市场营销战略00002.docx
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市场营销战略00002
企业简介：
国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。
现任董事会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。
来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。
另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
企业发展历程
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平M的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。
2004年6月国美电器在香港成功上市。
在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在25年的发展过程中，国美电器不断归纳总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链经管专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、经管水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
2012年4月17日，国美网上商城与互联网及无线安全服务提供商360公司达成战略合作。
国美电器网上商城正式入驻360开放平台，双方联手将打造家电零售网络平台。
2012年3月25日，国美正式进驻以卖书籍为主的电子商城当当网。
双方合作的“电器城”出现在当当商品分类的最后一栏里。
企业创始人：
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和创始人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。
1986年，17岁的黄光裕（那时他还叫黄俊烈）跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方M的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。
1987年1月1日，从第一家“国美电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10家；到2004年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190个门店；2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方M。
2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运利润8.94亿元人民币。
国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国美的创始人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。
强势领导
1．黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。
宏图大业
2．选择电器行业作为国美的宏图大业。
位于前门珠市口的“国美电器店”的前身是“国美服装店”，但是服装生意并没有预期那样红火。
黄光裕自言不太懂服装，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，更重要的是，他认识到自己根本没有兴趣去学这些知识。
他的兴趣是在观察，为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做电器生意的。
黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。
竞争策略
3．在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。
在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。
经济理念
4．在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。
当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。
为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。
品牌意识
5．20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。
1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
竞争环境分析
家电连锁行业规模效应分析
对于国美乃至我国家电零售行业来说，规模是其发展的根基所在。
领先的市场规模是销售规模扩大的前提，是降低成本的有效手段，是提高产业链上游收入的重要途径。
因为领先的市场规模降低了产品成本，使低价销售成为可能，而低的销售价格是吸引消费者的法宝。
即“低价格—高人气—强谈判—低价格”就形成了我国家电行业零售企业不断扩大自身规模的一个原因。
对我国家电行业来说，规模很重要；但是，当规模达到一定阶段，经管效率和规模都非常重要了。
而现阶段，我国家电行业处于第二个阶段，即效率与规模并重的阶段。
当市场达到饱和的时，就进入第三个阶段，即效率决定成败阶段。
我国家电连锁行业发展三个阶段
如图所示，我国家电连锁企业在一线城市已经基本上完成了“规模即利润"的扩张阶段。
因此，规模主导地位的发展瓶颈已经暗藏。
波特五力图
五力分析模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：
潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
下面用五力分析模型来分析下国美电器。
一．供应商的讨价还价能力
因为渠道制胜，国美的门店、物流、售后、客服体系网络化覆盖广，普通一家家电企业都难以做到这一点。
只有专业化卖场能做到如果一家供应商不进入像国美这样的专业化大卖场，其余的供应商会抢着进去。
由此在与供应商讨价还价的能力上，国美占优势。
目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。
同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。
因此国美与供应商的关系并不和谐。
尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。
二．购买者的讨价还价能力
购买者议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。
企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。
再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。
可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强，那么对商家的威胁也不断增大。
三．潜在的新进入者的威胁
本土和国外大型零售企业。
如：
沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。
此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。
本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。
未进入主要市场的家电连锁企业。
这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。
来自国际家电连锁企业的威胁。
自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的经管理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。
这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
首先，从规模经济分析，大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。
新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。
采购的规模经济性造成了进入的障碍。
其次，家电连锁的分销渠道与传统的分销渠道不同，他们与制造商及消费者的关系更为紧密，形成了一种新型的渠道系统，渠道成员间的关系由传统的纯粹的交易关系，转变成为战略伙伴关系。
这种渠道系统的建立需要人力、物力、财力的长期投资。
同时大多数制造商乐于与规模较大的销售商建立一体化的合作关系，其一次买断减少了风险，加速了资金的回笼。
制造商的这种偏好也是新进入者所要面临的障碍。
最后，在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战此起彼伏，大型家电连锁企业经常采取的大幅度降价促销的手段，不仅对那些颇具实力的商家有一定的影响，对行业内的新进入者的威胁则更大了。
四．替代品的威胁
国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。
与大型家电连锁企业争夺家电产品销售份额，提供替代品的业态主要有超级市场、专卖店、百货商场、便利店等。
超级市场目前在国内发展较快，像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、联华，以其强大的资金、规模、经管、环境、价格等优势在零售市场上获得了强势发展，但超市竞争优势主要在一般日用品，家电产品仅被定位为补充品类。
超市提供的主要是小家电及中低价位产品，并不对大型家电连锁企业构成强大威胁。
专卖店经营单一品牌，市场定位有别与家电连锁，是固定品牌的忠诚度较高的客户；百货商场也经销各种家电，但由于地理位置多位于繁华地带，成本价高，在家电产品价格上不具有竞争优势。
同时，百货商场的家电品种、数量、服务的专业性上不如家电连锁企业做得好，出现许多商场取消经营家电产品的现象。
总的来说，替代竞争压力是比较小的，大型家电零售连锁企业以其专业化的经营优势占有更多的市场份额。
另外随着电子商务的迅速发展，网上购物逐渐成为人们生活消费中不可或缺的一部分，2012年仅天猫淘宝双11一天的交易额就达到191亿，同比增260%.11月30日晚9点50分，淘宝和天猫年度总交易额更是突破了1万亿元，相当于去年全国社会消费品零售总额的5.4%.可以看出电子商务带来的冲击。
五．行业内现有竞争者的竞争
随着买方市场的形成，我国零售业的竞争日趋激烈，近年来，中国的家电市场份额大概为8000亿元左右。
目前，家电连锁零售企业的销售总额占家电市场总额的30％，与发达国家市场占有率80％还相差甚远，说明我国家电连锁零售企业的成长空间还很大。
中国家电连锁零售企业正处于高速成长阶段，行业内企业数目还不是很多，在全国颇具影响的大型家电连锁零售企业也不过三、五家。
而且，目前是国美具有多品牌优势，算起来真正的大型连锁企业仅仅国美和苏宁而已。
目前，大型家电连锁零售企业的竞争缺乏差异性，从门店选取到店堂陈列，从人员促销到售后服务，各企业表现出来的是相似的运作模式，唯一不同的是各企业在竞争中的价格不同。
差异化缺失使家电连锁零售企业主要处于价格竞争的低层次运作，家电连锁零售企业的平均毛利率为10％，净利率为l％-2％。
然而由于销售额基数的巨大，利润还是很可观的，这一点与其他行业不同。
总体看来，家电连锁具有广阔的发展空间，但行业内现有竞争还是比较剧烈的。
同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。
另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。
财务状况：
第二章盈利能力分析
一、销售利润率
1．指标：
销售利润率
2．计算公式：
销售利润率=净利润÷销售收入×100%
3．指标说明：
指企业实现净利润与销售收入的对比关系，用以衡量企业在一定时期的销售收入获取能力。
通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进经营经管，提高盈利水平。
销售利润表
国美
年份
净利润
销售收入
销售利润率
1
2007
1,167,835
42,478,523
2.75%
2
2008
1,098,692
45,889,257
2.39%
3
2009
1,426,199
42,667,572
3.34%
4
2010
1,961,654
50,910,145
3.85%
5
2011
1,801,346
59,820,789
3.01%
4.趋势与情况分析
国美电器的销售利润率在2007—2011年这五年中基本处于平缓增长，在2008年度以及2011年度出现回落。
整体上说明该公司在销售收入获取能力上在不断改进。
2008年的销售收入高于前后两年，但净利润减少。
很大原因是因为2008年在中国举办的奥运会，造成国美集团在销售费用方面支出较高。
在2010年有一个较高的增长点后，于2011年迅速回落则不得不说明国美电器公司仍然存在一定的问题。
2011年国美电器的销售收入高于2010年销售收入，而净利润不但没有增长，反而下滑了几个百分点，这样算起来，收益哪去了？
通过分析我们得出以下几点原因：
（1）原材料采买价格上幅
（2）机器设备老化，维修、护理费用递增
（3）人才的大流失、大引进，造成时间、培训、精力、物力、财力等诸多方面的消耗
二、主营业务毛利率
1.指标：
主营业务毛利率
2．计算公式：
主营业务毛利率=（主营业务收入－主营业务成本）÷主营业务收入×100%
3.指标说明：
营业毛利率是用以反映企业每一元营业收入中含有多少毛利额，它是净利润的基础，没有足够大的毛利率便不能形成企业的盈利。
实际上，衡量企业盈利能力的大小不能单看营业收入，因为营业收入中还包括营业成本。
只有扣除了这一成本之后，才能用以补偿企业的各项营业支出。
主营业务的毛利率越高，则扣除各项支出后的利润也就更高，企业的获利能力越强。
另外，由于毛利率较高，其产品的定价就较灵活，在国内企业经常使用的营销手段——价格战中占据有利位置。
主营业务毛利率表
国美
年份
主营业务收入
主营业务成本
毛利率
1
2007
42,478,523
38,383,276
9.64%
2
2008
45,889,257
41,381,223
9.82%
3
2009
42,667,572
38,408,042
9.98%
4
2010
50,910,145
44,991,295
11.63
5
2011
59,820,789
52,265,423
12.43%
4.趋势与情况分析
国美电器的毛利率呈逐年上升趋势，上升比较平稳，反映出公司主营业务收入的盈利水平不断保持上升，营业成本下降；说明其在主营业务收入的经管效率上不断改善。
三、营业利润率
1.指标：
营业净利润率
2.计算公式：
营业利润率=息税前利润÷销售收入×100%
3.指标说明：
主营业务利润率是指企业一定时期主营业务利润同主营业务收入净额的比率。
它表明企业每单位主营业务收入能带来多少主营业务利润，反映了企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标。
营业净利润率是企业一段时期的息税前利润（EBIT）与这一时期销售收入的比重，表明企业每1元销售收入所带来的利息、税收和净利润。
该指标越高，说明企业销售收入的盈利能力越强，反之越弱。
1、主营业务利润率是从企业主营业务的盈利能力和获利水平方面对资本金收益率指标的进一步补充，体现了企业主营业务利润对利润总额的贡献，以及对企业全部收益的影响程度。
2、该指标体现了企业经营活动最基本的获利能力，没有足够大的主营业务利润率就无法形成企业的最终利润，为此，结合企业的主营业务收入和主营业务成本分析，能够充分反映出企业成本控制、费用经管、产品营销、经营策略等方面的不足与成绩。
3、该指标越高，说明企业产品或商品定价科学，产品附加值高，营销策略得当，主营业务市场竞争力强，发展潜力大，获利水平高。
营业利润率分析表
国美
年份
息税前利润（EBIT）
销售收入
营业利润率
1
2007
1,297,225
42,478,523
3.05%
2
2008
1,304,950
45,889,257
2.84%
3
2009
1,840,269
42,667,572
4.31%
4
2010
2,509,532
50,910,145
4.93%
5
2011
2,474,500
59,820,789
4.14%
4.趋势与情况分析：
（1）国美的营业净利润率呈起伏状，说明了国美的主营业务销售获利能力并不稳定，主营业务利润率的波动，说明市场竞争剧烈。
（2）在行业里企业主营业务利润率逐年上升，说明企业能跟随外部环境同步变化，核心竞争力在提升。
在日益开放和日趋激烈的市场竞争里，企业重视规模经营和核心技术,建立自己的核心竞争力，使整个企业能保持长期稳定获取利润的能力，也包含获取竞争对手难以取得的超额利润。
（3）在一个经济周期主营业务利润率变化看企业的核心竞争力适应能力。
在一个经济周期里企业的核心竞争力不同，企业适应能力不同，从主营业务利润率可以体现。
在经济周期里企业利润率随经济周期变化，在经济萧条期的主营业务利润率高的，适应能力强，核心竞争能力也强。
中国市场经济具有周期性，经济周期特点：
高涨、调整、萧条到复苏。
经济高涨，固定资产增长明显加快，企业设备更新加快，社会商品的供给能力提高，企业盈利能力明显增长。
萧条是经济周期接近低谷部分，其特点是：
劳动力失业率高，公众消费水平下降，投资减少，存货积压，企业利润低甚至亏损。
四、每股净利润（EPS）
1.指标：
每股净利润（又称每股收益）
2.计算公式：
EPS=净利润÷发行在外普通股流通股数
3.指标说明：
每股净利润反映企业净利润与发行在外股份人数之间的比例关系，表明投资者每持有企业一份股票所获得的净利润。
该指标越大，说明企业每股的盈利能力越高，是衡量公司股票获利能力的重要指标，反映公司盈利情况。
每股净利润分析表
国美
年份
基本每股收益
稀释每股收益
比上年增减
1
2007
0.088
0.088
/
2
2008
0.082
0.082
-6.8%
3
2009
0.103
0.095
25.61%
4
2010
0.127
0.120
23.30%
5
2011
0.109
0.109
-14.17%
4.趋势情况分析：
国美电器在2008年到2010年间，一直为正增长，反映了国美电器增长的盈利能力，越来越好的股东投资效益，以及股价有可能回涨的预期。
说明股票获益能力较强。
但从整体的增幅来看，从2009年开始，呈现下滑趋势，终于到2011年开始负增长。
说明其股票获益能力下滑甚至会亏损。
五、市盈率
1.指标：
市盈率
2.计算公式：
市盈率=每股市价/每股收益
3.指标说明：
市盈率反映企业股票价格与每股净利润之间的比例关系，即每股价格与EPS之间的倍数关系，表明了每1元利润股东愿意支付的价格，股票的吸引力，市场对股票的期望。
反映企业经管部门的经营能力及潜在发展能力，企业发展前景较好，从未来投资者角度，市盈率风险也较高，市盈率也可以反映投资的回收期。
市盈率分析表
国美
年份
年度最高市盈率
年度最低市盈率
1
2007
13.37
3.93
2
2008
52.30
10.31
3
2009
26.18
14.12
4
2010
19.28
17.31
5
2011
15.52
14.56
4.趋势与情况分析：
国美电器的市盈率在2008年到达一个顶峰，从2009年开始持续降低。
在2009年到2011年之间波动较为平稳，说明其经营能力进入稳定期。
在股东的眼中，它的发展潜力也在2008年到达顶峰后，逐渐回落。
不过仍是一个比较不错的比率。
第三章偿债能力分析
一、短期偿债能力分析
报告期
2008-06
2008-12
2009-06
2009-12
2010-06
2010-12
2011-06
2011-12
流动比率
1.22
1.22
1.02
1.13
1.17
1.20
1.23
1.14
速动比率
0.90
0.86
0.80
0.81
0.85
0.79
0.82
0.68
（1）流动比率分析
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