集团管控流程优化.docx
《集团管控流程优化.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团管控流程优化.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
集团管控流程优化
集团管控流程优化
集团管控模式最终是需要通过集团总部针对分子公司的管控流程来落地。
因此管控流程的优化将会决定集团战略执行变革的成功失败与否。
集团管控流程优化是与组织架构的设计组合在一起的，可以分为四个操作步骤：
步骤一：
集团管控流程与组织调研集团管控流程与组织调研是设计的第一步。
在该步骤中重我们需要重点对集团管控流程制度与组织架构的运作现状进展调研，应当指出的是：
虽然在管控变革的一开场时我们曾对公司集团战略与管控进展过整体调研，但是其在流程与组织架构上的调研深度与本步骤相比却存在很大的差异性。
在本步骤中我们要调查集团管控流程与组织架构的每一个步骤、每一个实际操作细节。
管理流程与组织架构优化四步法
步骤二：
管控流程分级与规划
在完成管控流程与组织调研后就进入第二步——管控流程分级与规划。
所谓管控流程规划就是对集团管控所涉及的所有流程制度按照一定的逻辑关系进展分类，理清其的内在联系，罗列?
集团管控流程与制度清单?
。
步骤三：
〔1〕管控流程与制度优化
在该步骤中需要对每个管控流程与制度文件进展深入地差距判断，确定集团目前管控流程薄弱和优势环节，并找出管控流程现状与管控模式要求之间的差距，寻求设计出可操作的管控流程与制度改良方案。
〔2〕集团组织架构设计与管控流程与制度优化同步展开的是集团组织架构设计。
该活动首先要完成集团总部、子集团甚至子公司的部门设置，一般来说集团部门主要根据管控流程规划的要求来设置〔管控流程优化的专业术语是——确定流程主导部门〕，同时我们还需要根据组织定位原那么、管控流程的内容来描述部门职能〔每一个流程的结点贯穿到部门就形成部门职能〕。
步骤四：
管控流程制度与组织架构切换
管控流程制度与组织架构切换是最后一个操作步骤，在该步骤中需要发布集团管控的各项流程制度与组织架构方案，还需要组织相关人员进展学习沟通，开展流程制度与组织架构方案的试运行等活动。
下面我们针对上述的四个操作步骤中的关键内容进展阐述
一、集团管控流程规划
集团管控流程制度规划是一个相比照拟消耗时间的工作，它实际上是对集团管控的所有流程进展识别、分级、规划。
从理论上说集团公司管控中所做的或所参与的每一件事都是管控流程，既有多部门参加的高度复杂的流程〔如集团战略决策流程〕，也有非常简单的围绕管控运作的一些操作类、任务类的流程。
集团管控流程识别、分级、规划的理论依据是流程映射图原理，即根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程：
管控流程与制度识别、分级、规划的成果文件可运用?
集团管控流程与制度清单?
来进展，其理论依据是流程映射原理：
即可以根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程。
在实际操作中我们还可以将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起，下面是某控股集团?
集团管控流程与制度清单?
的样稿〔片段〕：
〔一〕集团战略投资管控流程与制度目录
〔二〕集团财务管控流程与制度目录
〔三〕集团审计稽查管控流程与制度目录
〔四〕集团人力资源管控流程与制度目录
〔五〕集团公共关系与品牌管控流程与制度目
〔六〕集团风险管控流程与制度目录
〔七〕集团信息化管控流程与制度目录
二、集团管控流程与制度优化
2．1管控流程差距分析与改良
集团管控流程差距分析是指寻找管控流程目标存在的差距，然后据此分析产生差距的原因，最后制定弥补这些差距的解决方案，并拟定新的流程方案。
换句通俗的话说就是寻找管控流程现状与管控流程目标之间的差距并制定解决方案，以落实管控意图。
所谓管控流程目标就是集团管控模式设计时所界定的治理、管控准那么与边界、组织定位所确定根本准那么。
能否将集团管控模式与管控流程实现无缝链接往往能表达出变革人员的水平上下，即使是在管理咨询行业也是衡量管控咨询参谋水平上下的一个标志性技能。
在全球有太多失败的案例告诉我们管控模式与管控流程优化之间有着最直接的互动逻辑关系。
案例：
2007年空中客车公司〔AIRBUS〕A380双层客机的生产已经比原方案推迟了两年。
60多亿美元的潜在利润白白地流失。
空中客车公司的问题根源来自于其糟糕的运营管控细节的失误：
虽然空中客车公司在集团管控模式上强调无缝隙、泛欧洲的整体协同，但是由于管控流程在设计与实施细节上的失误导致了空中客车公司的内部运营被严重的割裂，“无缝隙、泛欧洲〞因为其不配套的管控流程而成为空中楼阁。
例如空中客车公司飞机设计的管控流程存在着致命的缺陷，在德国与法国的工厂居然使用了不兼容的设计软件。
汉堡工程师在使用二维电脑软件设计图纸，而图卢兹的工程师工作中使用的却是三维软件。
因此，德国汉堡生产的电缆到图卢兹总装工厂后才发现无法安装到飞机上……
类似的因为管控流程而造成糟糕后果还有很多，公司在德国、法国、英国、西班牙工作一直固守着与管控模式不相匹配的旧的流程运作着，他们互相猜忌，关心着集团的资源如何在工厂之间进展分配，而不关心空中客车的整体流程利益——能卖多少架飞机。
2006年10月，辞去空中客车公司首席执行官职任务的斯蒂安〃斯特雷夫在承受?
费加罗报?
记者采访时说“从一定程度上说，它们仍然是并列的四个公司〞。
所有这一切对波音公司而言都是好消息，空中客车公司必须为管控模式与管控流程出现的大峡谷裂痕而买单：
A380延迟上市为波音公司创造了良好的市场环境，很多航空公司不得不在未来更长时间内使用波音公司的飞机，例如波音747-400系列。
根据管控模式要求开展管控流程差距分析，我们可能得到两个现实结论：
1、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们现在的状态无法支持改良；
2、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们能够得到一个比拟合理的投入产出回报。
对于后一种情况处理的方法就是继续进展优化，而前一种情况那么可以暂时放弃，但仍有必要明确延迟改良的时间表。
集团管控流程咨询参谋在分析管控流程时，最擅长就是问“为什么〞，“为什么〞最能够帮助他们找出管控流程差距的最本质原因。
在组织管控流程优化的研讨，参与研讨的人被问到第三个“为什么〞时就很反感，但是当我们问到第三个“为什么〞时，管控流程中的问题产生的原因与解决方案根本上就有了清晰的轮廓了。
在进展差距分析时可以填写?
集团管控流程差距分析表?
，它可以帮助设计人员有效地记录流程差距分析的信息。
集团管控流程差距分析表
管控流程差距分析过程中有最根本的处理技巧，原那么上它主要包含以下七种方法：
1、纵向压缩：
主要是尽量减少各部门内部的活动承接，而转由许多活动由同一个人去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质量。
2、横向集成：
也即是减少部门之间的交接和直接协调活动，依据流程到达的绩效来划分流程活动的归属，即到达的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响，那么这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位，这样一来，也方便企业的绩效责任考核，也可以提高流程界限的划分依据。
3、并行工程：
也即改变活动前后承接的观念，而转向许多活动同时开场操作，就如同电路中的并联，以并联为主，结合串联来提高耦合的效率。
所以，并行工程理论出现，对流程改良也提供了很好的理论根底。
这样一来，流程的效率就大大改良了。
4、单点接触顾客：
也即表达“一对一〞的管理原那么，面对流程客户的时候，最好是一个部门或一个岗位，而不是许多部门或岗位同时去面对同一个流程客户，这样可以提高客户承受产品、效劳、信息的唯一性。
5、过程多样化：
流程只是界定了一种工作方法，但在操作细节上很难标准化，所以在流程运行过程中，很多过程活动还需要尽量罗列和说明清楚，以便操作者能够不脱离流程要求。
也即尽力考虑更多的操作环节，即使用不上，或者某些活动没太多的要求，但也可以尽力到达了流程的标准化程度。
6、减少控制环节：
很多的流程都表达了活动的决策环节，从而降低了流程的运行效率，因为决策或拍板需要其他人做出。
这一方向只适用于企业管理水平比拟成熟的企业，对于从“创业期〞向“开展期〞转型的企业来说，更要增加控制环节，而不是减少控制环节。
但是，要加强控制的标准化，以及提高控制的效率。
7、IT技术的应用：
主要通过引进先进操作系统来标准企业的业务和管理活动，或者是通过IT技术的开发到达优化企业业务和管理活动，以提高企业正常的运转效率。
在这里我们特别强调IT技术与流程管理的对接，目前大局部中国企业在ERP系统引进上照搬别人东西，无视了自身流程的特点，从而导致了EPR引进的失败。
三、集团管控流程制度文件编制
完成集团管控流程差距分析后，最后就需要编制管控流程与制度，一般来说完整的流程设计文件包括以下四个局部的内容：
1、集团管控制度
实现集团管控制度与流程的无缝对接是佐佳咨询在集团管控咨询中的创新，从根本上解决了很多集团公司旧的管控制度与新设计的管控流程如何对接的问题。
在实际操作中，两者之间的关系是通过前面多提到的?
集团管控流程与制度清单?
来展现，一般来说集团管控制度与一级管控流程在目录上是对应的。
2、管控流程图
将管控流程差距弥补措施通过流程图的形式表达，以便清晰各项活动的内在联系。
在设计流程图时，要考虑引伸出来的子流程，处理子流程时，那么要注意子流程的输入和输出，以及与其它流程的联系。
3、管控流程说明
流程图反映的只是业务和管理活动的大致方法，并不能完全反映活动的具体内容，所以在清晰流程图的根底上，必须对流程中的子活动进展详细的阐述，每个子活动需要考虑工作方法，每个过程成果需要考虑具体的框架。
4、管控流程表单
流程中使用的表单主要是起到信息传递和记录的作用，是管控流程在集团与分子公司之间有效运作的重要支持工具。
案例：
管控流程与制度优化咨询案例展示1〔管控制度示范〕〔资料来源：
佐佳咨询集团管控案例库〕
（一）集团战略投管控制度
1、总那么
1.1为加强XX控股集团的战略管控，标准集团公司的对外投资和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，获取竞争优势，实现集团的高速开展，特制定本制度。
1.2控股集团是集团公司的战略投资中心，事关重大的战略投资决策均集中在控股集团，其中，控股集团董事会是集团战略规划的最高决策机构，总裁办公会是集团所有战略的审核机构，开展投资部是战略规划的组织执行机构。
2、管控内容
2.1战略管理的流程主要内容包括战略环境扫描、战略规划编制、战略评价与反应、战略调整四个不断循环的操作环节。
其中战略规划分为三个层面：
一是控股集团战略任务系统，即XX的使命、价值观与愿景；二是集团战略，即整个集团未来产业的开展方向、目标与战略方案；三是各产业〔业务单元〕的开展目标、与战略行动方案；三是职能战略即控股集团人力资源战略、财务战略、品牌战略，产业集团职能战略如供给商战略、物流战略、市场营销战略、技术研发、生产与品质战略等等。
2.2投资管理分为对外投资和内部投资。
3、管控要点
3.1战略管控
3.1.1战略环境扫描
战略环境扫描是进展集团战略管理的前提工作，战略环境扫描分为宏观环境与产业环境扫描；集团内部环境扫描；进展战略环境扫描监视的意义在于：
一是为控股集团检索产业时机，发现未来新产业进入的时机并提供决策支持；二是为现有的电气、地产、金融国贸等三大产业集团的提供产业环境监控与预警支持。
3.1.2战略规划编制
集团公司战略目标可以从两方面进展分解，一种是按照战略管理的层级可分解为控股集团战略目标、产业集团经营战略目标和子公司经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期〔5－10年〕战略目标、三年滚动规划目标和年度经营目标。
控股集团开展投资部发出战略规划准备通知，各职能部门、产业集团及下属子公司准备并提供战略规划相关信息，再由控股集团开展投资部制订集团战略规划草案，分解集团战略规划目标。
控股集团各部门、产业集团及下属子公司就相关目标提出建议和意见，开展投资部进展修改和补充，形成战略规划提案。
战略规划提案由控股集团办公室公会审议，并做出审议意见；经调整后由控股集团董事会审批确定战略规划正式稿。
3.1.3战略监控与评价反应
产业集团规划管理部门根据子公司方案实施结果对产业集团规划进展综合分析评估，并提出评估意见报告产业集团总经理办公会，并分别上报控股集团主管领导和开展投资部。
开展投资部根据产业集团对战略规划方案的评估意见进展综合分析，并提出战略规划评估意见〔如战略规划实施结果与战略目标差异较大，开展投资部还需进展比照分析，并提出调整建议〕上报集团公司总裁，由总裁召集办公室公会对战略实施结果进展研究，做出战略继续实施或战略规划调整的决策。
公司通过经营方案管理体系的经济运行分析实施战略方案执行的监视控制，并通过战略绩效管理体系对各责任人的战略行动方案的执行情况实施考核，纳入个人绩效成绩并与薪酬鼓励挂钩。
3.1.4战略调整
由于开展投资部门在战略环境扫描活动中，会定期开展控股集团涉及的各个业务领域的信息收集和研究，掌握行业最新动态，因此当集团外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，不仅要及时对集团战略目标和战略部署进展重大调整，在特殊情况下，集团还要召开战略修正会议对战略适时做出修正。
同时控股集团每年经营方案编制之前，应当召开年度的战略质询会议，对公司的战略与战略行动方案进展滚动检讨，假设发现外部环境发生重大变化，或集团战略规划实施结果与战略目标出现了重大偏差，控股集团公司领导层需及时对偏差进展研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策。
3.15支持流程
KG-ZL-01-1?
战略规划流程?
KG-ZL-01-2?
战略监控流程?
KG-ZL-01-3?
战略调整流程?
3.2投资管理
3.2.1对外投资
控股集团集中行使一切对外投资的决策权限，由开展投资部根据公司战略制定控股集团产业投资方向和投资战略。
控股集团开展投资部需要组建专业的团队广泛收集投资信息，发现各种符合战略投资方向的投资时机；开展投资部标准投资决策程序，标准筛选投资工程的行为；对于可能的外部投资时机，在集团决策层作出投资决策之前，应当编制或获取详尽的投资工程可研分析报告，为集团决策层领导进展投资决策提供专业意见，以降低投资风险并提高集团的投资回报；
控股集团开展投资部全面执行对外投资工程的运作管理，标准投资工程的管理流程，严格按照投资工程方案控制投资本钱与投资工程进度，作好投资工程评价的执行工作。
3.2.2支持制度
KG-ZL-O2?
对外投资管理制度?
3.2.3支持流程
KG-ZL-02-1?
投资工程信息收集流程?
KG-ZL-02-2?
工程可行性研究与决策流程?
KG-ZL-02-3?
投资工程实施流程?
KG-ZL-02-4?
投资工程评价流程?
KG-ZL-02-5?
股权投资流程?
KG-ZL-02-6?
股权变更流程?
KG-ZL-02-7?
股权信息调查流程?
3.2.4内部投资
控股集团、产业集团、子公司股权变更管理由法人治理构造相关制度作出规定。
3.2.4.1技改投资
各产业集团制订内部技改投资方案，对于到达一定规模以上工程应根据核决权限上报控股集团核准；属于本级核决权限内的投资技改工程应承受控股集团监视，及时上报投资技改工程方案的进展情况。
产业集团下属子公司制定内部技改投资方案，对于到达一定规模以上工程应根据核决权限上报核准；属于本级核决权限内的投资技改工程应承受产业集团监视，及时上报投资技改工程方案的进展情况。
需要经过政府立项的技改工程，由控股集团开展投资部组织统一工程申报，各产业集团和子公司配合提供相关资料。
3.2.5支持制度
KG-ZL-O3?
内部投资管理制度?
3.2.6支持流程
KG-ZL-O3-1?
技改工程申报流程?
KG-ZL-O3-2?
技改工程对外申报流程?
案例：
管控流程与制度优化咨询案例展示2〔支持流程文件示范-?
经营方案监控流程?
〕〔资料来源：
佐佳咨询集团管控案例库〕
1、流程目标
通过对集团跨层次的经营方案的监控，对经营方案存在的偏差进展分析，制定并落实相关举
措，实现各部门行动的协调，以保证集团经营目标的实现。
2、流程概要
3、流程图
4、流程说明
节点
操作岗位
任务说明及关键控制点
输入内容
输出内容
相关文件及表单
E1
分子公司方案管理部
【任务说明】各分子公司编写公司经营分析报告，经营分析报告应反映阶段的工作重心【关键控制点】分子公司季度经营分析报告在季度后第一个月的5日之前提交
分子公司季度经营方案
分子公司经营分析报告
?
分子公司经营分析报告?
D1
运营管理部经理
【任务说明】产业集团汇总各分子公司经营分析报告，形成产业集团总体分析报告。
产业集团经营分析报告应反映各个阶段的工作重心【关键控制点】产业集团季度经营分析报告在季度后第一个月的10日之前提交
分子公司经营分析报告
产业集团经营分析报告
?
产业集团经营分析报告?
C2
职能部门负责人
【任务说明】各职能部门提供数据输入和专业分析
职能部门工作方案
职能部门工作分析报告
?
职能部门工作报告?
B2
经营方案主管
【任务说明】开展投资部综合各产业集团及其他职能部门分析报告
产业集团经营分析报告和各职能部门工作分析报告
对各分析报告给出具体的意见
B3
开展投资部经理
【任务说明】控股集团整体经营分析报告对集团公司运行状况需要进展深入的分析，而不是简单的数据罗列，针对出现的偏差要提出改善的建议【关键控制点】集团公司季度整体经营分析报告在季度后第一个月的15日之前完成
产业集团经营分析报告和各职能部门工作分析报告
控股集团整体经营分析报告
?
控股集团经营分析报告?
A4
总裁/副总裁
【任务说明】总裁/副总裁对经营分析报告提出修改建议
控股集团整体经营分析报告
控股集团整体经营分析报告是否符合要求的判断
B5
开展投资部经理
【任务说明】季度经营分析会的参与人员包括各产业集团经营班子及核心子公司总经理
【关键控制点】控股集团季度经营分析会在20日之前召开
总裁/副总裁对经营分析报告的意见
经营分析会通知
A6
总裁/副总裁
【任务说明】总裁/副总裁根据企业现状对各项措施进展决策，列入下一阶段工作方案
经营分析会的讨论结果
提出经营方案调整决策
C7
各职能部门经理
【任务说明】各职能部门积极落实会议决定，并在下次经营分析会议上进展反应
总裁/副总裁对经营方案调整的决策
下一季度经营方案
?
控股集团季度经营方案?
D7
产业集团总经理
【任务说明】产业集团积极落实会议决定，并在下次经营分析会议上进展反应
总裁/副总裁对经营方案调整的决策
下一季度经营方案
?
产业集团季度经营方案?
E7
分子公司总经理
【任务说明】分子公司积极落实会议决定，并在下次经营分析会议上进展反应
总裁/副总裁对经营方案调整的决策
下一季度经营方案
?
分子公司季度经营方案?
四、集团组织架构设计
集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动,从集团组织架构全球开展实践来看，无论是企业集团还是单体公司其组织架构呈现出多种多样的构造类型：
〔一〕总分架构
仅仅总公司为独立法人.总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进展组建。
总分架构下有三类组织角色：
决策层、职能〔参谋〕层和执行层〔分公司〕。
决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相比照拟严格，因此组织效率相对较高。
但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。
严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其开展。
因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。
〔二〕母子架构
集团为独立法人.集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进展组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进展全资、控股、参股。
采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：
•单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速开展，从而稳固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
•由于在法律构造上子公司属于独立的法人，依法独立地承当法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。
•集团按照法律法规设立独立法人的子公司，可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件，便于作为进展对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。
•有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在一些限制或优惠政策，设立子公司也可以帮助集团顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策。
与总分相比，母子架构的集团也存在以下几个方面的问题：
•难以平衡集分权。
子公司是独立的法人，如果集团不能处理好分权和集权的关系，例如管控过于集权势必造成官僚主义，限制、毁损子公司的价值创造；监管过松那么会造成内部人控制，向集团掩盖子公司经营中的隐患。
•形成母子利益冲突。
作为独立的法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有到达全资的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。
•管控难度加大。
母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司，但作为独立法人实体的子公司在决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团控制的难度，同时也增大了集团开展中管控风险的不确定性。
〔三〕事业部+母子架构
企业规模不断扩大以后，有些赢利团体从母公司中脱离而出成为，呈现出由母公司为赢利团体决策重大事项，经营事项由赢利团体完全负责的一种组织形式。
其中赢利团体称为事业部，是母公司的利润中心，内部有自己独立的财务、人事、行政职能，但母公司为有效管理事业部，一般也设有自己的财务〔审计〕、人力资源、行政等职能。
当然，现今有很多企业设立的“模拟事业部〞、“半事业部〞构造，根本情况如此类似。
事业部式的集团组织架构，即拥有采取母子架构的优势，也回避了多层法人架构的弊端。
躲避了单纯母子架构下，多层次组织架构的管控风险：
因为单纯母子架构下，集团每个层面都是独立法人，因此随着层级增加其管控的不确定性会大大增加。
而事业部可以是独立法人〔虚拟事业部〕，也可以是非独立法人的事业部模拟利润中心，集团总部可以减少中间层是独立法人所带来管控传导的失效弊端。
〔四〕矩阵式架构
为了适应日益复杂的市场竞争环境以及消费者需求的异质化，企业将有关人员从以前的团队中抽调出来，组成一个独特的功能集合，以满足市场或消费者的需要，由此而产生了矩阵式组织形式，又称工程部〔工程小组〕。
工程部成员具有双重身份，其一是各自不同职能化部门的成员，受其上级指挥；其二是工程组成员，受工程负责人指挥。
但指挥的内容存在差异，如为满足某一科技含量高、工艺复杂产品客户的维修需求，会由生产部人员、工艺人员、研发人员以市场营销人员共同组成一个小组为客户效劳。
设定由市场营销人员为总负责人，那么在效劳客户过程中，日常事务如谈判、方案等，由市场营销人员统一指挥，但技术、生产、工艺分别由相应外派人员及其直接上级负责。
整个工程小组内遵循命令唯一原那么，即承受工程
升级会员 