把复杂的事情简单化教学内容.docx
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把复杂的事情简单化教学内容
把复杂的事情简单化
把复杂的事情简单化
同一件事情,让不同的人去做,有的人能在很短的时间内,用最简单的方法去完成;有的人则借助各种工具,用了很长的时间还没有找到答案。
为什么呢?
关键就是两者的思维方式不同,前者遇事喜欢简单化,后者则拘泥于形式。
有个大家熟悉的故事:
有一次,爱迪生让助手测量一个梨形灯泡的容积。
助手接过后,立即开始工作,他一会儿拿标尺测量,一会儿计算,又运用一些复杂的数学公式,几个小时过去了,还是没有计算出来。
就在助手又搬出大学里学过的几何知识,准备再一次计算灯泡的容积时,爱迪生进来了。
他拿起灯泡,朝里面倒满水,递给助手说:
“你去把灯泡里的水倒入量杯,就会得出我们所需要的答案。
”
助手这才恍然大悟:
简单就是高效!
这个故事看似简单,却能给职场人士一些重要启示:
第一,凡事应该探究“有没有更简单的解决之道”。
在着手从事一件工作时,要先动脑,想想这件事情能不能用更简单的方法去做,而不是急急忙忙去动手,以致白白忙碌了半天,却解决不了问题。
一些人的思维方法,凡事总往复杂的地方想,认为解决问题的方式越复杂就越好,以致钻进“牛角尖”里出不来。
事实上,学会把问题简单化,才是一种大智慧。
某大学的一个研究室里,研究人员需要弄清一台机器的内部结构。
这台机器里有一个由100根弯管组成的密封部分。
要弄清内部结构,就必须弄清每一根弯管的入口与出口。
大家想尽了办法,甚至动用某些仪器探测机器的结构,但效果都不理想。
后来,一位在学校工作的老花匠,提出一个简单的方法,很快就将问题解决了。
老花匠所用的工具,只是两支粉笔和几支香烟。
他的具体做法是:
点燃香烟,吸上一口,然后对着一根管子往里喷。
喷的时候,在这根管子的入口处写上“1”。
这时,让另一个人站在管子的另一头,见烟从哪一根管子冒出来,便立即也写上“1”。
照此方法,不到两个小时便把100根弯管的入口和出口全都弄清了。
第二,合适的才是最好的。
在工作中遇到问题时,一部分人错误地认为,想得越多就越深刻,写得越多就越能显出才华,做得越多就越有收获,而全然不顾现实,一味盲目地追求多,却不知道,只有“合适”的才是最好的。
美国独立前,人们推举富兰克林和杰弗逊起草独立宣言,由杰弗逊执笔。
当杰弗逊把文件交给委员会审查时,在会议室中等了很久都没回音,便非常急躁。
这时富兰克林给他讲了个故事:
一个决定开帽子店的青年设计了一块招牌,写着“约翰帽店,制作和现金出售各种礼帽”,然后请朋友提意见。
第一个朋友说,“帽店”与“出售各种礼帽”意思重复,可以删去;第二位和第三位说,“制作”和“现金”可以省去;第四位则建议将约翰之外的字都划掉。
青年听取了第四位朋友的建议,只留下“约翰”两个字,并在字下画了顶新颖的礼帽。
帽店开张后,大家都夸招牌新颖。
听了这个故事,杰弗逊很快就平静下来了。
后来公布的独立宣言,果然字字珠玑,成为震动世界的传世之作。
可见,“多”不一定就是好。
很多时候,“多”是累赘,“多”是画蛇添足,“多”只会使你更忙,更没章法。
在工作中,我们也应该学会把复杂的事情简单化,这样在更好地解决问题的同时,又大大地提高了工作效率,何乐而不为呢?
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观感:
之所以能够找到这篇文章,是因为实在是觉得自己乱七八糟的思绪似乎永远也理不清,所以向网络请教如何能够将问题简单化。
将问题简单化,没有模板可循,一定要找这个模板的话,也只能将问题最大化,“问题”的解决方法只有“智慧”,简单何尝不是智慧的一种境界和心态。
电脑运转很大程度上需要控制运行时的问题,人的思考亦可类比,然而我们的温度不是外部,而是心里,需要冷静平和的面对问题,抽丝剥茧,用我们的智慧和经验来判断失误的本质,向庖丁解牛,才可游刃有余。
要做到复杂的事情简单化,并不是大家想的那么简单。
在的工作中,要时刻提醒自己把复杂的事情简单化。
世上的路有两条。
一条是把简单的事情复杂化,另外一条是把复杂的事情简单化。
CIO应该走哪一条呢?
恐怕大家会异口同声的说,当然是把复杂的事情简单化。
但是,在实际工作中,很少有CIO能够做到这一点。
他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。
笔者以前也经常犯这种错误。
笔者刚开始工作的时候,笔者刚取得微软系统管理员证书,所以雄心勃勃。
到企业工作后,发现企业网络规划很不规范。
在局域网内部各种共享文件满天飞,不但威胁这些文件的安全性,而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。
笔者上班后,就决心优化这个网络。
笔者决定在网络中采取域环境,利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。
笔者花了几个月时间,硬件投资也投进去不少,最终终于成功部署了域网络环境。
可是效果就没有想象中的那么好。
原来这家企业根本不需要这么高的规划。
他们只需要能够实现联网即可。
什么数据安全之类的,对他们不构成威胁。
他们只需要电脑不要老是被病毒光顾就可以。
而要实现这个目的,只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。
而不需要劳民伤财去搞个域环境。
笔者这是把用户简单的需求复杂化了。
三个月后笔者也就引咎辞职了。
可见,要做到复杂的事情简单化,并不是大家想的那么简单。
笔者在后来的工作中吸取了第一次这个教训。
在后需的工作中,就时刻会提醒自己要把复杂的事情简单化。
具体的来说,如果要达到这个目的,可以从以下几个方面出发。
一、把需求分解,一个个的去做。
CIO在日常工作中,经常会遇到流程优化方面的问题。
如在负责ERP项目或者CRM项目时,都需要进行流程重组。
他们会觉得这个工作很复杂,如一个采购订单下单流程就会遇到好多种情况,什么根据MRP计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。
笔者一次看到一为CIO绘制的流程图。
在一张A4纸上画的密密麻麻,像一个迷宫一样。
笔者是看了大半天都不知道他需要表达的意思。
估计也没有多少人可以看得懂。
他拿着这张流程图问我,该在系统中如何实现?
我看着这张天书把的流程图,摇摇头表示无能为力。
其实,采购订单管理流程就这么复杂吗?
不见得。
这位CIO如此处理是把简单的流程复杂化了。
笔者最后建议这位CIO,需要把复杂的流程简单化。
笔者首先问他,你们企业采购订单下单分哪几种情况?
他跟我说一共分四种情况,分别为根据采购计划下单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。
然后笔者再让这位CIO把每种类型的管理流程画出来。
笔者让他不要画在同一张纸上,而是画在四张纸上。
这位CIO依次画了出来。
然后笔者指着这些纸上,这样看起来不是很简单吗?
你只需要把一个复杂的流程分门别类的画出来,而不要把他们画在一张纸上。
如此的话实现起来就不会有难度。
如果你ERP系统有工作流管理模块的话,那就可以设置四个工作流,分别来管理这四种采购订单的下单作业。
这位CIO听了之后,连连点头肯定了笔者的说法。
回去试了之后,确实非常有效。
最后对采购订单变更单也是如此处理。
他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程来管理。
而是先对采购订单变更的情况进行分类,然后把相似的情况通过一个工作流来管理;把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。
如此的话,只是多设置几个工作流,就可以把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。
笔者不但教别人这么做,笔者自己在工作中也是如此处理的。
把用户复杂的需求进行分解,然后再一个个去解决。
小需求总比大需求要简单的多。
等到所有的小需求都完成了,那么这个大需求也就引刃而解了。
故笔者给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是“把需求分解,然后一个个的去做”。
二、先考虑主要情况,特殊内容旁边放放。
很多CIO在考虑问题的时候,喜欢追求完美。
想一下子把所有问题都解决了,让所有员工都满意了。
如果CIO有这种想法的话,那么很可能会吃不了兜着走。
因为人的精力有限,企业的时间有限。
如果太过于追求完美的话,则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。
如前不久笔者公司的IT部门负责人就被我教训了一通。
笔者下面有一家生产公司正在上ERP系统。
那时笔者刚好手头有其他的项目要负责,故就让其负责这个生产公司的ERP项目。
但是,在整理需求的时候,笔者发现需求调研进度缓慢。
迟迟没看他把需求调研报告交上来。
后来笔者问他到底哪里出了问题。
他告诉我说需求大部分都解决了,只是一些细节问题还需要确认。
他给笔者举了一个例子。
在下销售订单时,正常情况下是要物料清单全完成后才能够下订单。
但是现在销售员提出了一个需求。
有时候销售订单交期比较急,但是物料清单还没有确定好。
如可能包装方式客户还没有最终确认。
但是订单数量等等关键信息已经协商好了。
为此在物料清单还不全面的情况下,销售希望采购人员先采购。
原来笔者下面这家企业主要生产办公用品。
现在有一种彩笔。
客户下单时,说要1万支彩笔的数量。
但是,这个彩笔如何包装,是两支装呢还是四支装,要到最后才能够确定。
但是由于这个订单大交期比较急,为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来,先把笔生产好。
因为生产彩笔的周期比较长。
而等到包装数量确定之后,只需要包装一下即可。
但是因为在ERP系统中,必须物料清单确定之后才能够在系统中下单,才能够安排采购计划与生产计划。
笔者了解了实情之后,就问他这种情况发生的几率多吗?
他说不多,一年就几次。
那笔者就对他说,那就当作例外事件好了,先放放再说。
为了这个需求,而耽误了其他的需求,这值得吗?
最后笔者对他说,对于一些特殊的情况先不用深入,只需要做个记录即可。
先把主要的需求先确认下来。
如果只是个别情况可以先暂时放放。
听了笔者的建议后,他没过多久就把需求调研完成了。
所以说,我们有时候在考虑问题的时候,如果稍有不慎,就有可能钻进自己为自己建造的死胡同之中。
在需求确认的时候,如果想把所有的情况都一网打尽,往往会把简单的需求复杂化。
CIO在日常工作中,如能够一下子把问题全部解决好当然最好。
如果这需要花费比较长的时间的话,那么最好先把一些例外情况剔除出去。
先考虑正常情况下出现的情况。
正常情况解决了,然后一些例外情况的话要么通过其他方式处理,或者也可以通过手工方式来管理。
毕竟例外情况不是经常发生。
故笔者给出的第二个“把复杂工作简单化”的建议就是先考虑主要情况,特事情况先旁边站站。
三、不要太过于去追求统一的答案。
CIO在工作中,经常会遇到员工不合的情况。
如在进行征求员工意见的时候,有的会说这样,有的要说那样。
此时,CIO要学会当听众,而不要去吓参合。
因为根据笔者的经验,如果CIO也加入进去的话,那么事情会变得越来越复杂。
遇到这种情况的话,笔者的做法就是让他们去讨论,把所有问题都放在桌面上来讨论。
只是要限定一个时间,让他们一个时间内必须商量出一个结果来。
笔者不会去下什么结论。
如此的话,就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。
如果实在不行的话,也可以根据他们不同的需求分别设置解决方案。
如有的员工说要在报表中带出中英文描述。
有的说内容太多不好看,只需要产品编号即可。
如果他们能够达成共识最好,如果达不成的话,就给他们每人设计一份报表。
这事情不是就解决了吗?
所以在遇到意见有分歧的时候,笔者认为CIO没有必要一定去寻找一个统一的解决方案。
如果经过他们讨论之后最后还不能够达到一个共识的话,那就不妨两种方法都看看。
或者干脆给他们设置两种流程,让他们按照自己的流程去做。
故笔者认为要做到复杂的事情简单化的话,CIO就不要太过于去追求统一的答案。
有时候,允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了,容易处理。
求同存异,对解决问题确实有很大的帮助。
化繁为简
越是复杂的事情越是可以用简单的方法去化解,往往会得到意想不到的效果
面临千头万绪、错综复杂,同时又瞬息万变的公司内外商务时,作为领导者的你,会不会陷入作茧自缚、繁中添乱,剪不断、理还乱的困境呢?
就成功的管理实践来看,一个好方法就是化繁为简,即以简制繁,从复杂如麻的事件中理出关键头绪,对矛盾重重的事态以简单思维;越是复杂的事情越是用简单的方法去化解,这样,往往会得到意想不到的管理妙用。
很多的事,专一做
市场竞争商机无限,公司的商务难免很多。
仅举公司战略管理而言,当你不顺时会觉得难做任何事;当你顺利发达时,又觉得自己什么事都能做,好像世界就是自己的。
作为战略选择,是走扩展之路,还是取聚焦之道,当然由决策者自己来定。
然而处在现代新经济的格局里,就其时代特性而言,可能用聚焦战略的方式会更好。
平心而论,在瞬息万变的竞争过程中,每个企业,每个人真正能做的事情很少;适合自己,并能做成功的更少。
倒不如凡事从简切入,整合优势资源,集中核心力量,不为一时得失所惑,专一擅长事业,就像万科一样,当辉煌时做减法,在住宅领域里做出了一个响当当万科品牌;像格兰仕一样,当别人多元出击忙碌时,独在微波炉领域里做了个行业老大;还有,像爱立信出手果断,把手机生产环节“外包”,以便专一“做价值链上自己最强大的部分”。
用远大公司总裁张跃先生的话来说:
“樱桃就那么一点大,我觉得比冬瓜好吃多了。
强比大更重要。
”
复杂的事,简单做
求解复杂的事,肯定会有很多方案。
但是不管怎么说,总有一个最简单方法去化解。
如一家公司在两个月里连续出现较大质量问题,客户愤怒退货,并发出停止进货通知书。
对此,内部意见纷争,人心烦躁,公司处于全面紧张之中。
面对如此这般,你可能会去召集会议讨论技术改造方案;可能会发一通火,调解是非纷争;也可能考虑调整生产程序问题,等等。
总之,由于质量问题引起的一大堆矛盾要你去解决。
结果,你采取一个简单做法,换下了一个负责制造的部长,许多问题在新任部长协调下,慢慢迎刃而解了。
事后呢,客户高兴地发来了新订单。
可见,面对一堆乱麻先理出线头;碰上一堆棘手的矛盾,不妨从简切入,以简制繁,以小牵大。
简单的事,认真做
凡事总有大小之分。
看起来是小事,忽视了会惹大事;然而认真地去做好一件小事,会有奇妙的大回报。
一家经营了两年的公司,员工就餐问题迟迟没有解决好。
饭前饭后员工总是意见纷纷,怨声载道。
新到任的总经理很关注这件事,亲自策划,按欧洲公司的风格布置,精选厨师,新开一家员工小食堂。
结果,小食堂办得有滋有味,有声有色。
餐前,员工心想有美味佳肴;就餐时,音乐、鲜花、空调冷暖相伴;餐后,员工又津津乐道。
看起来这是一件小事,但认真地把它做好,却会给员工带来整整一天的好情绪。
先解决问题,再论是非查责任
当遇到复杂的问题,不是引导大家找原因,解决问题的本身,而是忙着论是非,查责任,会把问题反而复杂化,人际关系紧张化。
严重的还会助长相互推诿、逃避责任的不良风气。
管理的目的是解决问题。
比如,当实际生产中出现质量问题,不要被挡在问题前面的人事现象所迷惑。
因为出了质量问题,每个人都很紧张。
当你论是非,查谁的责任时,大家都会很紧张,人的自我保护功能自然会增强,反而把问题原因掩盖起来。
对此不妨换一种做法,面对问题的你根本不查谁的责任,而是直找问题的本来原因。
大家绷紧的心会一下放下来,自然会集中精力去找原因,主动自觉地去解决问题。
至于问题的责任者,不言自明,不说谁都知道。
他本人自然会去反思。
一个不使大家紧张起来,又能解决问题的简单方法,为什么不用呢?