企业战略管理一体化多元化案例.docx
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企业战略管理一体化多元化案例
1、大家看视频：
青啤再造（这是横向一体化的案例）
2、上海汇众的发展（前向一体化）
2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：
上海汇众为什么进行前向一体化？
3、香港溢达集团纵向一体化战略
香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。
第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。
第二，投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。
第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。
第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。
由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。
它的优势表现在：
1、经济性，内部资源的共享、订单信息的共享、减少了多级订货而耗费的大量时间、因庞大的业务量使得集团可以享受最优物流服务等，都给溢达集团带来了经济方面的节约。
2、确保供给和需求，从植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣一直到最后的销售，溢达集团都能在供应链的各个环节进行积极有力的控制，各个环节的成员在没有局部利益冲突的前提下以极大的积极性专注于生产运营的顺畅程度，积极合作解决运营中出现的各种问题，这形成了集团很强的核心竞争力：
整个供应链实现了真正的资源整合。
3、提高差异化能力，从服装的原材料---棉花开始控制产品的质量，给客户充分的信心保证，从棉花开始的强有力的研发、设计能力为顾客提供更有价值的服务，“一站式服务”使得整个供应链只有两个环节：
顾客—>溢达集团。
4、有助于及时改变产品的设计与生产技术，从植棉一直到与顾客接触的销售，溢达集团都可以直接了解是市场、消费者的需求的变化，可以及时调整产品，使之更能满足消费者的需求、满足市场的需求。
其局限性表现在：
1、增加经营成本，纵向一体化增加了企业的固定成本部分，在溢达集团相继投资制衣厂、针织布厂、购置大型棉花基地、兴建染整厂和色织厂后，溢达集团的固定成本部分大大的增加，面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。
2、失去获得供应商及顾客的研究技能的通道。
纵向一体化可能切断来自供应商或顾客的技术流动。
溢达集团的纵向一体化可能会造成溢达集团无法从供应商获得供应商有的研究技能。
通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务。
然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程
“巨人要成为中国的IBM,东方的巨人。
”
1993年伴随电脑业步入低谷,史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱,由于当时的全国正值房地产热,他决定抓住这一时机。
他原本想盖一幢18层自用办公楼,此时一改初衷,设计一变再变,楼层节节拔高,一直长到70层,投资从2亿涨到12亿,气魄起来越大。
如果按巨人当时的电脑单一产业的结构,根本无法支持大厦所需资金的1/3。
史玉柱苦思冥想,憋出一个绝妙的资金运作方式:
用卖楼花所筹的1亿多资金,发展一个新兴产业,所赚利润再反哺巨人大厦。
因此,史玉柱瞄准生物工程。
巨人迈向产业多元化的起步之路,史玉柱已预感到大集团的管理隐患。
由于巨人集团资产规模急剧膨胀,管理上随之进入“青春期”,出现浮躁和混乱。
1994年起,史玉柱一直在构想着一个伟大的计划。
8月,史玉柱突然召开全体员工大会,抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
他直截了当地剖析了巨人集团的大陷患:
1.创业激情基本消失;2.出现大锅饭机制;3.管理水平低下;4.产品和产业单一;5.开发市场能力停滞。
在此基础上,史玉柱明确提出二次企业的总体目标:
跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。
为实现第二次创业,史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命,全部重新委任。
1995年底,巨人营销出现严峻形势,集团财务状况吃紧,史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”,各省总公司一批总经理被撤职“,巨人”迎来有史以来最寒冷的冬天。
到1996年下半年,一个更大的压力向史玉柱袭来,巨人大厦急需资金。
这可是硬碰硬的压力,逼迫他迅速作出抉择:
是停掉巨人大厦,还是拆东墙补西墙。
实际上,史玉柱此时已意识到,仅靠巨人生物工程和电脑两个产业支柱,已不足以支撑巨人大厦,但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定,抽调生物工程的流动资金,去支撑大厦的建设资金,活钱变死钱。
进入7月份后,保健品销量急剧下滑,维护生物工程正常动作的基础费用和广告费投入不到位,许多公司一筹莫展,只好等待总部政策。
进入8月份,史玉柱发动了一场秋季攻势,力挽颓势,但并未奏效。
所有公司完成任务率都有程度不同的下降。
巨人大厦抽干了巨人产业的血,史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦,结果生物工程一度停产,资金补给线戛然中断。
从11月份开始,史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。
一刀斩下,巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明,但为时已晚。
1996年9月11日,巨人大厦终于浮出地面,完成地下室工程。
11月,相当于3层楼高的首层大堂完工。
老天老像和史玉柱成心作对,巨人大厦非常不巧地建在3条断裂带上,为解决断裂带积水,大厦支柱必须穿越40至50米的砂土而达到岩石层,多投了3000万,大厦桩基为此竞达65米深。
其间,珠海还发生两次水灾,大厦地基两次被泡,整个建设工期耽误10个月。
在1996年下半年,巨人集团财务运作日益窘迫,营销状况衰势尽现,员工士气不振。
在这整体状态疲软下,公司管理陷于混乱。
尽管史玉柱勉力支撑,但他已经无回天之力。
直到1997年1月12日,危机总爆发。
当大难临头之际,谁能帮史玉柱。
尽管他坚信巨人不会因此趴下,终有东山再起之日。
分析巨人集团在多元化战略上的失误。
5、大宇集团多元化案例
大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。
70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。
大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达６５０亿美元。
在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。
在1999年，受亚洲金融危机冲击，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。
韩国政府因此被迫向国际货币基金组织紧急贷款５８０亿美元渡过危机。
同年１０月，金宇中借一次商业访问机会离开韩国，开始流亡生涯。
一个月后，他发给员工一封告别书，宣布辞职。
2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。
其产品一直以来代表着韩国机械工业的发展水平，在柴油发动机、挖掘机、车辆、自动机床、机器人等领域创造了公认的成就；在柴油机方面，1958年与澳大利亚合作生产船舶发动机，1975年与德国MAN公司合作推出了系列重载柴油机，1990年成立欧洲大宇工厂、1994年成立大宇重工业烟台公司、1996年成立美国大宇重工业公司。
大宇柴油机被广泛应用于国防、航空、车辆、船舶、工程机械、发电机组，并以其体积小、重量轻、抗突加负载能力强、噪音低、经济可靠等特点被世界认可。
这是一个拥有无比辉煌经历的家族，不到20年将一间5个人的小公司打造成韩国第二大企业；这个家族曾创造出600多亿美元的总资产，却也创下了韩国历史上金额最大的商业破产案；这个家族同样难逃命运的怪圈，被视为民族英雄的父亲最终沦为经济罪犯，才华横溢的儿子被飞来横祸夺去性命……当韩国前大宇集团会长金宇中在法庭上黯然接受10年监禁、20多万亿韩元（约1000韩元合1美元）罚金的现实时，也亲手终结了自己创造的“神话”。
大宇家族，以其大起大落的戏剧人生在韩国经济史上书写了难以磨灭的一笔。
这个家族的过去、现在和未来永远都是韩国人关心的话题。
以大宇集团为代表的一些企业为韩国经济崛起贡献过力量。
但是，这些企业也存在一些共同的问题：
商业行为上的暗箱操作、无节制的贷款融资以及过度扩张，这些都成为韩国企业受到亚洲金融危机严重影响的原因。
金宇中：
金宇中是韩国经济走向世界最关键的人物之一，曾被誉为韩国“世界经营”的先导者，给整整一代韩国人带来过勇气和希望。
1936年12月，金宇中出生于韩国大邱市一个书香门第，父亲是位中学校长，曾兼任大学教授，母亲也受过高等教育。
朝鲜战争的爆发摧毁了这个原本平静的小康之家。
父亲在战乱中死去，养家糊口的重担落在了14岁的金宇中身上。
他卖过自制冷饮、萝卜，后来又找到一份报童的工作，少年金宇中的商业天赋也随之显现出来。
与大多数报童不同，他没有选择人流量大的市场，却跑到偏远的聚集着北方难民的市场卖报，因为渴望得到故乡消息的人更爱看报。
卖一份报收一份钱几乎是全世界报童的唯一卖报模式，金宇中却认为这样做太浪费时间，为了抢先卖出报纸，他每天取到报纸后，就迅速发给面熟的老顾客，发完才回过头来逐个收钱。
就这样，金宇中成了大邱无人不晓的报童。
20岁那年，金宇中遇到了生命中的贵人。
邻居金容顺是汉城实业株式会社的社长，他很早就看准了金宇中的才华。
在金容顺的资助下，金宇中从延世大学商经学院经济系毕业，然后顺理成章地进入汉城实业株式会社工作，并到东南亚国家深造。
1967年，金宇中与朋友合伙创办了自己的“大宇实业株式会社”。
起初，公司仅有5个职员、不到1万美元。
但7年之内，他就使大宇的资本比创业时增加了800倍。
此后，他陆续涉足重工业、建筑、电子、金融、化学、汽车、造船等领域，把大宇建成一个综合性大企业集团。
到1986年，大宇已拥有27个子集团，8.5万名员工，67个海外分支机构，成为仅次于现代集团的韩国第二大财团，并跻身世界500强企业。
即使在以工作狂闻名的韩国人中，金宇中也算得上是“超级工作狂”。
据说，在工作的30多年里，金宇中总共只休息过两天——一天是参加女儿的婚礼，另一天则是参加儿子的葬礼。
他每天5点起床，深夜12点才睡觉。
为提高工作效率，他规定在工作时间内不准召开任何会议，所有工作会议都在每天早晨6点准时召集，这个由他亲自主持的会议被称为“黎明会议”。
大宇的飞速发展，正是源于金宇中这种勤奋和敢于开拓冒险的精神。
仍被视为“英雄”
然而，让大宇帝国倒塌的，也是金宇中的冒险。
从1993年起，大宇集团举债在110个国家雇用了32万名雇员，将摊子铺到了几乎所有产品行业，甚至种植利润很低的酿酒的葡萄。
然而，就在金宇中的世界经营之梦全面展开却还未收益时，亚洲金融危机爆发了，大宇的债务危机随之全面爆发。
1999年，负债800亿美元的大宇宣布破产。
金宇中则在某一天毫无征兆地出走国外。
一个辉煌的企业帝国就这样灰飞烟灭。
直到2005年，他才结束6年逃亡生涯，回国自首以换取心灵的安宁。
金宇中出逃后，政府向他发出了全球通缉令，警方调查也陆续揭露了他一手导演的韩国头号财务黑幕。
有人为他算了笔账：
涉案金额99万亿韩元，相当于韩国2001年的财政预算。
如果按1万韩元1张将这些纸币一字排开，能绕地球40圈；按4820万人口计算,每个韩国人能分到205万韩元！
7年来，如何评价金宇中一直是韩国人争论的话题，捧之贬之都有，金宇中的人气也依然很高。
在去年韩国MBC电视台“谁是经济领域首屈一指的英雄”的网上调查中，金宇中排名第四。
6、海尔多元化失败分析
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：
一、单一产品——电冰箱
二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
四、全部家电——白色家电、黑色家电
五、进军知识产业
可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。
交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。
受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。
毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。
然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。
一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。
今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近8亿港元。
自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。
这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。
业界不乏前车之鉴。
自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。
它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。
但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。
两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。
接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在“卖身”自救。
即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。
海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。
以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。
据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。
海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？
某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。
不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。
1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。
该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之一。
这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕4行汉字显示。
”两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书,摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。
然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。
早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。
2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。
2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。
至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。
诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。
在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。
另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。
而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：
1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构
2重视资源的共享，追求协同优势
3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略
4在主要领域有效部署，发挥核心能力
5从战略高度重视企业文化的融合
6重视品牌延伸的有效范围
选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。
海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。
多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？
也很难将它与药品联系起来。
目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。
海尔对外公开的产业还包括：
通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。
现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。
正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。
这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。
众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。
在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。
从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难……海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。
熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹……几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。
从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。
在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：
非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。
因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。
而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。
而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。
而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。
对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？
目前尚难断言。
影响多元化经营成败的因素有哪些呢？
1、供求矛盾及市场竞争的程度
供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：
首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企
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