物流案例与实践试题.docx
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物流案例与实践试题
物流案例与实践
（一）试卷
1、案例分析要求：
（1）用绩效评估矩阵的工具对案例数据进行分析。
（2）根据分析的结果确定XY公司对这些服务项目所采用的对策。
（3）对于选定必须改进的项目，简述XY公司可以采取哪些措施提高它的绩效。
标准答案：
（1）分析结果如下表所示：
XY公司的表现重要性供货价格2.86.3供货质量4.75.6订单交货期4.85.8配送正确率5.85.5计划送货日期4.45.5订单完整性3.94.7缺货通知6.35.6发票准确度5.54.7紧急送货2.64.3对投诉的处理4.92.5
（2）XY公司必须马上提高的项目：
供货价格。
XY公司要提高的项目：
紧急送货、计划送货日期、供货质量、订单交货期。
XY公司要维持/提高的项目：
配送正确率、缺货通知。
XY公司要维持的项目：
发票准确度、订单完整性。
（3）XY公司要降低产品价格就必须降低产品成本。
降低成本从采购、制造、送货、计划这四个环节分别进行论述，可以采取相应的措施来降低产品成本。
通过与供应商发展伙伴关系降低产品原材料的采购价格、更好地控制原材料库存、JIT采购和生产以减少浪费、利用第三方物流来降低仓储和运输费用、通过更准确的产品预测降低成品库存等。
2、作为中国最大的家电制作业集团，海尔集团近年面临国内、国际同行业的激烈竞争。
以前，海尔集团在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购、营销和制造系统。
但近年来该系统的竞争和利润率已接近尽头，集团不得不在战略上寻求新的、更有力的经营途径。
海尔集团自1999年10月份实施国际化战略以来，在集团范围内以现代物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造。
海尔集团将原来的金字塔式组织结构改革为扁平化的组织结构，成立了物流推进本部，统一采购、统一原材料配送、同一成品配送，使内部资源得以整合，外部资源得以优化。
使采购、生产支持和物资配送实现战略一体化。
海尔集团对物流系统进行改造取得的成果包括：
采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。
请结合案例，回答以下问题：
（1）从海尔集团的物流管理案例中，请指出物流管理和供应链的区别。
（2）物流管理对海尔集团的供应链管理有何作用?
如何从海尔集团物流管理中，进一步理解供应链管理的概念。
标准答案：
（1）两者的区别主要在：
物流涉及到原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流管理和制造活动；供应链管理涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。
（2）采购成本下降、库存和运转成本大为降低、成品分拨率提高、付款效率改善等方面。
供应链管理是为了给顾客提供满意的产品和服务，提高企业的运作效率和市场竞争力，供应链中的供应商、制造商、分销商及顾客进行协同合作，从而对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理、优化配置，从而为供应链中所有成员带来价值增值的集成管理模式。
3、在美国，铁路集装箱专列平均速度为70~90km/h，在专用线、编组站等环节疏导很快，基本上不会积压货箱。
在港口，进口货物在船舶到港之间一般都向海关预申报。
它每天运距可以达到1500km以上。
因而船到港后，当天就可以卸货装上集装箱货车或铁路车辆（若当天有车辆），或在第二天转运到口岸地区其他集装箱站场。
美国的多式联运服务大致包括4个独立的作业环节：
（1）港口作业。
船停港总共3~5天，其中通关作业一般为1~2天。
（2）港口附近周转作业（即从港口转到火车上）。
（3）铁路长途运输。
多式联运长途运输方式主要是铁路，平均运行速度60~80km/h。
一般工作日集装箱在列车出发前3~4h集中到站场，列车的运输距离可以达每天1200~1500km。
其中通过公路运输向客户运送货物时，一般情况下，运价为3元/公里，汽车行驶速度为45公里/小时，运输过程中的存储费用为100元/小时。
（4）内陆中转站的内陆作业集装箱的停留时间主要取决于物流工作的商业考虑，如集装箱运输过程是由集装箱所有者来控制。
当港口至货主的运距为1500km时，采用集装箱货车运输。
集装箱从船上运到集装箱货车后，其运送速度一般为80km/h，若配备两个驾驶员则会减少停车时间。
在24h内集装箱最大运输范围可达2000km。
这样集装箱运到货主手中只需片刻，返回空箱需要2天，总周转时间为4天。
对于出口货物公路运输则只需3天。
结合案例回答下列问题：
（1）国际多式联运的优越性是什么？
（2）如果采用公路运输，运输距离为300公里，请根据上述案例材料计算出总费用。
标准答案：
（1）①货主办理运输业务的手续简便。
②货主可以及时收汇。
③货主可以节省费用。
④运输安全可靠。
⑤便于组织合理运输。
（2）根据公式：
总费用=运输费+存储费
所以，总费用=3×300+（300/45）×100
≈1567（元）
4、
（1）布普克林酿酒厂对运输成本的控制。
布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布普克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。
最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。
金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布普克林酿酒厂提供了增值服务。
金刚砂公司在其J.F.K国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。
这些服务有利于保证产品完全符合保鲜要求。
（2）布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。
啤酒之所以能达到新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。
新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。
虽然布普克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
（3）布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。
布普克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。
此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
结合美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理现状，谈谈库存成本的构成及降低库存成本的重要意义。
标准答案：
库存成本的构成：
库存成本是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。
包括以下几个部分：
（1）购入成本。
其中包括两个方面的含义：
当物品从外部购买时，购入成本指单位购入价格与购入数量的乘积；当物品由企业内部制造时，指单位生产成本与生产数量的乘积。
（2）订购成本（或称订货费用）。
订购成本是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。
（3）储存（保管）成本。
物品在仓库储存过程中所发生的各种成本，包括收货、存储和搬运费用等。
（4）缺货成本。
缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的成本。
降低库存成本的意义：
首先，降低库存成本对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本极为关键。
其次，在经济全球化的大趋势下，有效的降低库存成本能够使越来越多的企业面向全球经营，进行全球生产运作。
总之，降低库存成本可以为企业大幅度降低总成本，以更低的总成本为顾客提供更多的时间或服务价值，从而为企业增强竞争优势做出相当的贡献。
5、成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。
随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。
现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。
惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。
1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、C.aliber物流公司和联邦快递物流公司。
这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。
尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。
TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。
罗斯韦尔在其中占大部分。
位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。
由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。
目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。
而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。
接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。
通常这只需要30分钟。
但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。
节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。
TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。
TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。
其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、USFreightways、ConWay公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%,Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。
在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7~8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。
如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1~4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。
如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。
TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。
TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事情了。
每周TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。
仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。
另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。
同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。
过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。
标准答案：
（1）对于惠普来说，采用第三方物流模式有以下好处：
①可以集中精力发展核心业务；
②节省费用，降低成本；
③提高公司的物流服务水平，增加客户的满意度；
④减少投资，降低风险；
⑤提升企业形象。
（2）不一定。
参考因素：
企业规模，企业物流活动的性质和地位，企业对物流的管理能力，成本与服务水平的衡量，企业长期发展目标，物流职能与企业内部其他业务之间的关系。
6、提高物流管理水平，是今后企业增强竞争力的重要手段，库存管理在企业的物流管理中起着至关重要的作用。
现代库存管理的理论和方法很多，ABC分析法就是其中的一个，并且在实际中被广泛应用。
ABC分析法是经济学中帕累托原理在库存管理上的一种应用，它将公司的产品按照销售额和客户的购买额分为ABC三类，对于不同类的产品、不同类的客户，采用不同的管理方法。
安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万人民币。
对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此库存管理显得尤为重要。
安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。
排序在前三位的产品占总销售额的97%，因此把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1%~0.5%之间,把他们归为B类；其余的19种产品占总销售额的1%，将它们归为C类。
对于A类的三种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握正确的库存信息，进行严格地控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量。
经过与国外供应商的协商，并且对运输时间作了认真的分析，算出该类产品的订货提前期为两个月（也就是从下订单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要两个月的时间）。
即如果预测的在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供应商，才能保证在6月1日出库。
由于该公司产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货。
为了预防预测的不准确性及交货的不准确，还要保持一定的安全库存，安科公司将安全库存定为下个月预测数量的三分之一。
该公司对该类产品实行连续性检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中的实际库存数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为前第三个月的预测数量。
因其实际的销售量可能大于或者小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。
这样进行管理后，这3种A类产品库存的状况基本达到了预期的效果。
对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。
每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时库存数量不低于以后两个月的销售数量（其中一个月的用量视为安全库存），另外在途还有一个月的预测量。
每月进货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需进货的数量。
这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。
对于C类产品，该公司则采用了定量订货的方法。
根据历史销售数据，得出产品的半年销售量，为该种产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存量。
一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量。
这种方法比前两种更省时间，但是库存周转率更低。
该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到满意的库存周转率。
而B和C类产品，虽然库存的周转较慢，但其对于很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理方法也是最适宜的。
其中通过调查得知，该公司实行产品库存的ABC管理以后，其中X部件的年消耗量1500件，订货费用每次300元，该部件单价为200元，单位库存费用为其单价的5%。
在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。
发现在69个客户中，前5位的客户购买量占全部购买量的75%，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，累计购买量已达到95%。
因此把第6位到第25位客户归为B类，其他的第26~69位客户归为C类。
对于A类客户，实行供应商管理库存，一直与他们保持密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以根据历史购买记录做出对他们需求的预测，作为订货的依据；而对于C类客户，有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，就可满足他们的零星需求，或者用安全库存进行调解。
这样做，一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。
根据案例提供的资料：
（1）分析安科公司是怎样用ABC分类法达到库存控制的目标的？
（2）除了ABC分类法，安科公司还使用了哪些库存管理方法？
（3）根据材料提供的数据，求X部件的经济订购批量是多少？
标准答案：
（1）安科公司对不同的存货采用了不同的库存控制策略。
对于货值高的A类产品采用连续检查的库存管理方法；对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略；对于C类产品，该公司采用了定量订货的方法，这种方法比前两种更实际，但是库存周转率较低。
在对产品进行分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。
对于A类客户，实行供应商管理库存，一直与他们保持密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以根据历史购买记录做出对他们需求的预测，作为订货的依据；而对于C类客户，只在每次订货数量上多加一些，就可满足他们的零星需求，或者用安全库存进行调节。
这样做，一方面可以提高库存周转率，同时，也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。
（2）安科公司结合使用的库存管理方法还有连续检查法、定期检查法等，均收到了很好的效果。
（3）解：
（1）EOQ=2×1500×300200×5%=300（件）
7、1993年，柯达公司成立了一支由采购和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺和流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽量少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括显性成本和隐形成本，隐形成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐形成本是单位成本的2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。
小组首先肯定对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：
世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
根据合作目标选择尽量少的供应商进行合作。
这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
请结合柯达公司案例，回答以下问题：
（1）柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？
（2）从柯达公司成功案例中，我们应该在供应链管理中如何选择供应商？
标准答案：
（1）柯达公司将在全球范围内选择供应商，首先肯定对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。
然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：
世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商，根据合作目标选择尽量少的供应商进行合作。
（2）采购管理是供应链管理的重要组成部分，而对供应商的策略是采购管理中的重要内容，传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多，在供应商管理中要求准时采购，这就要求精选少数供应商，建立伙伴关系。
一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，有利于保证质量。
8、1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动。
这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理”为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。
青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行统一管理和控制。
由提供单一的仓储服务，到对产品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。
以原运输公司为基础，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。
作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。
同时，青啤集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统工作效率，增强了企业的应变能力。
同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。
具体做法如：
根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。
仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。
同时对仓储的存量做了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。
低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。
目前，青啤集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产品库存量平均降到6000吨。
这个产品物流体系实现了环环相扣，销售部门根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划；仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；生产厂家有针对性地组织生产，物流公司则及时地调度运力，确保交货质量和交货期。
同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。
经过1年多的运转，青岛啤酒物流网已取得了阶段性成果：
首先是市场销售的产品新鲜度提高，青岛及山东市场的消费者可以喝上当天酒、当周酒；省外市场的东北、广东及沿海城市的消费者可以喝上当周酒、当月酒。
其次是产品周转速度加快，库存下降使资金占用下降了3500多万元；再是仓储面积降低，仓储费用下降187万元，市内周转运输费降低了189.6元。
根据材料回答问题：
（1）青岛啤酒集团是如何进行物流成本管理的?
（2）结合案例说明仓库在企业物流系统中有什么作用?
标准答案：
（1）进行物流合理化，仓储管理成为销售过程中降低成本的重要一环，对运输仓储过程中各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间。
成立独立物流公司，以明晰物流成本。
（2）平稳化，使生产过程中的作业流程和后继阶段能平稳进行；运输整合；产品组合；直接转运；服务功能。
9、近几年来生产企业参与3PL（第三方物流）的趋势日益明显，特别是海尔、美的、TCL等家用电器厂商。
近一年来，海尔的“物流推进本部”频频亮相于各种场合与媒体，也成为物流业界关注的亮点。
海尔自己也认为，海尔的市场链要求物流推进本部成为服务集团的第三方，服务对象从集团内向集团外转移，该部门从企业物流向物流企业转移，发展成为3PL。
海尔将把物流业作为其新的经济增长点和未来发展的核心竞争力之一。
除海尔之外，其他一些生产厂商也表明了要向物流市场进军的雄心。
笔者列举已见诸报端的一些现象和评论。
——“在全国已经拥有60个分公司、210个经营部、8000多人销售队伍的康佳，很为自己庞大的销售网骄傲。
虽然为了维持这个网每年的代价是两个亿，但康佳甚至还有意利用自己庞大的销售网络做别人的第三方物流。
”
——“TCL集团宣布，要投入5亿元人民币，把它覆盖全国的2万多家家电销售网点改造成网络化的专业物流配送系统，现在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各个厂家的各种产品，TCL想建一个连接互联网和传统商业的社会公用平台。
光TCL自己的产品，每年就可以给这个平台提供上百亿的物流。
”
——“宝洁、通用，人家哪一个跑出来喊着说要做物流？
再看看国内一些大型的制造企业，像海尔、TCL、美的、科龙，却都号称要拿出几个亿来自己做物流。
他们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！
可是一个企业的资源是有限的，你海尔在制造上做得最好，必须要达到10分；但物流不是你的核心竞争力，你在知识和资源方面都不是最好，因此能达到8分就不错了。
而3PL公司就不一样了，能100%的专注，100%的投入，因为拥有更好的知识和经验。
”
我们权且把国内部分厂商参与物流竞争这一具有共性的问题通称为“海尔物流现象”。
总的来看，上述论调其实最终需要解释的是，究竟厂商应如何摆正物流在企业经营中的位置。
结合材料回答下列问题：
我国的家电企业应走“海尔”物流实践之路，还是“宝洁”物流外包之路？
说明理由。
标准答案：
宝洁虽然把物流交给3PL公司来做，但并不等于
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