海尔企业ERP实施案例分析完整版资料.docx
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海尔企业ERP实施案例分析完整版资料
海尔企业ERP实施案例分析
一ERP定义：
ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
一种ERP系统
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRPII）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
二海尔企业：
简介：
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2021年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2021年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2021年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
美国天文学家海尔（GeorageElleryHale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。
三分析海尔企业ERP：
1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：
名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段 全球化品牌战略阶段
发展内向物流发展外向物
促进管理一体化
1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想
3体现事先计划与事中控制的思想
2海尔企业选择了强大的ERP软件
国际ERP软件A3
协同工作套件W3
管理软件金色快车GE
URP软件I6
工程项目管理软件Psoft
软件管理部分图
使用这些软件的作用
1.提高运作效率。
供应商送货到VMI-HUB，剩下的全部由海尔物流来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T-1不到位索赔。
2.减少运作环节。
物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。
3.降低运作成本。
当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。
4.提高管理水平。
通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合格的供应商。
供应链管理&咨询 海尔物流根据海尔集团流程再造的经验可以提供整个供应链管理专家咨询及服务，包含诸如物流网络策略、运输设计、仓储设计和模拟，以及作业改进和库存分析等。
通过IT系统形成简单快捷，自动化的流程。
5增值服务海尔物流可以根据客户需求提供打码、再包装、扫描等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细化物流的目标。
海尔物流能够结合自身的优势特点以及每个行业不同的特性，为客户量身定制个性化的物流解决方案，目前已经在汽车行业、快速消费品行业、家具行业、IT行业、电子电器行业、石化行业等多个领域开展个性化物流方案设计，为GE、SGMW、IKEA、FOXCONN、DOW、AVAYA、伊利、张裕等国内外知名企业提供物流供应链服务。
3ERP在海尔实施图：
四 海尔企业实施ERP成效：
战略规划 项目预准备 项目实施控制 业务流程控制 项目实施效果
系统安全管理 意外事故或灾难
沿供应链整合的海尔物流为ERP成功应用打下了基础
紧扣JIT采购和JIT配料关键环节的作用
按单生产的好处
转变对应用ERP的认识
实施ERP启示：
但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。
ERP本身不能解决企业的管理问题。
企业的管理问题只能由管理者自己去解决。
ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。
不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。
最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。
企业也因此而伤了元气。
正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。
实施ERP是企业管理全方位的变革 企业管理班子要取得共识
ERP的投入是一个系统工程 ERP的实施需要复合型人才
概述：
在经济全球化的时代，国内中小企业大批涌现和飞速发展，但由于内外环境和自身各方面条件的限制，中小企业生存和发展面临重重压力。
先进的管理软件ERP的引进及大力进行信息化建设，被公认为一条提高管理效率的有效手段，同时也被认为是迎接新时期面临的新挑战的必要技术基础。
随着ERP在国内普及，全国范围内出现了中小企业的ERP应用浪潮。
中小企业相对于大型企业而言，具有自己独特的优势条件：
一是ERP实施难度相对较低，业务流程与组织架构相对简单，ERP软件开发相对容易实现；二是中小企业的ERP实施周期也相对较短，见效快，在实施ERP过程中通过管理咨询收效较明显。
中小企业实施ERP能够确保与大型企业竞争中地高效、灵活优势，因此，在快速求变地信息社会商务生态环境中，有必要对中小企业的ERP应用做进一步的研究和探讨。
关键词：
ERP应用中小企业企业项目管理
1、ERP在我国中小企业中的应用现状
我国现有的ERP管理模式是基于工业化环境下产品过程组织生产的，比较强调的是交货期与时间进度的计划，强化多个阶段计划体系管理与以时间进度管理为中心资源全面的管理，强调正确时间将正确信息正确送至正确位置。
相对而言，在成本的计划和控制、现场管理和控制、人员管理和激励机制等方面相对薄弱。
而对完成工业化进程国家制造企业，成本的管理控制、时间进度的管理与人员激励管理等等都是关键因素。
我国中小企业在实践中发现适合中国国情现代管理模式。
例如海尔提出的“目标体系、日清体系和激励机制”的模式等。
近期学术界在研究提出了“基于主动成本控制的ERP的管理模式”这对于我国ERP的发展都是起到推动作用的。
统计显示,目前，我国资产超过3000万元人民币的企业实施ERP项目的仍不到9%。
尽管机械、冶金、制衣、电子、石油、化工、商贸等行业都有少量企业在实施,但整个行业的大面积推广运用得还是很少。
在银行、证券、交通等重要的行业,ERP的应用也是刚刚开始。
2、我国中小企业实施ERP的环境条件分析
中小企业成功实施ERP的条件可以分为两大类：
外部环境条件和企业内部环境条件。
前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境（软件供应商和咨询服务提供商）。
后者指的是实施ERP的企业内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素。
2.1、外部资源条件分析
首先，来自软件公司的风险。
目前，我国市场上的ERP产品主要有两大类：
国外软件厂商开发的ERP产品和国内软件厂商开发的ERP产品。
由于国外ERP产品在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和应用阶段，因而在理念、模式和技术上有其先进性和成熟性，但国外厂商往往不了解中国企业的实际情况，本地化不够，同时系统对企业内部基础管理和基础数据要求很高，实施难度大。
国内ERP软件供应商凭借着对中国国情的了解，能提供更加本地化的服务，价格上也相对便宜。
但是在技术、经验和应用实践上与国外软件公司相比还存在着一定的差距。
另外，目前我国的ERP供应市场也表现得不成熟。
个别软件供应商为了单纯追求利润，根本不考虑其产品是否适合企业的实际情况都拼命推销给用户，这种不负责任的做法，极有可能给用户带来实施困难、效果不佳、甚至后续实施工作无法开展等风险。
还有个别软件公司为了抢占市场，常常会过分满足企业提出的不合理要求，没有起到优化流程，管理模式创新的目的。
其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。
目前，我国的管理咨询机构尚不健全，水平也参差不齐。
咨询公司缺少理论水平和实践经验都丰富的人员，由于没有深厚的管理知识和背景，他们在项目实施过程中常常会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的优化、重组。
另外，咨询公司的人员流动性也很大，缺乏合格的项目经理。
还有不少咨询公司的信誉度较差，只要合同一签，就急于脱手和交工，缩小项目服务范围尤其是涉及企业管理变革方面的内容。
最后，企业与外部源的合作风险。
合作风险是指实施ERP的企业与软件供应商、咨询服务提供商在ERP系统实施期间以及以后的支持期间三方合作方面所产生的风险。
从实施企业的角度来看，合作风险可归属于企业的选择风险，即软件选择风险和实施咨询公司选择风险，以及合作时企业认识上的错位风险。
2.2、企业内部环境因素分析
内部环境因素主要指实施ERP的中小企业内部对项目实施结果起影响和决定作用的内容，主要包括企业管理水平、企业信息化基础、企业资金支持能力、企业技术支持能力、领导重视程度、项目前期筹备情况等几项。
（1）中小企业当前管理水平
中小企业引进ERP系统的根本原因是它所包含的先进管理理念和管理手段，但其在项目实施过程中如果忽略其中的管理因素而仅仅将它看作软件必然会失败。
伴随着ERP系统的实施，企业业务流程需要整合优化，去除多余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织结构进行相应的调整，实现扁平化管理，以适应ERP所贯彻的管理参考模型的要求。
因此业务流程变革是ERP系统实施过程中不可缺少的环节，而变革的内容取决于企业当前的管理水平和管理模式与ERP系统管理基准之间的差距，如果差距过大，则实施难度也很大。
应根据企业当前真实的管理水平，采取合理的措施，选择合适的ERP产品。
（2）中小企业信息化基础
信息化对中小企业ERP实施的重要性不言而喻。
企业信息化基础如何，可以从企业信息化过程中软、硬件方面的资金投入和使用情况，以及具体使用信息化系统的人员所具备的素质等角度来反映当前企业信息化的真实水平。
（3）中小企业资金支持能力
中小企业引进ERP系统通常需要大量的资金投入，如果项目资金支持不力，或企业对此没有充分认识，那么项目在实施过程中就会产生问题，甚至会因为后期资金投入的不足而引起整个项目的失败，使得前期的投入不能很好地发挥作用。
（4）中小企业技术支持能力
项目实施过程中需要企业内部人员为项目提供支持，这些工作主要包括项目规划和实施建议、项目目标及需求调查、新系统功能描述和要求、系统配置、必要的二次开发、系统维护和系统升级工作。
因此企业内部技术人员的素质以及他们对项目内容的理解和掌握程度，影响着系统实施的效果。
（5）中小企业领导重视程度
ERP项目是一把手工程，企业最高领导层的参与和支持是ERP项目成功的关键。
这种参与过程不能简单地理解为审批和签字，不能只是口头上的支持，形式上的参与，而是需要企业领导真正意识到ERP的重要性，能够在根本上推动和促进项目的实施进程。
3、ERP在我国中小企业实施中面临的问题
ERP系统的应用给企业所带来的好处已经被绝大多数人所认可,尤其是我国加入世界贸易组织以来,对于国内蓬勃发展的民营企业来讲,引进国际先进的ERP管理软件进行管理,不仅是一条公认的提高管理效率的有效手段,同时也成为了迎接新经济挑战的必要技术基础。
但纵观其在我国的应用现状,不难发现,除了少数大企业外,广大中小企业,尤其是中小型民营企业在引进ERP系统之后的实施成功率很低,往往到最后演变成了简单的购买软件行为,不但老的问题得不到有效解决,又产生了许多新问题,最终导致了ERP实施的失败,企业也因此而伤了元气。
中小型民营企业在应用ERP过程中面临的问题主要表现在以下三个方面:
3.1、企业使用的盲目性
企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。
他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的问题。
或者就是企业为追赶潮流，把钱花在外部包装上。
没有坚实的基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。
这样的结果，往往是企业的投资远大于获得的增益，软件与公司实际不相符，系统无法正常有效的运转，不仅使得系统丧失了它本身的价值，也使得企业背上了沉重的包袱。
3.2、市场上相关产品众多
这也使企业面临一个选择的问题。
企业往往需要综合考虑成本，便利，安全以及是否符合企业实际等等因素。
这一方面不仅使得一部分企业对此“谈虎色变”，对ERP的使用呈观望态度；也造成一批准备使用和已经使用的企业的不便。
3.3、不同生产（经营）业务流程之间的差异
不同管理方式（与管理体制、管理水平、企业规模、管理制度、管理方法等因素以及应用ERP的首要目标相关）之间的差异远不是“人机界面个性化定制”所能解决的问题，要求处理方案的变化也是可能的。
不同行业之间的差异。
传统的方法是不同行业用不同版本，但由于核心功能就有差别，传统开发方法往往程序改动很大，无异于写两套软件。
所以选择了与自身生产（经营）业务流程不相符的ERP系统也是企业引进ERP系统后实施失败的原因之一。
4、我国中小企业ERP实施的对策与建议
ERP是适应市场经济发展的产物，是企业进人成熟阶段的必经之路。
企业要生存就必须有良好的应变能力和快速响应市场的能力，并且千方百计降低成本。
而要打破过去大而全的模式，充分利用信息资源，掌握最新的市场动态，就必须实施ERP。
相对于具有更大竞争优势的大型企业来说，中小企业在启动ERP管理的转型过程中不可避免地要应对更多的潜在风险及不确定因素。
首先,要做好自身定位,选择适合的ERP系统。
ERP系统不是规模越大越好,也并非功能越全越好,关键是要适合企业自身的现实需要和发展需求,ERP应该是推动而不是束缚企业的发展。
所以,一般来说,对于中小型民营企业而言,如果不是在管理上已经形成固定模式的话,应该以中小型ERP软件为主要考虑对象。
对于仍处于起步阶段或者希望通过ERP提升管理水平的中小型民营企业来说,应结合企业自身的特点来区别对待。
其次,要结合实际,选择好ERP应用时机。
中小型民营企业发展一般要经过创业期、发展期、兴盛期、再发展期等阶段。
在企业发展初期的创业阶段,中小型民营企业面临着竞争和压力,首先要考虑的问题是如何能更好地生存下去,在这一阶段,并不适合应用ERP,可以通过学习先进企业ERP管理方面的先进理念和好的经验、做法,通过学习、借鉴、对比,积累经验,以便于为以后应用ERP打下良好基础。
在中小型民营企业的发展期,企业的各项工作基本理顺,制度也基本完善,基本上形成了稳定的管理模式,在这一阶段,可以做些ERP应用的前期准备工作。
在企业的兴盛期和再发展期,企业基本上处于一种稳步发展的状态,基本上形成了良性的机制制度。
但是,由于在企业发展初期阶段为了保证企业能够生存下去而忽视的一些问题也逐渐暴露出来,传统的手工管理和人治模式的弊端也将显现出来,影响企业的进一步发展壮大,成为中小型民营企业发展的瓶颈。
在这一阶段,企业管理人员通常也希望能够通过技术革新、优化管理等方式方法来提高管理水平,着手进行ERP的建设。
再次,要统筹规划,制定好ERP应用步骤。
在ERP实施之前中小型民营企业必须认真分析自己的问题所在,明确目标,使实施ERP系统有清晰的方向,保证整个项目合理、有序的展开。
同时,认真做好企业流程重组,对企业手工业务处理流程进行重新设计,使其适应ERP系统的要求,确保企业内部的财务、物料、销售、人力资源等管理部门系统运行的整体继承性、数据共享性和数据一致性。
另外,中小型民营企业应该充分认识到ERP的实施风险,对ERP实施过程中的环境风险、流程风险、决策信息风险必须有充分的认识,在ERP应用过程中要建立一整套行之有效的项目和风险管理机制,提高ERP实施成功率。
5、结论：
当前,中小型民营企业在应用ERP过程中,有诸多需要考虑的因素,也有许多因素会决定ERP应用的成功与否,而且从实施ERP的结果来看,尽管直至今天仍是失败率高于成功率,但令人鼓舞的是成功率在不断提高。
结合实际,通盘考虑,综合分析,少走弯路,保证成功率,这是中小型民营企业在实施ERP过程中必须正确考虑与面对的。
当然，我国中小企业要实施ERP，最重要的是解决他们的认识问题。
管理是有成本的，ERP只是管理成本的一部分，不能简单地说投资ERP需要多少钱，关键是要看它后期的投资回报。
比如海尔，每年交易额是七十个亿，使用ERP系统后成本降低了4%—6%，一降就是几千万，投资很快便得到了回报。
更何况ERP带给企业的收益不只是降低成本，重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。
6、参考文献
书籍：
【1】颜安．企业ERP应用研究．成都．西南财经大学出版社．2006年6月
【2】刘泰，李从东，王宇峰．企业如何成功实施[J]．工业工程，2004．7
（1）
【3】穆晓芳．ERP在中国实施的问题及对策[D】北京：
对外经济贸易大学，2002
【4】仲秋雁，闵庆飞，吴力文．中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[M]．中国软
科学。
2004．
网页链接：
【1】包根梅中小企业ERP应用现状分析XX文库2021
【2】王海萍中小企业ERP的应用现状分析与对策思考XX文库2021
企业诊断案例分析报告
佳木斯市北方塑料包装厂简介：
佳木斯市北方塑料包装厂（以下简称北方塑料厂）是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。
该厂2000年创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。
企业短期目标为实现年销售额1000万元。
企业调研过程：
本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。
企业现状一：
北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。
诊断分析：
虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。
但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。
企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。
此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。
解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。
培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。
培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。
培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。
对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。
考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。
考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。
企业现状二：
由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担（接货、发货）。
原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。
这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。
诊断分析：
工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。
解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
降低成本。
减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。
为增加市场份额和实现薄利多销的计划，增加销售队伍人数并提高销售人员的业务水平，为鼓励销售人员工作积极性，对销售人员实施奖励和销售提成，多卖多得，及时进行季度和年终奖金分红，尽最大可能提高他们的积极性。
目的就是扩大该厂在黑龙江省甚至全国的销售市场。
同时加大广告宣传的力度，提高该厂产品在市场上的知名度。
挖掘潜在市场，与潜在的客户，如有可能将来用塑料包装的啤酒厂商、白酒厂商洽谈，可就将来合作达成协
议，提高产品销售额。
企业诊断三：
该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。
总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。
致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。
诊断分析：
企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。
在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。
解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
指定明确清晰的制度条例，实现从人管人到制度管人跳变。
对该厂企业文化和管理理念进行革新，具体措施办法为有长效的可实时性强的方案如：
针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传口号如：
选择北方，选择放心！
这是针对产品质量和该厂服务的口号。
管理层指定相应销售计划，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。
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