第十一章培训学校团队管理.docx
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第十一章培训学校团队管理
第十一章、培训学校团队管理
没有完美的个人，只有优秀的团队！
对于一所培训学校而言，要在激烈的社会竞争中站稳脚跟，实现可持续发展，必须重视培训学校的团队建设。
笔者认为，在培训学校的团队建设中，需要把握以下五个着力点：
——共同的事业凝聚团队。
董事会要审时度势、科学决策，明确培训学校发展方向，设计美好的愿景；全校上下想培训学校之所想，急培训学校之所急，同心同德，形成一种“干事业、打江山”的工作氛围；培训学校应具有和谐的内部关系、宽松的外部环境、较高的社会声誉，教职员工才能在培训学校工作中找到成就感、光荣感和归宿感。
——领导的魅力感召团队。
领导的魅力首先是校长的魅力。
作为校长，首先要理解董事会的意图，执行董事会的决议，遇事多交流、多沟通，校董之间形成合力；其次，应是一个事业型、开拓型的领导，有思想、有能力、有魄力，懂管理、懂教学、会营销；其三，要善待每一位员工，团结人、信任人、关心人、尊重人、培养人，把大家紧紧地团结在一起。
——科学的机制激励团队。
第一，构建科学的用人机制。
择优录用、公平竞争，干部能上能下、教师能进能出；不拘一格用人才，把合适的人用在合适的岗位上。
第二，制定科学的薪资体系，多劳多得，优劳优酬。
培训培训学校的薪资体系，应包括基本工资、课时工资、绩效工资、福利工资、校龄工资等，解决干多干少一个样、干好干坏一个样的问题。
第三，建立科学的考评机制。
考评态度和考评能力相结合，考评过程和考评结果相结合，定量考评和定性考评相结合。
第四，建立有效的培训机制。
把教师培训、促进教师专业化发展作为一种制度，号召教师学习、鼓励教师进步，建设学习型、专家型团队。
——丰厚的待遇吸引团队。
作为培训学校的举办者和管理者，应该真正树立“事业留人，待遇留人，情感留人”的团队建设理念，最大限度地提高教师的待遇。
按照相关的政策法规，兑现养老保险和医疗保险基金；理顺和当地教育人事部门的关系，解决教师的职称评定、评先评模、和业务进修方面的问题，把福利送进门，把温暖送到家。
——先进的文化提升团队。
校园文化建设是培训学校团队建设的抓手，主要包括以德立教、教书育人、为人师表、爱岗敬业和无私奉献等内容。
培训学校要努力建设自己的制度文化、管理文化、教研文化和人际文化，让每一位教职员工在先进文化的熏陶下，提高自身的综合素质，从而提高团队的凝聚力和战斗力。
就当前一些培训学校管理权而言，当核心管理权被指派给个人，存在于有能力的管理者手中，只能发挥短暂的作用。
一旦这些管理者离职，培训学校往往会处于滑坡或停滞不前的境地。
因此，有必要在培训学校管理改革，实践民主治校，不断完善科学民主决策机制，从个人领导走向团队民主管理，使之成为广泛和持续地对培训学校发展目标产生影响和推动的因素。
一种共享的承诺和价值观
在培训学校里成功地分配权力、实施团队管理能够推动培训学校的可持续发展。
这是因为，“培训学校成功是集体共同的目标，是集体共同努力的结果；培训学校全体教育的连贯和统一，能加深个体教育的深度和真实度；教师的关系是促进培训学校发展的关键。
”
培训学校管理团队，是一个以“支持校长”为职能的管理机构，该机构通常包括校长、副校长和其他有重大管理责任的教师。
团队成员各司其职，参与重大决策以及代表其他工作人员作出日常管理决议。
“管理团队”中的“管理”一词涉及到管理层（为团队设置方向）和管理活动（精心策划团队的运作）。
从个人领导走向团队民主管理，是在培训学校内部逐渐建立一种要求人们因责任、义务、正义感、承诺以及其他带有道德意味的缘由而作出回应的过程。
也是一种共享的承诺和价值观、一种共同体的规范在培训学校中逐步确立的过程。
只有当人们对专业的理想作出承诺时，才会形成的一种管理模式，是“美好的东西使人们去做”，去发挥各自全部的潜能。
团队管理，促使培训学校内部和培训学校本身转变为一个学习共同体，激发成人的求知、探寻和反思精神，造就自我学习者和自我管理者。
每天，教师减少一点对上司和管理者的依赖，就会增加一点对自信和自我智慧的依靠。
注重过程，更有效率
首先，教师和员工有权参与促成培训学校发展的决议，因为这些决议将影响他们的工作。
由于教师将自己的职业生涯贡献给培训学校，他们有权参与决策，有权享受因密切合作而产生的同事关系，教师还有权获得管理培训学校这方面的经验，以促进他们的专业发展和职业抱负。
管理团队可为个别小组成员提供较大机遇，如参与业余职业培训。
凭借所学知识，成员可能会改进在目前岗位上的表现，为晋级做好准备。
其次，在培训学校里，成人的工作关系在促进儿童社会化发展方面起着象征性的作用。
作为榜样，教职员有责任在他们的工作关系中传达一种合作的信息，而这种合作行为正是教师期待学生去仿效的。
再其次，引导教师注重合作过程，而不是领导结果。
团队管理可能比单独行动的校长更有办事效率。
培训学校教师是相互依存的：
每个教师都应该贡献一份领导力。
培训学校教育的共同任务，只有通过合作才能顺利达成。
如果通过教师的共同努力能实现培训学校发展目标，则完全有必要实施分权领导和团队管理——通过相互承诺和支持，使教师能够完成更多的任务。
构建相互尊重的行为模式
培训学校团队管理，“盟约性共同体”是关键。
首先，它表达了一种相互信任、相互亲善以及互惠互利的关系，能激发教师共同承担相互支持和帮助的义务与责任。
从这个角度而言，团队管理有助于形成互利共生的培训学校合作文化。
当“校长放下权力，与培训学校教师相互信任与尊重”成为显著特征的时候，教师会觉得少了一种教学的孤独感，由此可增添士气，激发其参与培训学校管理，共同承担使学生成功的教育教学集体责任。
其次，团队管理将促进目标共享意识的形成。
在校长描绘出培训学校发展蓝图，制订培训学校发展规划之时，培训学校教师能够关注培训学校发展愿景。
随着时间的推移，培训学校将成为一个具有真诚的认同感和许多正向影响力的共同体。
总之，团队管理，是在培训学校内建立一种认同教师的专业承诺和尊重教师技能知识的准则，其结果是形成一种相互尊重的行为模式，包括培训学校管理者与教师、教师与教师、教师与学生的相互尊重，从而增强教师以及学生尊重他们自己的可能性，鼓励人们以实际行动去承担更高层次的责任。
校长领导力的提升是关键
对于选择实施培训学校团队管理的校长，应如何理解并真正实施从个人领导走向团队民主管理呢？
首先，管理理念的更新。
培训学校的管理需要认识并要乐于分析为管理所提供的价值观念、原则和态度。
事实上，在价值观念与管理之间存在着一种强大的互动，因为价值观念的选择将会直接影响采用的管理模式。
新的教育领导模式中，培训学校价值观念已经日益渗透到教育这个迄今仍被认为是“纯”专业的领域。
因此，中小培训学校不妨借鉴一下培训学校管理的理念，在培训学校内部推动“内行管理”，将管理与课堂实践直接关联，并将教师视作为专业的“内行人”，共同参与培训学校发展规划的制订和推动目的的实现。
其次，自我提升领导能力，组建专业管理团队。
团队管理能够推动培训学校摆脱等级制、暗箱操作和家长作风的束缚，从而迈向灵活专业化时代。
校长应在其周围建立起一支有凝聚力的“高级管理队伍”，帮助其从日常的行政管理中摆脱出来，将更多的精力投入到课程与教学领导，致力于构建符合培训学校发展方向的教学文化等。
实施改革之前，中小培训学校校长必须认识到，基于这项改革的最终目的，是通过尊重专业价值、激励教师尤其是第一线教师参与、合作，形成团结和谐、互谅互让、积极向上的培训学校文化，从而推动教育质量的提高。
为此，校长们有责任自我培养、提升个人将培训学校的管理导向更民主的方向所必须具备的领导才能。
以共同的价值观、培训学校发展远景为基础推动团队管理。
理想中的中小培训学校团队领导与管理，能够使得教师变得更少地依赖管理者，更具自我管理能力，并能够更充分地分担管理者的负重。
显然，授权的全部力量来自于和目的相连：
只有人们的决定体现了培训学校共同体所共享的价值观，才有可能人人自由地做有意义的事情。
如果培训学校无法提供支持，扫除团队领导与管理的障碍，校长将无法成功地实施授权。
因此，共同的培训学校发展愿景、合作的培训学校教师文化、共享的价值观等是校长实施分权领导，从个人领导走向团队民主管理的重要基础。
团队管理制度
一、培训学校团队组织在推行素质教育中肩负着培养有文化、有纪律、有道德、有思想的社会主义“四有”新人和党的事业合格建设者、接班人的使命，更要培养学生综合素质，保证其健康成长的政治方向，培训学校团队工作在创新培训学校教育方式上发挥了积极作用根据学生身心发展的需要、完善人格的需要和自下而上发展的需要，培训学校团队组织区分层次，有针对性地开展思想教育、阵地教育和典型教育，激发学生参与兴趣，愉悦身心，陶冶情操，锻炼才能，增长见识，维护权益，满足学生需求，受到学生欢迎。
培训学校团队工作提高学生的学习成绩的同时，也要与基础教育的改革与发展有机结合起来，使团队活动的教育内容与实施素质教育的总体要求相互交融、相互促进。
通过把教育内容寓于丰富多采的受学生欢迎的各种兴趣活动和实践活动中去，根据时代的要求更新和发展培训学校团队工作内容，转变教育观念，虚功实做，让学生了解社会，认识自我，明辩是非，增强抵御社会不良风气侵蚀的能力。
培训学校团队工作是依托培训学校和学生开展的，要保证培训学校教学计划的顺利实施，不能主次不分，影响培训学校正常的教学秩序。
要通过制定合理的工作规范、方案，争取培训学校的最大支持，把握时机，开展活动，使培训学校教育上水平、上档次、上台阶。
学生是培训学校团队的工作对象，他们的参与程度直接影响团队工作的深度和广度。
要把服务学生健康成长放在首位，维护他们的权益，满足他们的需求，培养他们的能力，提高他们的素质，把培训学校团队工作做出实效，将培训学校团队工作做大做实。
革命导师马克思说过：
“人不是一件东西，他是置身于不断发展过程中的生命体，在生命的每一时刻，他都正在成为，却又永远尚未成为他能够成为的那个人。
”团队发展亦然。
当前，我们探讨“打造什么样的培训学校管理团队”、“如何打造理想的培训学校管理团队”，或许首先需要思考的还是“我们要打造什么样的教育”、“如何打造面向世界、面向未来的中国教育”。
因为对后者的不同理解和回答，直接影响并决定着培训学校管理方向的选择和管理价值的追求。
经典的表述和教育方针永远同出一辙：
培训学校是培养人的场所，教育不仅要对学生的升学考试负责，要对学生的终身发展和幸福人生负责，还需要为建设一个自由、民主、多元、开放，充满法治和人权精神的社会负责。
那么作为教育方针最直接的基层贯彻者，和培训学校办学思想最直接的体现者，培训学校管理团队全体成员必须真正确立起以人为本的管理理念，切实将人的发展作为一切工作的出发点和落脚点，要坚信只要创造一定的条件，人人就能很好地工作，人人都会希望自己取得成功；
培训学校管理团队内部应该洋溢着高度的社会使命感和责任感，人人都能找到自己的位置并且努力去实现这种存在的价值；培训学校所制定的目标不会是硝烟弥漫的指标和急功近利的数字，而是致力于广大师生身心的健康发展和精神的饱满敞亮；培训学校所开展的活动完全不需要像行政管理那样层级森严、程序刻板，而是会尽最大可能让人的尊严和潜力不断得到尊重和激发；培训学校的文化始终呈现出使命、愿景和核心价值高度统一的态势。
然而，如果我们在尊重教育方针和教育规律的同时，更深刻地认识到：
社会主义初级阶段教育需求旺盛与教育供给相对不足之间的矛盾依然突出，教育发展的程度仍滞留在你死我活的残酷竞争阶段；不仅如此，人作为社会文明的符号之一，自身觉解的程度也有待提高，那么，我们必须严肃地告诉自己，形势比人强，培训学校管理不能好高骛远，备受争议的“县中模式”未必不是我们所需要的管理。
从手段服从效果的角度来看，那种目标单一集中、分工具体明确、执行坚决有力、调控果断及时的强势培训学校管理，效用可能更显著。
当然，上述只是两种极端的情况分析。
事实上，当前完全采用麦格雷戈泾渭分明的X理论或Y理论，采取截然相反的做法来进行管理的培训学校是不存在的。
没有培训学校只提人本关怀，完全忽略内部的必要监控；也没有培训学校只重惩罚管制，从而无视管理对象在管理活动中的能动作用。
大多数培训学校会根据形势的变化和管理的需要，采用两者兼而有之的管理方式。
但不同培训学校对教育价值不同的理解，会传导给广大师生不同的幸福感。
所谓办学品味有高有低，其实写照的是培训学校管理者教育思想层次的高低。
说到培训学校管理，无法回避地要提及培训学校管理的第一责任人——培训学校校长。
不能孤立地说“一位好校长就是一所好培训学校”，但好的培训学校绝对不能离开好的校长。
我国当前实行的是以校长为中心的校长负责制，校长角色的优劣，是培训学校管理团队成熟与否的先决条件。
只是，什么样的人是我们期望中的好校长呢？
这个看似简单的问题，其实也不好回答。
组织部门所讲的“德才兼备”、“能力出众”、“学术水平优良”，不见得一定比“一身正气，两袖清风，三头六臂，八面玲珑”的民间表述更为科学、更能揭示概念的内涵。
现代管理理论告诉我们，角色的要求一般是通过对角色的分析获得的。
那么，我们常说的校长是个什么样角色呢？
有人从科学分类的角度认为，校长既是培训学校的最高领导者，同时又是上级行政部门的被领导者，因此，他的角色至少有这么几类：
一领导者类，校长是培训学校事业发展的决策者、教育教学活动的组织者和指导者；
二被领导者类，行政任命的校长是上级教育行政部门的行政服从者、政策执行者、行动支持者，校长可以有独立性，但这种独立性不能超越上级所赋予的权限之上；
三中介类，信息社会校长必须承担起校内外各种信息综合处理工作，他需要根据下属相关部门搜集得来的大量信息，对培训学校所处的形势作出一个基本的判断，这个判断的结果既可以向上汇报，也可向下作出战略部署。
这里的校长就成了一个中介。
这种定位很具体，也颇合理，但没有实际操作意义，因为它规定的只是工作，缺少了校长之所以成为校长必须具有的一些灵魂性的内容。
好校长应该是培训学校的脊梁、学习的榜样、创新的模范、社会的精英、培训学校的灵魂，又回到“教”而优则仕、管而优则“好”的老路上来了，这样的定位有号召意义，但同样无实际操作价值。
作为一种折中，笔者近年赞同这样的提法：
理想的校长应当不仅仅是一个好的干部，更应是一种精英化的职业。
市场经济体制下，我们有必要响亮地提出校长职业化的命题。
那么，怎样才能精英化？
“校长职业化，意味着大、中、小培训学校长应当成为像法官、律师、医生那样的社会精英人才，成为教育管理专家，成为专家型的校长。
或者说，校长要努力追求成为教育管理专家，把专家型校长作为自己的奋斗目标。
当然，理想总是高于现实且先于现实而存在。
校长能否职业化、精英化，目前只是在探讨和尝试。
循此变革思路，我们要求更多的中小培训学校长们以一种积极的态度和专业的精神，腿“勤”、眼“尖”、心“明”、情“真”，努力做好培训学校管理中的普通事情，这样的校长，即使并没有走人家没走过的路，未做人家没做过的事，但至少已是一个得到师生认可和社会好评的校长。
所谓好校长，要有所抱负，在实践办学理念上有新的突破；要有所规范，在优化教育秩序上有新的突破；要有所奉献，在促进教育公平上有新的突破；要有所作为，在提高培训学校效能上有新的建树；要有所突破，在提高教育质量上有新的进展；要有所爱心，在促进学生的发展方面有新的作为；要有所内涵，在共建和谐校园上有新的特色；要有所自律，在加强自身建设上有新的成绩。
细心分析上述要求，不难发现，管理层认可的校长，首先是“有所为”的校长，其次是“不乱为”的校长。
校长如何才能科学地“有所为，有所不为”？
一要认真地学习教育理论，在理性认识中不断丰富自己；二要深刻反思已有的教育实践，在总结经验中不断充实自己；三要始终坚持教学相长，在与师生的深刻互动交往中不断发展自己；四要身体力行教育研研，在遵循和把握教育规律中不断提升自己；五要尊重培训学校同仁，在借鉴他人中不断完善自己。
成功的培训学校管理，不仅需要先进的办学理念和务实笃行的校长，同时需要管理团队内部保持高度的协调，具有良好的执行力。
培训学校内部管理的协调基于全体成员共同的教育信念和高尚的职业情怀。
如果说培训学校是一座大厦，那么管理团队的每一个成员都是支撑它的四梁八柱之一；如果说培训学校一台机器，那么管理团队的每一个成员都是发动机上“一个也不能少”的部件。
只有所有的梁柱和所有的部件有效配合，培训学校系统这座大厦才永远屹立，这台机器才永远向前。
加强培训学校领导班子建设是强化培训学校管理协调性的重要举措。
很难想象培训学校主要负责同志滥用职权、独断专行，班子内部拉帮结派相互拆台或诽谤、班子成员缺少必要的交流和沟通，培训学校大局能够稳定，人心能够凝聚，出现问题能不推诿、扯皮？
消除这类问题的良药：
一是权力阳光运行，二是坚持集体领导和民主决策。
要高度重视班子全体成员主体作用的发挥，有平等意识；校长要有胸怀，要有气度，要有雅量，能够包容其他成员的失误，大事清楚些，小事糊涂些。
当然，班子其他成员需要加强自律和组织纪律性，切实做到大事讲原则，小事讲风格.
成功的培训学校除了需要一个坚强团结的领导班子，还须精心打造一支能够正确理解培训学校办学思想、模范执行培训学校各项规章制度的执行团队。
一般说来，这个执行的主体是培训学校的中层。
培训学校中层部门良好的执行力从哪里来？
一靠干部们强烈的责任意识和目标意识，二靠部门和部门之间的有机配合，三靠培训学校对中层的管理与培训。
对培训学校中层的培训尤其重要。
因为培训学校的中层一般是由优秀的骨干教师提拔晋升而来，他们往往凭经验、感觉、模仿和参悟等方式来执行培训学校的制度，很多人并未掌握管理的技能、工具和方法，工作中容易缺乏连续性和创造性，必须培训使之尽快与机制、制度更好地结合。
只是，当前对培训学校校长的培训很全面很细致，而针对培训学校中层岗位的培训则显得粗糙、抽象，效果欠佳.
需要特别指出的是，培训学校良好的管理不仅需要优秀的领导层、执行层，更需要全体师生员工的共同参与。
教师、学生作为培训学校的被管理者，他们不仅具有高度的主观能动性，同样也是培训学校各项管理工作的执行者。
如果一所培训学校的广大师生不仅参与培训学校的民主管理，同时进行自我管理，能将管理的要求内化为自己的实际追求，那么，这所培训学校就有了一种新的管理力量——文化。
培训学校文化体现在环境氛围中，更体现在师生的思想和言行之中，还体现在培训学校的校风、教风和学风中。
凡校园文化浓郁处，管理的力量如春风化雨，润物无声，无所不在，遍地生花。
如何做好团队管理
团队是现代培训学校管理中战斗的核心，几乎没有一家培训学校不谈团队，好象团队就是培训学校做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。
团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎样才能运作好一个团队呢？
却是许多培训学校管理者不甚了然的，于是在培训学校团队建设的过程中就出现了许多弊病，例如从理论著作中生搬硬套到团队运作里面，是很难产生好团队的。
任何理念都不能执着，执着生僵化，就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。
在如今培训学校管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为培训学校文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。
一个优秀的培训学校管理者，应该怎样管理员工?
道理也很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。
不一定什么都要团队化，太死板了。
虽然现在的培训学校也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。
压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新?
说得极端一点，培训学校管理者要谨防团队建设法西斯化。
团队是需要的，培训学校管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。
在团队内部，培训学校管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。
培训学校管理者应该解放思想，要有多元化的思维。
不同的培训学校，团队的性质也不一样。
要量体裁衣建设符合培训学校内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。
如果该培训学校是劳动密集型培训学校，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。
如果该培训学校是知识密集型培训学校，那就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，更注重的应该是员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的。
如果培训学校既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上。
需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义，这个情况，培训学校管理者要注意有的放矢。
团队管理——几百年科层制度的终结者
现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性。
作为管理人士，每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力。
越来越多的组织已经发现，相比与其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。
在培训学校部门实行团队管理后，生产水平和利润都取得了增加，培训学校也提高了销售额并改进了经营战略；在公共部门，在实行团队管理后，任务完成的更彻底和更有效率，对学员的服务也有大幅度的提高。
有报告表明，无论是培训学校还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。
培训学校追求组织要持续成长、绩效要持续提高。
绩效要持续提高，培训学校就须推动组织的持续成长。
只有组织持续成长，培训学校才能持续取得高绩效。
组织要持续成长，培训学校就要推动各级工作团队创建“高绩效团队”。
“高绩效团队”是个人、团队和组织平衡发展的焦点。
团队业绩不错，这是团队为什么在组织中被广泛应用的理由。
第一、团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。
使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。
第二、和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。
目前环境变化的越来越快，需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。
在团队形成自身目标和目的过程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。
团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。
因此，团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法。
随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中体现，使得团队开发成为必要和可能。
第三、团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。
在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。
通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。
克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。
工作的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。
第四、团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。
人们遇到的团队中的人员无一例外地。
也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。
当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。
然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。
例如，人们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。
人们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分
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