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员工参与管理

员工参与公司管理问题探究

唐林芳商学院人力资源管理专业2009

（2）班20093079071

摘要：

员工参与企业管理是当今国内外理论界和企业界都很关注的重要理论和现实问题。

员工参与是企业对员工实施有效激励与约束的重要手段，也是解决企业管理过程中存在信息不对称，提高企业管理效率的重要途径。

随着知识经济的到来，经济全球化趋势的加深，企业的生存和发展将越来越多地依靠拥有知识和技术的员工，中国企业越来越认识到员工参与管理在企业管理过程中的重要性。

因此对员工的管理、激发员工的潜能、为企业创造更多的价值将成为今后管理的重点。

员工参与企业管理正是一种“以人为本”的管理理念，并且越来越多地被现代企业所接受和采用。

本文拟通过员工参与管理理论的简单介绍以和对我国企业中员工参与管理的现状的描述，提出适合中国企业员工参与管理的几点启示。

关键词：

员工参与；理论；企业管理；激励；

一、员工参与管理的具体含义和起源

（一）含义

员工出自MBA智库百科（

参与管理（ManagementbyParticipation）就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程和各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。

员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。

参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

员工参与既是公司对员工实施有效激励与约束的重要手段，又是解决企业管理过程中存在信息不对称，提高企业管理效率的重要途径。

员工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和和时性，更关系到企业能否获得持续发展，能否做大做强。

通过员工参与公司的治理，促进公司和员工的共同发展，最终实现“双赢”的理想效果。

（二）起源

“员工参与”一词的出现最早源于西方资本主义国家，麦格雷戈最早将员工参与管理定义为：

为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功地做更多的努力而设计的一种参与过程。

麦格雷戈强调了员工参与管理对组织目标实现的有利性。

之后学者又从主动性方面、平等地位、对责任感的需求以和各种具体权利方面对员工参与进行了概念上的界定。

员工参与管理，是为了更好实现企业的目标，让员工根据各自的能力素质以和岗位需求，参加到组织的决策以和管理过程中来，最终实现企业和个人双赢的方式。

二、员工参与提出的理论依据

（一）人力资本专用性理论

人力资本和物质资本的专用性是企业准租金的来源。

人力资本和物质资本都承担风险，因此员工和股东都应加入公司治理。

（二）经济民主理论

政治的民主在社会各方面都体现，对于构建和谐民主的社会来说，经济也该是民主的，因此企业财富的创造者—员工也应该加入公司的民主，参与公司治理。

（三）平衡治理五原则理论

企业剩余索取权和剩余控制权安排的平衡分布原则、各类利益相关者利益要求实现状态的对应平衡原则、企业利益与社会利益兼顾的原则、企业内部治理结构与外部治理结构的协调平衡原则、公司治理安排的动态平衡原则

（四）决策权理论

公司做出决策是由两个因素决定，即信息不对称和激励。

在一些环节上，员工比股东和管理者拥有一些优势信息，因此在这些环节上由员工决策可降低成本。

同时，他指出必须给予员工激励，这样才能避免他们忽视公司整体利益而仅仅为自己利益而做决策。

是否采用一项制度安排，最关键的在于采用后其收益是否大于其成本。

员工参与管理减少的成本如管理成本、监督成本、沟通成本等与参与管理获得的收益相比，以确定是否采用这项制度。

三、员工参与管理的作用

员工参与管理无论是对于企业来说，还是对于员工来说，都起着很大的作用。

这里从两个层面进行分析。

（一）员工层面：

员工参与管理使员工获得了认同感、责任感、尊重感和归属感（并不能直接获得很多的物质奖励）。

这属于马斯洛需求的高层次，社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。

（二）公司层面：

首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。

这样就通过将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务从而提高生产力。

其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。

第三，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。

组织在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通的能力的训练。

四、员工参与管理的类型

（一）国外关于员工参与管理的分类

根据参与事务不同性质以和参与事务的层次类型，国外学者主要把员工参与分为以下两种类型。

1．根据员工参与管理的结构内容

Wall和Lischeron（1977）提出二种员工参与的类型。

局部性参与:

指组织内底层员工涉入决策过程中，但员工所参与的内容常以和工作本身相关者为主。

中阶层参与:

指中层管理者所涉和和参与的决策，管理者对所参与的内容常和整个部门或单位相关。

远距离参与:

指高层管理者才能涉和的决策，这部分的重大决策项目对于整个企业有较大影响性，可能会影响到组织内的每一个人。

2．根据员工参与管理事项的性质

Poofe（1986）将员工参与管理的事务内容分为二类社会事项:

企业内有关员工福利和劳动条件等问题，如休假安排。

人事事项:

参与企业内人事问题的决策，如员工的雇用、解雇、升迁、调职等事宜。

经济事项:

有关企业生产、财务和销售等问题，如企业的生产计划、财务状况，甚至是企业合并等决定。

（二）国内关于员工参与管理的分类

国内学者对于员工参与类型的研究比较少，在此着重说明刘帆（2000）的观点。

此观点结合中国的实际情况，提出了适合中国企业员工参与管理的新类型：

放权参与、股份参与、动态参与、工作参与、沟通参与和学习参与。

五、员工参与管理的方式

国际企业的组织扁平化和国内企业的精简机构都充分说明，当今企业已经意识到员工参与管理的重要性，并通过这种放权参与激励员工的热情和积极性。

现代企业制度的建立、产权制度的变革为员工参与决策提供了前提条件。

此观点认为股东出资为公司提供物质资本，员工则为公司提供人力资本，两者应放在同等重要的程度，但在实际操作中，股东拥有包括决策权在内的更多权利，而员工则只享有领取工资的权利。

显然这两者之间是不平等的，这种不平等易引起公司内部的劳资矛盾，因此应使员工参与持股。

所谓员工参与持股，也即员工持股计划，只是员工参与管理的具体方式之一。

员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。

（一）分享决策权

分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。

管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。

各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。

这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。

共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。

（二）代表参与

代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。

西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。

代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。

代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。

工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。

董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。

（三）质量圈

质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。

他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以和实施解决措施。

他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。

员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。

（四）员工股份所有制方案

员工股份所有制方案，即员工持股计划，是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。

员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。

员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。

当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。

员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。

因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。

近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。

但是，参与管理并非适用于任何一种情况。

在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。

六、影响员工参与管理的因素

（一）领导者方面

领导者对员工参与管理的支持态度、领导者的管理协调能力、领导者的性格和行为、领导者的授权意愿和管理理念、领导者对员工的尊重和信任态度、领导者与员工的人际关系等方面

（二）员工方面

员工自身的素质方面因素，包括员工参与管理的主动性、员工对现在的工作内容感兴趣程度、员工自身的知识水平、性格、能力、参与意识、成就取向等方面。

（三）企业方面

组织文化、组织的结构、组织的战略、组织制度层面和产权治理结构、内部或外部劳动力市场的劳动制度、组织内部管理层次和管理幅度、行业环境。

（四）其他

组织的凝聚力、管理者的授权意愿、管理团队中的团体动力学对员工参与管理的影响。

七、我国员工参与管理现状：

但是,目前在我国的民营企业中，管理权是从属于所有权的，企业重大决策由企业管理方做出，即是企业资产所有者和经营者说了算，员工实际上大部分只能以劳动者的身份参与管理，其参与的力度也在很大程度上取决于企业管理者的民主意识。

作为占我国经济重要地位的民营企业，应该积极实践员工参与管理的管理方式，为提高企业的综合竞争力提供强大的智力支持。

我国民营企业员工参与管理现状：

（一）民营企业内部管理机制有待进一步完善。

民营企业的类型结构门类众多，日趋复杂，且民营企业的治理结构有待改善。

其一，民营企业所有者权益结构中，企业主的所有者权益占主体，而且这种主体地位并没有随企业成长而出现明显的改变。

其二，民营企业组织机构不断发育，为形成完善的企业治理结构提供了组织基础。

2006年私营企业内部组织机构发育到较高的比例，其中，有股东大会的占58.1%、有董事会的占63.5%、有监事会的占36.5%、有党组织的占34.8%、有工会的占53.3%、有职代会的占35.9%。

这些组织机构的发育，对于规范企业相关利益主体的行为，保障各自的权益，形成完善的企业治理结构提供了重要的组织基础。

其三，私营企业的决策机制是以“企业主”为中心，且出现了大小企业“两头抓”的趋势。

（二）民营企业管理带有一定的家族制管理色彩。

家族制经营的企业，在早期起步阶段，具有强大的凝聚力。

但是，随着企业的发展、规模的扩大、利润的增加，家族的亲情在金钱面前难以维持，并进而影响和制约企业的发展。

尽管不少企业进行了以现代企业制度为目标模式的改革，但是不成功的比比皆是。

其原因在于：

一是家长特权意识没有淡化；二是受传统文化价值观的影响。

目前，我国的大多数民营企业中，员工普遍感到缺乏工作安全感、归属感和自我实现的需要。

这主要因为，私营企业的岗位分配从重要程度来说，是以与