外包与采购管理.docx

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外包与采购管理

第19章外包与采购管理1

介绍1

外包管理2

目的2

角色与职责2

启动准则2

输入2

主要步骤3

[Step1]选择最合适的承包商3

[Step2]签订外包合同4

[Step3]监控外包开发过程4

[Step4]外包开发成果验收5

输出6

结束准则6

度量6

采购管理6

目的6

角色与职责6

启动准则6

输入7

主要步骤7

[Step1]选择最合适的供应商7

[Step2]签订采购合同8

[Step3]采购物品验收8

输出9

结束准则9

度量9

实施建议9

第19章外包与采购管理

外包与采购管理（OutsourcingandProcurementManagement,OPM）是指外包管理和采购管理，目的是选择合适的承包商和供应商，并依据合同进行有效的管理。

外包与采购管理过程域是SPP模型的重要组成部分。

本规范阐述了外包与采购管理过程域的两个主要规程：

外包管理[SPP-PROC-OPM-OM]

采购管理[SPP-PROC-OPM-PM]

上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。

本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。

建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。

介绍

软件业是一个高速变化、新技术层出不穷的行业，同时又是人力资源成本相对较高的行业。

企业需要采用外包和采购形式来获取待开发产品的部件，最大限度地从社会分工合作、资源共享中获益。

一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make-or-Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。

外包管理与采购管理的流程如图19-1所示。

图19-1外包管理与采购管理流程图

外包管理和采购管理是机构的公共职能，有条件的机构应当设立外包管理员和采购管理员两个角色。

由于外包管理和采购管理都是为具体的项目服务的，因此需要项目成员的协作才能把工作做好。

如果机构没有外包管理员和采购管理员的话，由项目经理兼此角色。

外包管理过程产生的主要文档有：

《外包开发竞标邀请书》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-BID]。

《承包商评估报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-EVALUATE]。

《外包开发合同》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-CONTRACT]。

《外包开发过程监控报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-MONITOR]。

《外包开发成果验收报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-OM-ACCEPTANCE]。

采购管理过程产生的主要文档有：

《采购竞标邀请书》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-BID]。

《供应商评估报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-EVALUATE]。

《采购合同》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-CONTRACT]。

《采购物品验收报告》，模板见[SPP-TEMP-OPM-PM-ACCEPTANCE]。

外包管理

目的

从多个候选承包商中选择最合适的承包商，与其签订外包开发合同，并依据合同监控外包开发过程以及验收成果。

角色与职责

机构外包管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的外包管理小组。

机构外包管理员为该小组的负责人。

启动准则

在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要外包的产品部件（通称外包项目）。

输入

“Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对外包产品部件的描述。

主要步骤

[Step1]选择最合适的承包商

[]起草《外包开发竞标邀请书》

外包管理小组起草《外包开发竞标邀请书》，主要内容包括：

外包项目基本信息

外包产品部件的详细说明

一些要求和约束

[]制定“承包商评估标准”

外包管理小组制定“承包商评估标准”，主要评估因素有：

开发方案是否令人满意

开发周期是否可以接受

性能价格比如何

能否提供较好的服务（维护）

是否具有开发相似产品的经验

承包商以前开发的产品是否有良好的质量

承包商的开发能力与管理能力如何

承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定

承包商的信誉如何外界对其评价如何

承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM2级以上认证

承包商的地理位置是否合适

外包管理小组可以根据实际情况适当修改上述评估标准。

[]竞标邀请

外包管理小组与候选承包商建立联系，分发《外包开发竞标邀请书》以及相关材料。

外包管理小组整理并保存候选承包商提交的“应标书”以及相关材料。

[]粗筛选

外包管理小组按照“承包商评估标准”对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。

在此评估过程中，外包管理小组可能要和候选承包商进行交流（如面谈、电话交谈）。

评估结论记录在《承包商评估报告》之中。

通过了粗筛选的候选承包商将进入下一轮评估，转向[]。

[]评估候选承包商的综合竞争力

外包管理小组按照“承包商评估标准”逐一评估候选承包商的综合竞争力，给出排名。

在此评估过程中，外包管理小组要和候选承包商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。

评估结论记录在《承包商评估报告》之中。

[]评估风险

外包管理小组逐一评估与候选承包商建立外包合同的风险，评估结论记录在《承包商评估报告》之中。

[]确定承包商

外包管理小组根据[]和[]的结论，挑选出最合适的承包商。

外包管理小组产生完整的《承包商评估报告》。

[Step2]签订外包合同

[]协商

外包管理小组和承包商就《外包开发合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识。

协商的重点包括：

承包金额和付款方式

产品交付方式和交付日期

违约处理

开发计划

监控计划

验收计划

维护计划

[]起草合同

外包管理小组和承包商按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。

[]签订合同

外包管理小组和承包商仔细审查《外包开发合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。

合同双方的代表（具有法律效律的人）在《外包开发合同》上签字，此后合同生效。

[Step3]监控外包开发过程

[]进展检查

外包管理小组按照《外包开发合同》中的“监控计划”，定期检查承包商的开发进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》之中。

进展检查的重点是：

实际进度是否与计划相符

承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分

[]质量检查

外包管理小组按照《外包合同》中的“监控计划”，组织人员对承包商的工作成果进行技术评审、测试，或者参与承包商组织的技术评审和测试，以保证工作成果的质量符合要求。

外包管理小组将评审结论记录到《外包开发过程监控报告》之中。

[]纠正偏差

外包管理小组根据进展检查和质量检查的结论，督促承包商纠正工作偏差。

如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。

[Step4]外包开发成果验收

[]验收准备

承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。

外包管理小组慎重地组织验收人员。

外包管理小组与承包商确定验收的时间、地点、参加人员等。

[]审查与测试

成果审查。

验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档等等。

确保这些成果是完整的并且是正确的。

验收人员将审查结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。

验收测试。

验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。

验收人员将测试结果记录在《外包开发成果验收报告》之中。

[]问题处理

如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施。

如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。

承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。

如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商作出相应的处罚。

如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

[]成果交付与签字

当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。

双方的责任人签字认可。

外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。

输出

《外包开发竞标邀请书》

《承包商评估报告》

《外包开发合同》

《外包开发过程监控报告》

《外包开发成果验收报告》

结束准则

所有应交付的工作成果都已经通过验收。

本规程所有的文档都已经产生。

度量

外包管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。

采购管理

目的

从多个候选供应商中选择最合适的供应商，与其签订采购合同，并依据合同验收产品部件。

角色与职责

机构的采购管理员邀请一些项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等人组成临时的采购管理小组。

采购管理员为该小组的负责人。

启动准则

在立项阶段，有关人员已经进行了“Make-or-Buy决策”，确定了需要采购的产品部件。

输入

“Make-or-Buy决策”产生的文档，主要是对需采购的产品部件的描述。

主要步骤

[Step1]选择最合适的供应商

[]起草《采购竞标邀请书》

采购管理小组起草《采购竞标邀请书》，主要内容包括：

需采购的产品部件的详细说明

一些要求和约束

[]制定“供应商评估标准”

采购管理小组制定“供应商评估标准”，主要评估因素有：

供应商的产品部件的功能是否符合本产品的需求

供应商的产品部件的质量是否令人满意

供应商的产品部件的性能价格比是否令人满意

供应商的供货周期是否可以接受

供应商能否提供较好的服务（维护）

供应商的信誉如何外界对其评价如何

供应商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM2级以上认证

[]竞标邀请

采购管理小组与候选供应商建立联系，分发《采购竞标邀请书》以及相关材料。

采购管理小组整理并保存候选供应商提交的“应标书”以及相关材料。

[]粗筛选

采购管理小组按照“供应商评估标准”对候选供应商进行粗筛选，剔除明显不合格的供应商。

在此评估过程中，采购管理小组可能要和候选供应商进行交流（如面谈、电话交谈）。

评估结论记录在《供应商评估报告》之中。

通过了粗筛选的候选供应商将进入下一轮评估，转向[]。

[]评估候选承包商的综合竞争力

采购管理小组按照“供应商评估标准”逐一评估候选供应商的综合竞争力，给出排名。

在此评估过程中，外包管理小组要和候选供应商进行深入的交流（如面谈、电话交谈）。

评估结论记录在《供应商评估报告》之中。

[]评估风险

采购管理小组逐一评估与候选供应商建立采购合同的风险，评估结论记录在《供应商评估报告》之中。

[]确定供应商

采购管理小组根据[]和[]的结论，挑选出最合适的供应商。

采购管理小组产生完整的《供应商评估报告》。

[Step2]签订采购合同

[]协商

采购管理小组和供应商就《采购合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识。

协商的重点包括：

采购金额和付款方式

产品部件交付方式和交付日期

违约处理

验收计划

维护计划

[]起草合同

采购管理小组和供应商按照指定的模板共同起草《采购合同》。

[]签订合同

采购管理小组和供应商仔细审查《采购合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。

合同双方的代表（具有法律效律的人）在《采购合同》上签字，该合同生效。

[Step3]采购物品验收

[]验收准备

采购管理小组慎重地组织验收人员。

采购管理小组与供应商确定验收的时间、地点、参加人员等。

供应商将待验收的物品准备好。

[]审查与测试

成果审查。

验收人员审查供应商应当交付的物品，如代码、文档等等。

确保这些成果是完整的并且是正确的。

验收人员将审查结果记录在《采购物品验收报告》之中。

验收测试。

验收人员对采购物品进行全面测试，确保采购物品符合需求。

验收人员将测试结果记录在《采购物品验收报告》之中。

[]问题处理

如果验收人员在审查与测试时发现采购物品存在缺陷，则采购管理小组应当视问题的严重性与供应商，给出合适的处理措施。

如果采购物品存在严重的缺陷，则退回给供应商。

承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。

如果给验收方带来损失，应当依据合同对供应商作出相应的处罚。

如果采购物品存在一些轻微的缺陷，则供应商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。

[]交付与签字

当所有的物品都通过验收后，供应商将其交付给采购管理小组。

双方的责任人签字认可。

采购管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给供应商。

输出

《采购竞标邀请书》

《供应商评估报告》

《采购合同》

《采购物品验收报告》

结束准则

所有应交付的物品都已经通过验收。

本规程所有的文档都已经产生。

度量

采购管理员统计工作量和文档的规模，汇报给项目经理以及有关领导。

实施建议

对外包与采购管理小组进行必要的培训。

对外包与采购管理过程域中产生的所有有价值的文档进行配置管理。

选用合适的软件工具，尽量减少外包与采购管理的工作量。