如何解决东西方的文化冲突联想IBM的文化.docx
《如何解决东西方的文化冲突联想IBM的文化.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何解决东西方的文化冲突联想IBM的文化.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
如何解决东西方的文化冲突联想IBM的文化
如何解决东西方的文化冲突:
联想与IBM的文化？
收购IBM之后，为了学习如何运营一家国际化的大公司，杨元庆（杨元庆新闻,杨元庆说吧）在联想集团董事长的位置上经历了五年磨练。
杨元庆发现，并购IBM的PC业务的新联想，是一家到处充满冲突与矛盾的公司。
中国的联想员工有鲜明的东方思维与联想特色，原来的IBM员工有鲜明的西方思维与IBM特色，联想文化与IBM文化都是一种很强势的文化。
激烈的冲突困扰着杨元庆，也束缚着公司的发展。
冲突蕴藏在琐碎的日常工作细节中，杨元庆举了一个例子。
开会的时候，中国员工习惯不发言，除非领导点名。
不发言并不代表同意会议的决定，喜欢下来了再“拉抽屉”。
外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说，就等同默认会议的结果。
开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等。
刚开始的时候大家都不了解对方，产生了许多矛盾与冲突。
东方还是西方？
杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。
杨元庆最终选择了西方文化。
他最后要求所有员工：
开会的时候发言赶紧，过了这个村就没有这个店，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再“拉抽屉”将被视为无效。
两种文明的区别都体现在这些琐碎的冲突里，消除冲突是一项艰难、繁琐、浩大的工程。
魔鬼藏在细节中，只有完成这些细节的改造，才能将联想改造成一家国际化的联想，联想这艘国际化巨舰才能顺利航行。
杨元庆，目前这项工程已经完成。
国际化三阶段
《21世纪》：
收购IBM的PC业务之后，联想国际化分为哪几个阶段，每个阶段任务是什么？
杨元庆：
第一个从联想收购IBM的PC始，至第一任CEO沃德离职止，时间不到一年。
这阶段的任务是稳定：
稳定公司团队，稳定业绩，稳定市场份额，稳定品牌影响，稳定客户。
沃德来自IBM，与原IBM的客户熟悉，有利于稳定客户。
仅仅稳定不能达到联想并购的目标。
要完成并购的目标，必须要建立统一的组织，包括公司架构，决策流程，产品研发流程。
这一阶段2005年至今年初，期内由阿梅里奥任CEO。
阿梅里奥来自戴尔，有很强的组织与决策能力。
第三个阶段已经开始，标志就是今年年初，我重新回来做CEO。
在这个阶段，联想要明确愿景，明确战略方向，更重要的是执行能力。
《21世纪》：
每个阶段的难点是什么？
杨元庆：
第一阶段就像打一场大的遭遇战。
中国同事遭遇海外市场，一抹黑，国外同事遭遇中国企业，也是一抹黑。
并购刚完成，很多高管跟我说：
是不是学习日本的公司，将所有高管更换为本土职员。
大家开始相互试探，试着了解。
联想首先要让公司所有员工明确一个事情，即并购IBM的PC业务，买的是他的品牌、他的客户群、他的业务，他的研发能力，这些东西守不住，等于钱白花了。
所以留住原来的员工，十分重要。
明白了这个理念，国外同事就不担心被裁了。
第二阶段的难点是让大家建立信任。
两支团队统一组织，谁做什么，谁不做什么，在什么样的位置放什么样的人。
这挑战很大，如果彼此不能建立信任，就会产生摩擦。
事实也是如此，摩擦常常产生。
《21世纪》：
怎么解决这些摩擦，防止争位子的情况？
杨元庆：
最重要的是领导人要有胸怀，做到公正、公平、公开。
其次，平衡很重要，让所有人认为，这样的安排是合理公平的。
再次，我尽量让中国同事有所妥协。
最后，就是通过研讨会的形式，大家开诚布公，实话实说，把担心、不满的事情讲出来。
通过这种方式，让大家建立信任。
坦率地说，这个问题是在我接手之后才有根本性的解决。
《21世纪》：
根本性的解决的标志是什么，是不是冲突与摩擦完全没有了？
杨元庆：
不是完全没有冲突，是大家思考问题逻辑方式发生了变化。
现在公司再也不会有人认为，CEO是中国人，就对中国人更信任一些，是为了中国人的利益。
CEO是美国人，就对美国人更信任一些，是为了美国人的利益。
现在大家说的是这个人是否胜任这个岗位，业绩如何，个人潜力如何。
冲突与包容
《21世纪》：
如何解决东西方的文化冲突，联想与IBM的文化？
杨元庆：
我不认为东西方文化有冲突，东西方文化要互相学习、借鉴。
企业存在问题的根源不在于文化的区别，而在于企业里的个人，在于企业本身。
《21世纪》：
东方文化与西方文化有鲜明的特色，这会导致人的思维方式，行为方式上的区别。
杨元庆：
特色与区别是存在的。
比如西方文化更重契约，对事的东西多，对人的东西少，东方文化更重情感与关系，对人的东西多，避免直接对事。
文化背景有差异，造成了东方企业和西方企业的文化有着天壤之别。
一个国际性的企业，就是要包容不同的文化，取长补短，与国际接轨。
只有这样，才能够使员工，无论是东方人，还是西方人，都觉得有生存的空间，感觉可以适应的环境，可以减少不同文化间的摩擦。
我们处理的方式是互相学习，互相取长补短，实现文化上的融合。
《21世纪》：
还是有取舍，如何融合？
杨元庆：
美国企业、美国员工也有人情的东西，不是绝对没有人情味，东方的或是中国的员工也不是绝对地唯老板是从，也需要对事。
联想文化融合的过程中，工作中注重对事，生活中注重对人，让生活中的情感的东西去缓和工作中的琐碎的冲突。
在联想的结果是，不同文明间的冲突消解了，取而代之的是不同文明间的相互欣赏、相互尊重。
《21世纪》：
两家公司的文化也完全不同，比如联想强调效率、强调进攻，IBM强调创新，强调防守，如何消解冲突，达到融合？
杨元庆：
这两家公司有不同的文化，关键是他们的业务性质不同，它的历史背景不同。
IBM是个人电脑的鼻祖，从企业客户开始的。
IBM一直都沿着这条线去发展，不断满足企业客户对信息化的需求，从提供硬件，到软件，到服务的解决方案。
联想开始就是做计算机销售、制造、硬件，擅长的是大规模的制造与销售，面对的是竞争高度激烈的市场。
IBM是围着客户转的文化，联想是围着产品转的文化。
联想低利润，需要更加强调效率，IBM可能更加强调创新。
《21世纪》：
两者如何融合？
杨元庆：
当然是联想卖什么，就选择什么样的企业文化来。
这是必须要明确的。
联想现在是大规模制造、销售PC的企业，所以现在强调速度、强调效率，强调说到做到、纪律性。
我们还特别强调主人翁意识。
根在中国
《21世纪》：
是不是老联想的文化会多一点，IBM的文化会少一点？
杨元庆：
不能这样说。
我们要强调的是一种“赢”的文化，取长补短，取其精华、弃其糟粕。
《21世纪》：
是不是两种文化在现在联想的文化中一样重要？
杨元庆：
一个企业，一定有自己的根，七拼八凑成不了一个企业。
两种管理模式、两种文化拼在一起只会形成分裂，而不是融合。
《21世纪》：
不是“1+1”的模式？
杨元庆：
同等分量肯定是行不通的。
一个企业一定要想明白，企业的根是什么，企业的魂是什么？
联想是起源于中国的公司，有很多业已形成的东西，我们的根，我们的魂在中国。
这是联想一定要坚持的事情。
《21世纪》：
所谓的中国根，中国魂，如何落实到具体运营当中？
杨元庆：
比如产品开发的理念、流程、哲学，是看重效率、速度，还是理念、创新。
然后是业务模式，怎么样去组织业务，前端怎么组织，后端怎么组织，业务流程怎么样，成本结构、考核激励如何确定。
再有就是管理智慧、企业文化，坚持什么，放弃什么。
上述这三个方面，都必须形成一套打法，有根，有魂。
就像下围棋，不占住一个角，就没法依托这个角扩展，这个角，就是根。
《21世纪》：
就像日本当年的东芝、索尼，其成功不是向美国企业学习，而是日本企业有自己的文化或根，并把他们带到美国？
杨元庆：
就是这样。
但不能固步自封，日本企业从来没有说过，我只有日本企业的文化，一点都不能改。
我们也不能讲我们只有中国的文化，一点都不能变，一点都不学习。
一个国际化的公司，它一定是国际化的文化，取长补短。
《21世纪》：
是不是说，一个成功的国际化公司，产品的成功国际化只是结果之一，这个结果与商业模式、管理智慧、企业文化的国际化相关？
杨元庆：
或者说国际化包括几个层面。
最简单的是产品的输出。
再后是业务模式的输出，比如联想在海外复制交易型业务模式，这个模式包括许多方面，比如组织、流程、运作的方式、成本、结构。
然后是企业管理与文化的输出。
我觉得未来，管理与文化的输出会是越来越重要的东西，技术创新也会成为中国企业努力的方向。
过去30年来，或者是过去100多年来，商业文明的流动遵循的是“西风东渐”的路径，西方向东方输出商业智慧。
随着中国经济的成功，中国企业的成功，商业智慧，商业思想将出现逆向流动。
中国有了这样的基础，中国的一些企业也做了这样的准备。
《21世纪》：
会不会有创新与技术的输出呢？
杨元庆：
这将是商业智慧、企业文化之后的事情，中国会有那么一天，让技术的创新出现流动逆向。
来源：
21世纪网-《21世纪经济报道》
联想并购IBMPC部门——国际化战略的最终产物
教学用途：
本案例主要适用于“企业战略管理”课程中“并购战略”有关知识内容。
一、演绎传奇、惊天并购
2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。
但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。
在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：
联想控股46%，%，公众流通股%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。
为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团（TexasPacificGroup）、泛大西洋集团（GeneralAtlantic）、新桥投资集团（Newbridge CapitalLLC）分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和亿美元的股票。
联想的股权也随之发生了变化。
联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%（亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回）。
三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构
二、高度审慎整合、有条不紊是关键
（一）结构再造、制造供应链整合
并购IBMPC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。
IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。
联想为扭转原IBM全球PC业务的颓势，联想开出了四剂药：
第一，在全球范围内推行交易型模式；第二，改善IBM台式机电脑的营利能力；第三，加强全球供应链的效率，解决IT系统支持不到位的问题；第四，提升联想在全球的品牌知名度。
其中，加强全球供应链和推行交易型模式是联想的重中之重。
但鉴于以往并购案例成功率不高，主要是由于被收购公司人员由于担心裁员，而导致关键研发技术人才、核心管理人员流失，而导致公司处在失控状态，并购的含金量也因此大大降低。
联想最初的整合，只涉及到制造供应链的整合，如全球采购、发挥协同效应、降低成本，力求稳定是主要目的。
在薪酬体制方面，原IBM对销售人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出将近联想的倍。
并购IBMPC后，主要销售骨干，都担心是否会因降低成本而大幅裁员导致人心不稳。
联想第一阶段的整合，力求稳定，不惜牺牲发展速度，而最大限度的维持原IBM业务现状。
为防止人员流失，IBM内部制订了铁律：
从联想2004年12月8日宣布收购IBMPC业务开始到最终宣布成功的2005年5月1日，PC部门辞职的员工IBM永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。
2005年5月1日，联想集团宣布正式完成收购IBMPC全球业务后，联想集团的高管也发生了变化。
柳传志退居幕后，担任联想控股董事长。
杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，前IBM高管斯蒂芬·沃德（StephenWard）出任联想CEO及董事会董事。
而这只是联想集团组织结构再造的一个开始。
国际化的联想也理应由国际化的人才来担任，同时也为了更好的树立其国际形象。
2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBMPC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。
在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原IBMPC业务。
此时期，联想的两部分业务独立运作，最大限度的保留了原IBMPC业务的人员、业务模式和流程，以便以后双方更加顺利的融合。
经过了四个月的安抚期，联想集团对组织架构进一步调整。
联想宣布从2005年10月15日开始，联想中国与联想国际合并，并行成统一的组织架构，以便提高运营效率和决策速度，实现更加清晰的分工和更加专业的业务能力。
在这个目标下，新联想集团被重新划分为全球产品集团、全球供应链、全球销售和区域系统、全球研发系统、全球智能系统五个不同的模块。
其中产品集团主要负责联想品牌、Think品牌及双品牌产品全球业务。
产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群，还设有专门的数码、客户服务和质量控制部门。
全球供应链系统包括采购、物流、生产制造、销售支持及供应链战略规划等全面运作。
新联想同时将区域总部由三个扩展为五个，分别为联想美洲、联想EMEA、联想亚太、新增联想中国区、联想印度。
（二）流程再造、市场与销售的整合
联想在力求稳定的前提下，又过了3个月的适应，完成了组织架构的再造。
维系稳定的前提下也牺牲了利润，这样也不能长久的维系下去，否则发展就失去了动力，随后联想开始了第二阶段的整合，市场和销售的整合，开始实质的对供应链流程进行改革，目的是提高运营效率、提高产品品质和改善服务。
随后内部冲突也就多了起来。
而第二阶段整合的开始标志就是2005年12月21日，原戴尔高管阿梅里奥接替斯蒂芬·沃德出任联想第二任总裁。
IBM历史悠久，做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢，它亏损的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回报的业务模式，这一点和PC行业规模大、利润低的现状形成反差。
在IBM时代，Think业务架构在咨询服务战略和流程下面，因此IBMPC业务的供应链不是一条面向PC行业的供应链，有着非常严格和冗长的流程，相对更注重质量，而忽视成本和效率。
所以改善IBMPC业务的全球供应链就是当务之急了。
在业界，联想以市场或客户为导向，供应链管理并非其强项。
而戴尔凭借在供应链管理而构筑其在PC行业的竞争力，另外在大客户服务方面也有诸多过人之处。
例如，戴尔在中国的供应商均在厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却是全球范围采购。
海外客户下订单，戴尔仅需一小时就能到达生产基地，而联想则要8天才成。
戴尔在中国的库存天数仅为4天，而联想则接近23天。
在供应链效率下，联想明显落后戴尔。
现在的PC行业就如同卖新鲜水果的行业，必须根据市场的变化，快速调整销售和产品。
在背后，就必须要有一条高效的供应链做其后盾。
对于缺少国际化人才的联想来说，挖人不失为一种有效的捷径。
阿梅里奥入主后，随后又有6名原戴尔高管加入联想，形成新联想的高管团队。
随后，联想的组织结构也迅速扁平化，原先介乎于大区总裁和CEO之间的市场部门被砍掉。
此举意味原IBM冗长流程被戴尔的强执行力、强管控所代替，高效运营将成为重心。
2006年3月，联想宣布，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，围绕以亚太为主，形成以中国、美国、日本三大供货中心，并将IBM台式业务集中到中国进行管理以提升效率。
3月16日，联想公布重大战略调整计划、重组美国业务，宣布裁员1000人，裁员补偿费用约1亿美元，目标是每年节约亿美元成本。
开始裁员，也标志整合进入实质阶段。
所有整合过程，都要落实到具体的业务层面。
加强全球供应链任务也相当艰巨：
原IBMPC业务在全球160多个国家的销售网点需要协调、裁减；联想需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的多家生产厂和海外代工厂的布局与产能；软件系统的合并也是浩大工程，尽管2005年IBM和联想的管理系统对接已基本完成，但业务流程和工厂整合至少需要两年。
阿梅里奥上任后，除了裁员，最大的手术就是在供应链方面了。
从2006年开始，联想逐步将IBM和联想系统关掉，升级为SAP系统。
还有为降低联想旧有的供应链复杂性，把过去联想按照零件来选配置为每个用户按需下单的过程，改为“按照组件”的分类来选配置，为此联想将彻底升级IT系统，从2007年1月至2008年10月进行6次IT系统平台发布，依次使用SAP核心平台运营联想各大区商务、供应链、财务等核心系统。
联想在不断改善供应链，削减成本的结果，就是到2007年4月，出现业绩拐点，联想随之又再一次重组，在2007年4月19日，联想宣布将在全球裁员1400人，剔除转岗，净裁员约650人。
裁员成本支出在5000-6000万美元，将为公司节省1亿美元。
目的是强化供应链效率，以获得较同行更快的发展速度和更高的赢利能力。
这也是在除中国区业绩良好外，其他区域市场形势出现转机后，联想必须要果断决策的一件事情。
2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利，联想同时也出现公司的战略转折点。
联想为更快的拉近与竞争对手的效率差距，继续加强全球供应链，继续将成本优势、高效的交付能力与创新产品结合，以提高市场份额。
其重要决策就是在2007年7月26日，联想宣布，将投资3100万美元，在印度和墨西哥各建一个工厂。
11月底，在波兰建厂，这也是联想最初的三个海外工厂。
旨在提高和完善供应链效率，以更好的服务当地消费者。
（三）海外试点、复制中国模式
目前，联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户；而在全球市场的现状是33%是关系型客户，67%是交易型客户。
这一方面显示Think品牌在海外市场的强大优势，而另一方面也表明联想在海外消费市场还有很大的潜力。
完善全球供应链的同时，全球采购、全球制造、全球销售后，这体现在学习戴尔供应链管理的先进经验的成果，而复制交易型模式，则以中国经验为主，联想走的是两种方式。
联想凭借在国内多年的积累，联想的“双业务模式”交易型（T模式）和关系型（R模式）已经在中国市场取得巨大的成功。
联想在国内的个人消费市场占有绝对的优势，但联想的交易型模式在国际市场上还未经受考验，展示其旺盛的生命力。
虽然凭关系型模式在海外不断发威，稳住阵脚，保持足够利润起到突出作用，但消费市场则是其保住规模优势的关节，足以关系到联想国际化的成败。
相对于关系型模式。
交易型模式不过于依赖渠道和售后服务，只要做好整合营销就行了。
联想的交易型模式，就是针对零售客户和中小企业的共性需求（如娱乐、学习、工作等），整合4P（产品、价格、渠道、促销）资源，打通行业整体价值链，面向最终用户消费者实现资源最优化配置。
如何在国际上复制中国成功的业务模式，联想随后开始了一系列的试点。
2006年1月1日独立出来的联想印度区，作为新兴市场且和中国市场环境相似，联想因此首选其作为海外试点的开始。
到2007年1月，联想在印度建立了44家联想品牌零售店，当地渠道发展也很顺利。
2006年印度市场份额从无到有，达到10%，排在第4位。
联想首先在印度试点其交易型业务模式成功了。
随即在新兴市场推广开来，如越南等东南亚市场。
在新兴市场取得成功，接着就应在成熟市场试点其交易型模式了。
联想第二战役选择了德国，因为其市场在欧洲具有代表性，且为欧洲第二大PC市场，交易型客户为主，又完全不同于美国的直销市场，切入难度相对美国较小。
欧洲的成熟市场，市场背景和中国又完全不同，无明显一二级市场区分，销售渠道和服务渠道分工明确，同质竞争充分，价格竞争激烈，渠道渗透较难。
2006年4月，联想开始德国试点，通过一个月调研，发现其最大的问题就是供应链脱节，而导致效率低，还有整合营销做的不够、市场策略被动等，还继承着原IBMPC业务的诸多特点。
为此联想从6月开始着重改善供应链流程，整合4P营销、变渠道拉动型改为厂家推动型业务模式，强力推行交易型模式在德国的改革，结果定价提高、配置减少的联想总销售额反而大幅提高了，联想在德国试点成功了。
成熟市场的另一个攻坚战无疑就是美国市场了，因为它不同于欧洲市场，没有自营店，以大卖场和直销为主。
2000年，IBM就曾通过Circuit和BestBuy等大卖场销售其PC，结果败于戴尔等厂商的价格战。
而当前，渠道渗透就成了问题，被几个大卖场掌握的渠道，价格竞争激烈，新品进入较难。
2006年11月中旬，经过调研后，开始计划通过渠道商OfficeDepot旗下1000家卖场零售ThinkPad笔记本，开始涉足美国零售市场。
美国是戴尔的老窝，能否成功，也决定了其国际化的含金量。
而联想的大本营则是联想的支柱与基石。
自并购IBMPC业务业务以来，联想中国区就没掉过链子，始终保持中国市场的绝对领先优势，还承担着向海外输送人才和探索有竞争力的业务模式的重任。
正因此，联想是国内PC市场绝对的老大，才有更多的精力去国际化。
联想中国区的壮大，也足以说明其重要性。
2005年10月成立的联想中国区，经过两年的发展到2007年10月，已由内地、香港发展为内地、香港、台湾省、蒙古、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、土库曼斯坦、塔吉克斯坦，还包括俄罗斯区在内的俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯、亚美尼亚、阿塞拜疆及格鲁吉亚6个独联体国家在内的联想大中华和俄罗斯区，而这个区域内，由于地缘优势和市场背跟中国景相似，主要以交易型模式为主，联想做的很成功。
（四）文化融合、互相信任是基础
随着联想集团2007年11月1日公布的2007∕2008年财年第二季度财报的公布，联想集团第二季净利润达到亿美元，较第一季度6680万美元又进了一步，截止2007年9月30日，联想的净现金储备总额为17亿美元。
随着联想全球各区已获得持续性赢利，良好的业绩表明联想集团已完成了并购的整合阶段，开始进入了盈利性增长的第三阶段，文化融合阶段。
联想集团的管理层也如其股权一样复杂，由两种民族文化和三种公司文化组成。
以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔企业文化。
一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。
如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。
文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，那就是在全球推行交易型业务模式，在海外消费市场占有一席之地。
惠普凭借在消费市场的成功，一举超越戴尔，成为全球PC行业的老大。
联想在中国的市场占有率首屈一指，在海外则仅为%，主要还是原IBM的商用PC业务。
联想的发展空间还是很大的，在保持其规模优势也是一种保证。
随着海外一系列试点的成功，在2007年4月2日，联想集团宣布组建全球消费业务单元，意在大力拓展全球消费市场。
随着在海外不断深化联想的交易型模式，文化冲突也就首当其冲，如何让外国文化相信中国文化，中国的成功经验，同时吸收更多的海外
升级会员 