注意在双方文化重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化冲突。
特别在宗教势力强大国家更要特别注意尊重当地信仰。
５、文化渗透策略。
文化渗透是个需要长时间观察和培育过程。
跨国公司派往东道国工作管理人员，基于其母国文化和东道国文化巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国人力资源管理模式。
而是凭借母国强大经济实力所形成文化优势，对于公司当地员工进行逐步文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化执行者和维护者。
６、借助第三方文化策略。
跨国公司在其他国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大“文化差异”而形成完全不同于母国东道国经营环境。
这时跨国公司所采用人事管理策略通常是借助比较中性，与母国文化己达成一定程度共识第三方文化对设在东道国子公司进行控制管理。
用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接冲突。
如欧洲跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司海外总部设在思想和管理比较国际化美国，然后通过在美国总部对在美洲所有子公司实行统一管理。
而美国跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近巴西，然后通过巴西子公司总部对南美洲其他子公司实行统一管理。
这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解东道国子公司进行管理可以避免资金和时间无谓浪费，使子公司在东道国经营活动可以迅速有效地取得成果。
７、占领式策略。
占领式策略是一种比较偏激跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司企业文化强行注入国外分公司，对国外分公司当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司企业文化。
这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司文化完全接受情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化基础上，选择自己跨文化管理模式，从而使不同文化达到最佳结合，形成自己核心竞争力。
五、跨文化培训，一个有效途径
在进行全球营销时很多公司都偏重于员工纯技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员跨文化培训。
而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效手段。
通常来讲，跨文化培训主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员，进行文化敏感性训练。
这种训练目是加强人们对不同文化环境反应和适应能力。
具体做法包括具有不同文化背景员工集中在一起进行专门文化培训、实地考察、情景对话、角色扮演，以便打破员工心中文化障碍和角色束缚。
在许多大型跨国公司中，文化敏感性培训通常采取多种方式。
主要方式包括：
1、文化教育。
即请专家以授课方式介绍东道国文化内涵与特怔，指导员工阅读有关东道国文化书籍和资料，为他们在新文化环境中工作和生活提供思想准备。
2、环境模拟。
即通过各种手段从不同侧面模拟东道国文化环境。
模拟培训目是把在不同文化环境中工作和生活可能遇到情况和困难展现在员工而前，让员工学会处理这些情况和困难方法，并有意识地按东道国文化特点思考和行动，提高自己适应能力。
3、跨文化研究。
即通过学术研究和文化讨论形式，组织员工探讨东道国文化精髓及其对管理人员思维过程、管理风格和决策方式影响。
这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断不同文化交融中疑难问题能力。
4、语言培训。
语言是文化一个非常重要组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力一条最有效途径。
语言培训不仅仅要使员工掌握语言知识，还要使他们熟悉东道国文化中特有表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，组织各种社交活动，让员工与来自东道国留学生和工作人员有更多接触和交流机会。
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