加强民企内部审计推进企业健康发展国际内审师doc.docx

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加强民企内部审计推进企业健康发展国际内审师doc

四川富临实业集团有限公司创建于1995年12月，是一家拥有总资产近30亿元，涉足房地产、工业、商贸物流、交通运输和医疗五大领域，有二级集团及子公司30余家的跨地区多元化大型民营企业，为全国上规模民营企业500强和四川省100强企业。

2005年，富临集团实现各种收入１8.65亿余元，上交国家各项税费1.43亿元。

富临集团收入在10年中以63%的速度快速增长，特别是2002年以来发展更快，收入从2002年末的7.5亿元，增长到2005年的18.65亿元，实现了跨越式发展。

总结富临发展的成功经验，集团公司总经理黄志平说，富临的快速发展是与强化内部审计分不开的，强有力的内审工作，推进了经营管理，保证了企业健康发展。

富临集团审计部是2002年6月份成立的，4年多来，在集团公司董事会的重视、关心和支持下，在集团公司总经理直接领导下，围绕集团公司的中心工作，积极开展审计监督、服务工作。

在审计工作中，坚持“探索创新，全面审计，突出重点”的方针，加大审计力度，认真履行职责，充分发挥内部审计的监督与服务职能，以促进企业改善管理、防范风险、提高经济效益为目标，以财务审计为基础，管理审计、效益审计为重点，出色地完成了各项审计任务，为富临集团的持续健康发展发挥了重要作用。

2005年，审计部共完成各种审计项目52项，审计覆盖面达到100%，审计总资产达到34.68亿元，审计查出违反集团公司管理制度的事项210项（其中违纪违规22项），增收节支及避免损失浪费1000余万元，建议催收欠款2626万元，提出审计建议189项，对企业的内部控制制度评价15项，对企业财务收支的真实性评价14项，对企业的经济效益评价16项，对6家企业可能面临的经营风险进行了评价和提示。

内部审计在查错防弊，保护企业财产安全，健全内部控制制度，提高经营管理水平和工作效率，优化资源配置，提高经济效益和实现企业价值增值等方面发挥了越来越重要的作用。

我们的主要做法是：

一、建立和完善内部审计制度，规范审计行为，提高审计质量

（一）重新制定了《内部审计制度》。

2005年3月，我们起草并经集团公司发布了《内部审计制度》，该制度共七章四十四条，对内部审计机构及其主要职责和权限、内部审计人员的任职要求、内部审计的一般程序、内部控制制度评审、内部审计的具体实施等均有明确规定和要求，该制度的颁布和实施，标志着集团公司审计监督走向了制度化；

（二）规范了审计文书格式和内容。

从2005年7月起，我们对《审计报告》、《审计调查报告》、《审计通知书》、《专项审计调查通知书》等审计文书的格式和内容进行了规范，使审计报告反映的问题更全面，文书更标准；

（三）制定和实施了审计业务规范。

从2005年7月起，我们制定并实施了《富临集团审计人员职业道德规范》、《富临集团审计部内部控制审计规范》、《富临集团审计部后续审计规范》、《富临集团审计部内部审计督导规范》、《审计报告内容规范》、《富临集团审计部工作基本流程》、《富临集团审计部内部审计档案规范》等7个规范。

我们在开展内部审计的过程中严格按照规范执行，控制了审计风险，提高了审计质量。

二、重新设置内部机构，重视人才队伍建设

（一）建立内部业务机构，明确岗位职责。

2005年，我们根据内部审计工作开展的需要，经集团公司批准同意，在审计部内设立了业务处和综合处。

业务处负责对下属单位的例行审计、经济效益审计、任期经济责任审计和专项审计等工作，综合处负责日常报表审计、后续审计、审计调查、审计分析等工作。

使审计工作做到了动态审计与静态审计相结合，事中审计与事后审计相结合。

（二）合理配置审计人员，提高业务素质和能力，努力营造学习型组织。

我们现有审计人员8人，过半数的人员具有注册会计师资格（部分同志还有多种执业资格），都具有会计中级以上职称和大专以上学历（高级会计师1名、审计师1名、经济管理专业硕士研究生1名），平均年龄35岁左右。

为克服人员变动大，新手多等困难，我们加强了审计业务指导和业务培训。

在平时审计业务中，加强了具体审计业务指导，对每个项目都有具体要求，针对企业及行业的不同，审计重点和审计方法均有不同要求。

审计人员之间相互学习，在干中学，在学中干，从外行到内行，锻炼了审计队伍。

我们努力构建学习型组织，培养复合型人才，要求审计人员既要精通财务会计知识，又要精通审计和懂得管理知识，以适应审计工作和管理工作的需要。

2005年底，我们专门安排1周时间，组织全体审计人员进行业务培训，主要培训各种审计实务、审计方法和各种规范，学习审计制度及20个具体审计准则，使审计人员业务能力得到了提高。

三、全面开展审计业务，为企业发展服务

（一）以财务审计为基础，以管理审计为重点，积极开展例行审计。

2005年安排了33项例行审计，2006年安排了40项例行审计，在例行审计中，我们贯彻了“全面审计，突出重点”的方针，即在以财务收支真实、合规审计为基础的全面审计基础上，开展了以内控制度、经营风险、经济效益等管理行为审计为重点，取得了较好效果，不仅纠正了违规问题，而且对堵塞企业漏洞和规范管理，提高管理水平和企业经济效益发挥了重要作用。

使审计真正成为了企业发展的“防火墙”和“保护伞”，同时为企业的价值增值发挥了作用。

（二）积极开展管理审计和效益审计，促进管理和效益双提高。

今年我们安排了对下属企业川汽集团、成都房产公司的管理审计，并安排了对南湖汽车站、成都和绵阳的5个房地产项目的效益审计，从审计效果看，管理审计对查找相关企业业务过程管理或重点部门管理中存在的主要问题，为提高企业管理水平起到了积极作用；效益审计对总结重大投资项目的经验教训，提高企业投资和经营的效益发挥了重要作用。

（三）积极开展下属企业总经理任期经济责任审计，完善了职业经理人制度。

2005年以来，我们开展了10户企业总经理任期经济责任审计，对企业负责人任期经济责任作出了全面、客观、公正、准确的评价，对集团公司建立和完善职业经理人制度，总结企业经营管理经验和教训，提高企业经营管理水平，发挥了积极作用。

（四）开展专项审计和审计调查，为集团领导决策服务。

2005年以来，我们根据集团董事长和经营班子交办，结合企业经营管理的需要，共开展专项审计7项，审计调查6项，为集团领导的决策提供有价值的参考依据。

2005年5月份，为盘活全集团闲置资产，提高资产使用效益，我们开展了对42户企业闲置资产审计调查，查明闲置资产17,343.73万元，对资产闲置的原因进行了分析，并建议采取招商、招租、拍卖、调拨、联合开发、报废等方式盘活资产，这些建议引起了安董事长的高度重视，责成相关部门和单位加大资产闲置处置力度，并列入了下属企业的年终目标考核中。

现在闲置资产的处置已经收到了显著效果，盘活了部分资产，降低了不良资产比率。

（五）全面开展后续审计，提高审计的执行力。

审计意见和建议需要得到落实，才能发挥审计的职能作用，否则，再好的审计制度也不会发挥多大作用，为此，我们建立了后续审计制度，明确由综合处负责实施。

主要检查前期（一般3个月前）开展的审计项目中发现问题的审计建议整改、落实情况及其效果，如果被审计单位已经整改，审计人员将对整改的效果进行评价，如果被审计单位没有进行整改，审计人员将对未整改的原因进行调查，并对未整改的事项进行风险评估。

后续审计不仅要监督企业执行审计意见和建议，而且将其整改措施和效果纳入年度考核，提高了审计的执行力。

（六）开展日常报表审计，审计工作逐步经常化。

从2005年下半年起，我们每月都对集团所属40多个报表单位的月报进行了汇总，并逐户进行报表审计，如发现经济指标出现异常变动情况，及时调查了解，弥补了对企业1年1审的不足，将审计监督关口前移，事中审计与事后审计相结合，使审计监督逐步经常化。

（七）通过审计工作促进企业建立和完善了一系列管理制度。

2005年以来，我们在开展审计业务工作中，将审计工作与促进企业建章建制结合起来，取得了较好效果。

对部分企业在印鉴管理，固定资产购建审批，公司规划对企业经营管理的影响，房地产项目考核，货物交接制度，合同票据签订传递及管理，不相容职务、岗位的相互分离，存货管理，网络安全管理，货物交接制度，采购客户信用等级评价制度，合格供方综合评定标准和管理，薪酬制度和管理，商品销售，目标市场风险管理办法，样件发出管理，客户资源管理等方面存在的问题，提出了一系列建议，促进集团公司和相关企业建立和完善了管理制度。

（八）其他方面工作。

为落实集团公司经营管理目标责任制，完成了对集团所属的36家企业年度经营目标责任书中的经济指标的审计考核工作，为集团及时对经营者落实奖惩，保证经营管理目标的实现，作出了贡献；配合企划部等部门开展企业的经营诊断和企业调研工作等。

我们的内部审计工作，虽然取得了一些成绩，但在审计工作规范化方面和将计算机作为辅助审计工具方面还做得不够，需要在今后的工作中努力加以改进，以进一步提高审计工作效率，发挥内部审计在民营经济发展中的作用。

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加强农资企业销售团队绩效薪酬管理培训的必要性1

国家职业资格全国统一鉴定

企业培训师论文

（国家职业资格一级）

论文题目：

论加强农资企业销售人员绩效薪酬管理的培训

姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

北京市

所在单位：

北京市天明辰光投资有限公司

论加强农资企业销售人员绩效薪酬管理的培训姓名：

单位：

北京天铭辰光投资有限公司

摘要：

随着中国市场经济的发展，农资企业也雨后春笋般的发展起来。

农资企业的销售队伍管理却不尽人意，如跳槽频繁、经营多家产品等现象造成销售团队缺乏稳定性与战斗力。

本文从销售人员绩效薪酬管理现状的角度出发，分析销售团队管理存在问题的原因，挖掘管理者的培训需求；并针对高级决策层、人力资源管理专业人员和中层销售管理人员进行农资企业销售人员绩效薪酬管理培训项目策划，提出了自己的建议和设想。

中国是农业大国，随着中国市场经济的发展，由于中国农业市场空间巨大和部分农资产业进入门槛较低，中国农资企业像雨后春笋，数量迅速增加，农资市场的竞争也日益加剧。

销售人员是企业组织中最重要、最具活力的成员。

他们在销售活动中即代表企业，又与经销商和农户联系紧密；既要完成销售目标，又要为自己负责的客户提供服务。

能否拥有一支稳定的高效的销售团队，成为农资企业在激烈的竞争中立于不败之地的关键。

因为农资企业的销售多数属于快速消费品的渠道销售，销售人员一旦掌握了渠道资源，往往成为跳槽的资本，为获得高薪转向了竞争对手的企业，或者自己成了农资经销商。

销售人员自己拉私单，不上交客户资料，经营多家的产品的现象更是屡见不鲜。

究其原因，有管理的问题，更有利益分配问题。

整个农资行业整体的绩效和薪酬管理水平普遍较差，开发农资公司销售人员的绩效薪酬管理培训项目是驱动农资企业不断发展的当务之急。

一、目前农资企业销售人员绩效薪酬管理的现状及培训需求分析

（一）组织建设没有保障

一位从事人力资源管理的朋友给我讲了自己的一段遭遇：

再早他在一家从事电子产品的企业做人事经理，他习惯把自己的简历挂在一家大型的

招聘网站上，并不断刷新。

期间，经常会接到面试电话。

2009年他来到一家大型国有企业的农业项目的子公司，也用同样的办法把简历挂上。

结果是一年多一个看他简历的都没有……透过这种现象，我们可以看出一些问题，首先，除了业内几家大型企业，很少有农资企业高薪聘请人力资源管理专业人员；其次也说明，其它行业也不相信农资企业会有水平很高的人力资源管理人员……

1、高层重视不够

长期以来，农资企业对销售人员绩效薪酬管理重视不够。

主要表现在从组织建设上，不舍的花钱聘请资深的人力资源管理专业人员，一般中等企业的人力资源部人员的主要工作是招聘和办理劳动关系，小企业多没有专业的人力资源管理人员。

只是少数大企业由人力资源部，但能依据企业发展建立人力资源绩效薪酬体系的人员也是凤毛麟角。

从绩效薪酬体系对企业战略的贡献度的认识上，还不够深刻，因此，80%以上的农资企业的销售人员的薪酬结构都是“基本工资+提成”的模式。

2、人力资源管理人员技能欠缺

从农资企业的人力资源管理团队来讲，普遍专业技能较差。

造成这种现象的原因，主要是我们国家目前有一定资历人力资源管理人员还比较少，而农资企业的薪酬水平普遍较低（2009年北京市农资企业的人员的月平均工资只有1700多元，还不到北京市社会平均工资的一半），大家不愿到这类企业去工作。

再加上农资企业高层管理人员对人力资源管理普遍不够重视。

更助长了这种局面的形成。

（二）农资企业销售人员绩效薪酬管理的现状

目前国内大部分农资企业的销售人员的绩效薪酬管理普遍存在如下现象：

1、绩效薪酬管理体系缺乏企业发展阶段的适应性

有相当多的农资企业从创业初期就主要考核销售额一个指标，并以此作为销售人员的佣金发放的依据，到目前已经发展到几个亿的销售额，还是使用这种制度。

这种不考虑企业发展阶段的绩效薪酬制度，战略执行力很差。

因为企业的不同发展阶段有不同的考核重点和薪酬特点，缺乏适应性的后果是使销售队伍缺乏活力和竞争力。

2、绩效薪酬管理体系缺乏营销战略的一致性。

营销战略在重点工作执行方面的考核没有得到充分体现，或眉毛胡子一把抓，考核指标过多失去了重点，导致没有抓住战略的驱动因素，使考核失去了方向与目的，或不易于操作，为考核而考核，使考核仅仅成了为了奖励的依据，导致薪酬的设计也失去了战略激励作用。

3、绩效薪酬管理体系缺乏系统的思考与设计

考核指标粗放简单，过度关注结果指标，而忽视了过程指标，导致了指标缺乏指导性与激励性；而薪酬设计方面，缺乏体现竞争性、激励性与经济性的薪酬方案，无法体现公司与员工的双赢。

4、绩效薪酬管理体系缺乏对执行环节的重视与规划

在薪酬与考核方案实施的过程中，缺乏对方案执行过程中的阻力、风险及原因的深刻理解，缺乏必要的防范措施和适当的解决方案等，造成企业不必要的动荡与损失。

没有很好地发挥绩效薪酬管理制度在执行过程中对员工态度与绩效的正面作用。

（三）存在的问题及培训的必要性分析

由于以上现象的存在造成农资企业在销售队伍管理上明显存在许多问题：

1、绩效考核过于追求“结果”，销售队伍短视行为盛行

农资企业销售人员在绩效考核上的结果导向主要体现在：

单纯的追求财务指标，比如销售量、销售额、利润额等指标，而对于如何达成这一数字并不重视。

事实上企业追求财务指标并没有错，企业运营的结果最终要体现在财务指标上，但问题的关键不在于企业是否追求财务数字，而在于企业采用什么样的态度、方式来追求。

目前农资企业追求结果主要存在如下问题

1.1对结果的理解过于单一。

一提到结果，大家都会直接将其与销售有关的一系列的财务数字联系起来，从而形成了“财务数字就是结果”的观念。

这种认识把结果简单化了。

某大型国有集团公司，农业项目分公司一直在广东、海南等地经营小肥料。

经过几年的经营在当地已小有名气，确定从2008年开拓新市场，要求公司在现有经营地以外的市场年销售额第一年要达到2000万，并以此作为经营者的考核指标。

这明显只是财务数字，是一个结果，而对与铺货点、针对性新产品的推广等战略关键驱动结果指标就没有考核，这难道不需要

吗？

实施上对这些指标的考核，将会对最终财务数字结果的实现将产生极大的促进作用。

“结果”其实是综合性的概念，包括最终的结果，阶段性的结果。

如果企业不重视阶段性结果，就会爆发危机；如果不把阶段性结果和最终的结果整合起来考核，就不会对员工的行为实行很好的激励。

1.2过于追求财务数据造成销售人员行为的短视化

绝大多数农资企业只关注财务数字指标，致使销售人员竭尽全力追求销售额或销售量。

为了拿到可观的提成，往往不择手段，滥用返利、纵容或者默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等；另外有些业务员为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域外，还向邻近区域的经销商以优惠条件批发产品，造成各个销售区域之间互争地盘，产品市场秩序混乱、渠道库存积压、批发商和经销商一片怨言，是企业失去业绩持续增长的基础。

企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来成长而透支市场果实，只会给企业带来致命的打击，盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在太多了。

因此，在企业的发展壮大并逐步走向规范化的过程中，企业必须要跳出“结果”的认识误区，从过程、从持续发展的角度来看待结果的绩效考核。

2、薪酬管理简单粗放，不具有战略激励性

薪酬制度的价值在于如何在科学公正的分配任务的基础上、正确的考核工作成果并予以合理的回报。

我国80%以上的农资企业采用销售提成的办法，即所谓的多劳多得，上不封顶，下不保底，销得多提得多，反正中国农业市场大的很，到处都是空白市场，天高任鸟飞，你爱飞多高就飞多高，爱飞多远就飞多远。

但随着中国市场经济的发展，企业的不断扩大，这种粗放的营销人员薪酬制度已显得越来越不适应日趋激烈的市场竞争和管理需求。

随着农资企业产品、市场区域、客户群体等不断地发展，这种看似公平的销售量提成薪酬制度因各地、各类细分市场千差万别的现实情况而造成的事实上的不平等越来越明显。

如叶面肥企业，南北方的市场差异非常大，南方的广东市场由于人们接触叶面肥较早，市场容量大，而北方的省份由于受季节和用肥习惯的影响，销量非常小，这种看似公平的提成制由