绩效薪酬缩减笔记.doc

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1职位薪资体系的特点及其适用性；

good实现了真正意义上的同工同酬，有利于按照职位系别进行薪资管理，操作简单，管理成本较低；晋升和基本薪酬之间的连带性增强的员工提高自身技能的动力。

Bad由于薪资与职位直接挂钩，当员工得知晋升无望时，其工作积极性会受挫，会出现消极怠工或离职现象。

由于职位稳定，薪资也相对稳定，不利于企业多变的经营环境作出快速反应，不利于及时激励员工。

2技能薪资体系；组织根据个人所掌握的与工作有关的技能能力以及知识的深度，广度支付基本薪酬的一种薪酬制度

适用于所从事工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员技术人员以及办公室操作人员

特点：

向员工传达了关注自身发展不断提高技能激励员工，有助于使达到较高技能的员工实现对组织的全面理解；在一定程度上有利于优秀专业人士安于本职工作；在员工配置方面卫组织提供了更大的灵活；有助于高度参与型人格的形成。

3能力薪资体系：

企业根据员工能力的薪酬设计。

直接挂钩（有能力决定）间接挂钩（由职位和能力共同决定）

good：

减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性支持扁平化组织结构;鼓励员工持续学习；对自身发展负责;提供了更加宽广的职业发展路径;构建学习型组织,保持组织的竞争力.

Bad人工成本增加;管理难度加大

4福利对企业的影响:

福利是政府法律规定;劳动力市场的压力导致企业关注员工的福利;企业关注员工福利是有目的的吸引和保留员工,培养员工的忠诚度;可以享受国家的优惠税收政策,提高企业成本支出的有效性.

对员工本身的影响:

税收优惠政策,可以减少员工所缴纳的个人所得税;集体购买会优惠,规模经济效应;员工的偏好;员工平等和归属感的需要;绩效奖励公式有些时候非常复杂,员工难以理解,

5特殊绩效认可的目的:

可以在员工或团队超出预期优秀绩效,但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励,这同时也是对虽然明显超出预期但确实对组织的总体绩效产生重大影响的那些绩效加以认可的一种方式

作用:

庆祝目标的实现;强化绩效卓越者,认可活动,认可服务认可员工的需要

局限性:

由于随即性和自由度很高所以如果管理者不细或沟通不清楚,很可能造成胜者和败者的心理结果。

不能改变行为。

6群体奖励计划的适应情况

（1）绩效衡量产出是集体的合作结果无法衡量出个人对产出的贡献

（2）组织适应性在组织目标相对稳定的情况下,个人绩效标准是需要针对环境方面的变化生产方面和劳动力组合必须适应压力的需求而变化

.（3）组织承诺建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础上的组织承诺

7利润分享计划:

指根据对某种组织绩效指标.通常是指利润这样一些财务指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式.

特点:

员工可以根据组织利润得到,不必等到退休,但必须缴纳税款.

Bad组织内部信息不对称,员工所能知道的信息有限所以对员工的积极性主动性调动的有限,对员工激励有限.

8收益分享计划:

分享企业所剩下的钱.它与生产率,质量改善,成本改善等方面既定目标联系在一起.

Good真正的自筹资金,以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础,绩效和结果之间联系更近,更清晰.以群体绩效而不是个人绩效为基础,鼓励团队合作.以宏观绩效指标为依据.促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系.对绩效的报酬支付兴队较为及时.

9成功分享计划:

目标分享计划.主要运用平衡记分卡为某个企业制定目标,然后对超越目标的情况进行衡量,并根据衡量的结果来对经营单位提供绩效奖励的一种方法.

10利润,收益,成功分享三者的联系与区别:

收益分享与利润指标无关.成功分享计划所涉及的目标包括财务绩效,质量和客户满意度,学习成长及流程等经营领域中的各个方面.利润分享关注组织目标,尤其是财务目标的达成而成功分享计划所关注的则是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果,只要目标达到了,员工们就会得到货币报酬或非货币报酬.

11绩效管理:

指制定员工的绩效目标并收集有关信息,定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈,以改善员工以改善员工工作绩效并最终提高企业的整体绩效的猪肚化过程.

12绩效管理的内容:

计划绩效（岗位职责明确,制定个人工作计划,制定个人工作发展计划）监控绩效（日常监督和提醒,指导与反馈）考核绩效（年度,月度绩效考核）反馈绩效（反馈绩效评价结果进一步分析,确定个人发展目标,明确改进方向）

13个人的绩效考核技术

（1）以业绩报告为基础的,自我报告法,业绩评定表法

（2）以员工比较为基础的简单排序法;根据总体标准对两个及两个以上员工比较,排除序列.此方法见大,成本较低只适合少数人的比较强制比较法:

评估者强制性的将员工的绩效等级划分为类别,一般是按照正态分布的.强制淘汰法,易于管理,具有强制力和鞭策功能.对全体员工不适用,会形成压力.配对比较法:

简单,成本低,有效区分绩效差异,标准硬性,对差别性管理有效.bad难以处理小组之间绩效不平衡,评价这容易感情用事.只是一个相对的绩效等级而非一个绝对绩效水平.得到绩效激励和约束的知识少数,对大部分人的刺激作用不大,有可能流于形式

.（3）关注行为及个性特征的方法有图标考核法;o杰出v很好G好I需要改进U不令人满意N不做考核

行为锚定法；队员工的行为，每个关键时间代表一种水平。

步骤：

收集工作中的关键时间，设计绩效维度，分配关键时间，对绩效维度进行评估，形成最终评估表。

Good准确确定员工绩效水平，用工作行为的具体例子来反映每种特性的不同绩效水平，可以有效监督指导员工行为。

Bad开发费时费力，有可能出现重视主要行为而忽视其他绩效信息的倾向，在同一维度上出现不同行为是很难作出判断。

（4）以个人绩效合约为基础：

绩效合约

（5）全方位考核：

360度考核：

指员工的绩效不知是由他上级予以评估，，还有他的下属，同时以及客户分别从不同立场和角度加以评估。

Good方法全面，信息质量好，减少了偏见可能性，有助于员工自我发展，因重视内部客户和工作小组使全面质量管理的以改建。

Bad增加了系统的复杂性，需要培训，员工会作出不正确的考核，可能会产生相互冲突的考核。

（6）其他绩效考核方法：

工作标准法，短文法，自我考核，面谈。

（7）以特殊事件为基础：

关键事件法，不良事故考核法。

14关键绩效指标：

是用于考核或管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系。

体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员救可以进行工作期望，工作表现和未来发展成果等方面的沟通。

构成：

公司级绩效指标，部门级的，子部门级的

设计程序：

确定工作产出，建立考核指标，设立考核标准，审核关键绩效指标

确定产出的几个原则：

增值产出原则，客户导向原则；结果优先原则，设定权重原则建立关键绩效指标的原则：

具体明确的，可衡量的，切实可行的行为异向的，时间资源有限的。

15平衡记分卡：

运用的前提：

组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织的内部部门，工作组，个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从整体利益。

平衡记分卡所提出的四个指标，财务，客户，内部流程，学习与成长之间存在明确的因果驱动关系，但这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系别却不易找到。

组织内部与实施平衡记分卡相配套的其它制度是健全的。

组织内部每个岗位的员工都是胜任自己工作

功能：

具有战略的功能，可以把企业的战略转化为具体的目标和评估指标。

可以有效地推进组织的变革。

改善传统绩效，提升极小系统的功能。

可以实现有效的激励。

把企业财务与非财务指标，企业短期目标和长期目标，组织目标和个人目标有效的连接。

Good打破传统绩效考核方法财务指标单一的情况。

增强企业竞争力，更关注企业的长期发展。

基于企业的战略层面，便面源于战略一系列的因果关系发展和强化了企业战略管理系统。

考核系统和控制系统的结合。

防止了次优化行为。

16平衡记分卡与关键绩效的比较

对比要素

平衡记分卡

关键绩效

管理趋向

管理思想

全方位立体侧评

若干关键成功因素的测评

应用对象

战略，企业，部门，岗位

战略，企业，部门，岗位

应用业务

越大越复杂越有作为

范围相对独立

对业务的影响

本为一体化最优

重点土层vhu，方向明确

行为方法

制作思路

战略目标，分层单独制定

战略目标起，自上而下层层分解

测评指标数

每个组织15-20个

5-8个

操作难易

难

难

制作方法

战略目标分多个角度，关键指标

列出关键成功因素，关键绩效指

结果特性

对企业影响

管理体系，方向由影响

对流程关键环节由影响

时间特性

指出方向向前看

指出部分方向向前看

可比性

自身期次不同部分可比

纵向横向可比

副作用

影响到管理系统

容易让工作不全面

对绩效影响

保持长远绩效，不偏倚

对工作主要方面有进展

17目标管理：

一种程序或过程,他使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标.绩效目标设定—确定目标达成的时间框架---实际绩效水平与绩效目标----设定新的绩效目标.

Good是各级部门及员工明确目标内容,可以把时间和精力投入到能最实现这些目标的行为中去;对组织内易于度量和分解目标会带来良好的绩效.有利于改进组织结构的职责分工;启发了员工的自觉性,调动员工的主动性,积极性和创造性;从公平角度来看,目标管理较为公平,是用费用较低;目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和沟通,相互了解,改善了组织内部的恶人际关系.

18目标管理与kpi的比较:

如果每一个kpi指标都可以单独拿出来看作是一个可操作化的具体任务,这个指标就可以看作是一个目标,对该目标的管理就是目标管理.目标管理设立的目标最多不超过5个,而每个部门或岗位的kpi指标可能会有十几个,这些指标都不能单独拿出来作为一个具体的指标而操作.

19标杆超越:

是不断寻找和研究业内外一流的有名望的企业的最佳实践,以此为标杆,将本企业的产品,服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较,分析这些标杆企业达到优秀水平的原因,结合自身实际加以创造性地学习,借鉴,并选取改进的最优策略,从而赶超一流的企业或创造高绩效的不断循环过程.发现瓶颈---选择标杆---数据收集---比较分析确定绩效标准----内部沟通与交流----采取行动并及时反馈信息.优势:

建立以绩效改善为关注点的绩效考核标准;绩效指标体系的设计更加关注与满足顾客的需求;激发企业中个人,组织和团队的潜能,使他们充分发挥潜能,提高企业绩效.有利于促进企业经营者激励机制的完善.

20团队考核:

是有两个以上具备互不只是与技能的人所组成的,具有共同,目标和具体可衡量的绩效目标的群体,团队成员为达到共同的团队目标相互负责,彼此以来.对团队的绩效目标进行考核,对团队工作成员的表现得考核.团队绩效对组织目标的贡献程度.

团队绩效和部门绩效

（一）对领导的考核.部门:

从角色看,作为部门的管理者和任务的分配者,对部门的考核可看作是对部门负责人的考核.部门负责人必须完成该职位承担的各项职责,职责的完成就是部门负责人考核的一个内容.团队:

最为团队的领导人和工作的协调者团队领导的绩效与整个团队的绩效挂钩,团队成员绩效可看作领导绩效的一部分,对团队的考核就是对领导者的考核,团队领导一般是从某个部门调过来的,因此它可能承担两项职责,一是在团队中的非正式职责,一是在部门中承担的正式职责.这两项职责的完成都是其考核的一部分.

（二）