衣柜企业管理法宝.docx
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衣柜企业管理法宝
XXX衣柜发展报告【生产运营篇2010】
整体衣柜行业
从01年，开始起步，引入衣柜概念时期；
到06年，小荷才露尖尖角，被人们逐渐接受时期；
再到08年，许多小厂如雨后春笋，孕育而生，是该行业的急剧增长时期；
而发展到2010年，该行业已经日趋成熟，格局也基本形成，并处于战国十雄争霸的关键时期。
商场就如古时的战场，只是它永远没有硝烟，表面更似风平浪静，而内里却是暗流涌动的，衣柜行业亦是如此。
从01年到10年，10年，整体衣柜已经从最初的外来流行概念，并逐步发展为我们东方家居文化中不可或缺的一部分。
它时刻的影响着我们的生活，是我们家居装饰中的必备品。
作过企业的人也许都曾有过这样的感概，要建立一个自主的品牌，真的是一件相当艰难的事。
但如果能够将一个陌生的概念，培育为我们的家居文化，那几乎就是天方夜谭了。
但作为整体衣柜行业的企业家们，却偏偏能将这种不可能，变为了可能。
索菲亚、好莱客、XXX、尚品宅配、邦元……，每当提及这些品牌的时候，我相信作为他们的创建者-这些企业家们，心里无不洋溢着骄傲。
但是他们成功背后的故事，又有几人尽知。
那是数10年如1日的辛勤付出，努力的坚持，对事业孜孜不倦的追求，才换来了今日的在行业里的绝对优势。
我相信他们都有一个共通的特点，他们都有超前的意识、执着、勤奋、坚持，也许他们一辈子都只做了一件事，那就是为了这个行业付出了自己毕生的心血，所以他们成功了。
一路上的荆棘满地，总让我们感概万千，并饶有余味。
但是接下来的路，才是我们在未来的行业竞争中最重要的。
2010年，作为被誉为“家装行业最后暴利”的整体衣柜行业，竞争已日趋白热化，并不断地被外来竞争者蚕食着这块蛋糕。
XXX，是衣柜行业的元老企业，为衣柜行业的发展作出了不可磨灭的贡献。
但如何在战国十雄的这场战役中，攻城掠地，并最终成为行业的霸者。
作为制造型企业，我们将重点分析公司的生产运营情况，并从以下几方面入手，通过修炼内功，来为企业在市场的竞争做好坚固的后盾和强有力的支援。
一、生产标准化
整体衣柜作为定制家具，因为个性化的设计与服务，以及合理的价格水平，正受到越来越多都市家庭的喜爱。
它打破了中国以往靠木工现场打制家具的传统家具制作时代，为衣柜家具的发展注入了新的元素，并引领着行业的潮流。
整体衣柜，通过工厂研发生产，使衣柜的设计、品质都得到了更有力的保障。
这也是许多年轻人愿意选择购买整体衣柜的根本原因。
但作为个性化的产品，在生产过程中，它也有着自己的缺陷。
它不能大批量的生产，并长期处于小批量的加工状态。
在劳动力成本日益增长的今天，企业就很难发展壮大。
企业的发展一般会经历四个阶段，创业阶段、发展阶段、锐变阶段、成熟阶段。
我们的企业现在正处于锐变的关键阶段。
生产标准化，就像是企业发展过程的分水岭，切实的横在我们的面前，要想进一步的发展，就必须逾越这条鸿沟，消灭掉这只拦路虎。
标准化，不是简单的一个企业口号，它检验着整个企业从研发、设计、销售、生产的各个环节的整体运作水平。
从顾客第一次接触公司的产品，其实我们的标准化进程就已经开始了。
那么怎样去实现生产标准化，这是一项系统而庞大的工作。
任何事情的成功，都离不开拥有一套好的方案与强有力的执行团队。
作为公司的生产部门，我们将与这场变革息息相关。
我认为在企业拟定生产标准化这个目标之前，我们应该从以下几方面循序渐进的做好工作：
（1）、对公司精英团队，思想、意识的培训。
从古至今，员工的思想工作都是最最重要的。
当我们决心，要实施一系列的标准化进程之前，首先，我们应该对精英团队，进行思想、意识方面的培训。
通过由上而下的宣传方式，使公司全员都能够明白我们实行标准化的意义。
任何一项事业的成功，都离不开广大员工的支持。
假如，有百分之九十的员工，努力的想做好这件事，那么我们的团队将是无坚不摧的。
（2）、拟定标准化实施纲领，并努力去实现。
纲领，就是我们整个企业未来的奋斗路线。
只有将各部门的工作都统一串联起来，使各个环节紧密衔接，才能克服各部门间各自为阵等弊病。
这项事业，就像是接力赛，我们必须从源头开始，保障每个环节，都细微如丝，恰到好处。
兵欲行，上下同欲者胜，只有我们都拥有共同的目标，众志成城，团结一直，才方能取得该项事业的成功。
（3）、图纸、工艺的规范化设计，标准化系列产品的推出。
对于标准化产品的研发，无疑是企业标准化进程中，相当重要的工作。
标准化，狭义的理解，就是指产品的标准化。
我们要先开发出一系列的产品，并在各专卖店推出，我们的标准化，才算完成了万里长征中的第一步。
（4）、标准化价格策略。
专卖店里，肯定有标准化和非标化两种产品。
那么我们如何让顾客更愿意选择标准化系列的产品。
第一，设计理念上，我们要让顾客喜欢；第二，一系列的价格策略。
通过巧妙的价格设计，恰到好处的推销，将标准化产品售出，我们的标准化才算完成了第二步。
（5）、标准化生产加工流程。
标准化生产加工流程，应该是标准化进程中，最难处理的一部分。
像行业内个别的大型生产厂家，都对柜体侧板等，提前加工生产，并做有安全库存。
但是像索菲亚，该公司能够自行加工板材，如果我们盲目的照搬它们的经验，色差将成为影响公司产品品质的很大问题。
所以，要么我们通过与供应商合作，彻底解决板材色差的问题；要么，另寻出路。
另寻出路，出路在哪里。
至今为止，没有找到特别好的解决方法。
但是也有过几种方法，可能对我们标准化生产加工流程的实施，有借鉴意义。
第一，我们可以对公司推出的标准化产品，进行统计，然后依据仓储原理，对成套的产品作出安全库存处理；第二，加强与供应商的合作，解决板材色差问题；第三，当经销商与客户确认图纸后，我们将标准化产品与非标化产品，进行拆分。
标准化产品，直接下厂生产，不经过计料工序，而非标产品依旧按照原有的流程进行生产，并执行不同的货期、价格，鼓励人们购买标准产品。
例：
《标准化生产加工流程方案》
1、标准化产品与非标准化产品执行不同的货期。
在对公司产品的推销过程中，尽力的推荐公司标准化产品。
可以利用产品的设计、价格、货期等一系列措施，吸引顾客购买；
2、利用公司的软件，主推标准化产品，进行现场演示。
与客户达成初步意向，开始进行标准化产品图纸的设计；
3、引进一系列先进设备，成立标准件生产小组。
利用技术的优势，提高生产效率，降低人力成本，缩短货期；
4、对销售标准化产品，进行统计，预测其销售趋势，建立标准化产品库存。
可以先对小件建立库存，进行试行；
5、接到客户图纸后，将标准化产品与非标准化产品，进行区分处理。
标准化产品，不经过计料工序，直接下厂生产或者发货；非标准化产品，按原流程进行生产；
6、对于标准化的产品，我们将在填写包装标签时，使用电脑打印，并将包装内容详细清单传真给客户。
二、客户服务
1、XXX整体衣柜，作为一家制造型企业，主要从事产品研发、技术、服务、生产等方面的工作。
在07—10年，公司通过连锁加盟的手段，“撒网式”的招商模式，在日益激烈的市场竞争中，迅速实现了企业的第一次战略扩张。
现在，我们公司的加盟店几乎已经遍及全国各地的大中小城市。
随着公司在全国市场占有率的进一步上升，生产规模也在短时间内迅猛膨胀，从原有几千方不到规模，成长为数万方规模。
但随之而来，也产生了诸多的问题。
究其原因，我们没有一套与公司规模相对应的服务体系。
那么，如何在有限的市场空间内，实现企业的效益最大化，并与经销商建立长期战略同盟关系，客户服务配套体系的建立，似乎已成了当务之急。
接下来，我们将对客户服务配套体系建立的必要性，做一些探讨。
（1）、客户服务概念的理解。
客户服务，是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客户界面的所有要素。
广义而言，任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围之内。
XXX整体衣柜企业，不直接面对客户，我们的所有服务是间接的通过经销商来完成的。
而我们的客户服务，主要是指对经销商的服务。
在经销商的服务过程中，我们不指单纯的售后服务，而是整个系统的服务工程。
（2）、企业与经销商的关系，是建立客户服务体系的根本。
作为连锁加盟企业，我们主要通过经销商来销售产品，并实现市场的扩张。
所以，作为生产方，我们不应该只局限于眼前的利益。
一定要建立与公司规模相配套的客户服务体系，切实为经销商解决问题，并做好销售终端的后勤保障。
一定要正视与经销商的关系，请记住，我们不是将产品单纯的销售给经销商，就完成了销售的目的。
而是要将经销商作为介质，不断的通过他们向客户销售产品。
（3）、客户服务，将经销商与企业紧密的捆绑在一起，是实现双赢强有力的纽带。
双赢这一概念，在许多企业都有探讨，但真正能做到的却甚少。
辛总曾经说，对于经销商，我们要“除弱扶强”。
虽然这样的经营理念，在企业的发展过程中，有一定的指导意义。
但是，我觉得我们更应该去探究，我们的经销商为什么弱，顽疾究竟是出现在哪里，在接下来的工作中，我们又应该如何去杜绝。
而在探究的这一过程中，就需要一条强有力的纽带，客户服务。
（4）、客户服务，对于公司发展的深远影响。
现代的企业，在产品同质化的今天，我们应当如何在激烈的市场竞争中取胜，最重要的就是服务。
如果单纯的靠价格等来参与竞争，杀敌一百，自损三千，必将导致行业的恶性竞争。
当我们的经销商在市场最前沿，冲锋杀敌。
那么作为制造端的企业，我们就应该竭尽全力，通过最好的服务，来引导经销商在一场场没有硝烟的市场战役中得以至胜。
2、客户服务，其实是一个很泛泛的概念，它涵盖了企业的整个运作过程。
简言之，生产跟单、售后服务等，都属于这一范畴。
那么，我们既然拥有这些服务岗位，但却未能取得预期的效果，我们将作一些简要的分析。
（1）、客户服务资源分散，没能得到有效的整合。
生产跟单、售后服务、物流专员、业务助理等，都是直接对准经销商的客户服务人员。
但是她们分配在各个部门，资源比较分散。
当客户遇到问题时，不但没能得到有效的解决，而且踢皮球现象比较严重。
一个订单，从图纸下厂到出货，经销商可能至少打了不下40个电话。
这样，就使经销商长期处于焦虑状态，并对公司的服务产生怀疑，长此以往，经销商可能就逐渐对公司失去信心，“移情别恋”。
（2）、没有专业的技术服务岗位，使经销商不能得到正确的引导。
我们公司的许多经销商，相当一部分都是刚成长起来的，无论在销售、设计、技术等方面都还很不成熟。
当经销商在经营过程中，遇到问题就措手不及，极大的降低了我们经销商在同行业竞争中的势力。
即使在公司本部，岗位设置的过程中，用人理念上可能也存在误区。
比如，售后服务岗位人员的聘用，我们应该着重于技术为主。
但是，我们公司的售后服务人员，对技术知之甚少，甚至连公司的运作流程都搞不太懂，又以何帮客户解决问题。
（3）缺乏持续而有效的扶持。
经销商就像是企业的孩子，只有孩子成长了，企业综合实力才能得以发展壮大。
但在过往的经销商培训过程中，我们对经销商的扶持是不够的。
每次的培训，只有短暂的数天时间，这样是起不到一个明显的效果的。
也许很多人刚进入状态，企业就开始宣告他毕业上岗了。
我们的经销商回到当地，开始经营我们公司的产品，当遇到问题时，就束手无策。
而离公司这么远，怎么办，只能盲目的自力更生。
所以这样的孩子，容易夭折，我们必须持续不断的对经销商予以技术、服务方面的扶持。
在这个过程中，空降兵的作用就至关重要。
（4）、没有一个准确有效的服务窗口，经销商不知道去哪里解决自己的问题。
这是许多企业存在的通病，就像有了病，不知道该去哪里找医生。
因为，公司与经销商的沟通，是主要通过电话、即时通讯等工具完成的。
所以，在这样的沟通过程中，可能存在着这样、那样的问题，而又不能很好的解决。
A说，这是B的责任；B说，这是C的责任；C说，这是A的责任。
经销商所有部门的电话，都打了一通，但问题却最终没有得到解决。
3、通过以上的分析，我们看到了许多的问题，那么怎样去解决这些问题，我觉得我们应该主要做好这几方面的工作。
（1）、整合资源，将我们的客户服务，纵横贯穿，打造一个客户服务迅速反馈机制。
通过对客户服务流程线的设计，使经销商在问题的反馈过程中，畅通无阻；进一步明确各部门岗位的工作职责，建立一个科学、有效的监督机制；加强对客户专员的职业技能与思想文化培训，提升他们的服务意识，改善工作态度。
（2）、建立持续有效的扶持体系，增强经销商处理问题的能力。
客户服务，一方面，通过规范我们自身的一些行为，提升服务水平；另一方面，我们也必须要增强经销商自行处理问题的能力。
这就需要建立一个持续而有效的扶持体系，对他们进行培训和自身能力的提高。
（3）设立技术服务岗位，对经销商进行技术引导，并培养企业的空降兵。
在原有的客户服务中，始终缺乏技术服务的专业人员，所以经销商遇到的技术问题，始终不能得到有效的解决。
并最终导致公司与经销商的双亏。
技术岗位的设立，将从很大程度上缓解这一问题。
当销售终端遇到突发问题时，我们将以空降兵的形式，及时的灭火，弥补损失，并维系双方的客情关系。
（4）、培养员工的服务意识。
虽然我们作为生产端，但是我们的每一个动作，我们的每一句话，都是在完成产品服务的过程。
所以，我们自身一定要具备这方面的意识。
三、企业信息资源现代化
1、企业信息系统，是实现整个企业信息现代化管理的有力工具。
而作为一个高效率运行的系统，它首先应拥有一个完整的应用组织架构，可以同任何现有企业组织结构对应并衔接起来；其次，它是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
企业信息系统，简称ERP，它必须具备科学、高效、集成等特点。
作为一家发展中的企业，我们都迫不及待的希望实现企业信息资源的现代化。
当我们在真正组织实施并运用这套系统的过程中，会发现许多亟待解决的问题。
而有些问题，在企业里已经盘根已久，极能彻底的根除，它们甚至会破坏整个系统的运行。
ERP在我们公司已经试行了1年，已经运行到第3期，下面我们就将系统运行过程中产生的一些问题，做一些简要的探讨。
（1）、应用组织架构，缺乏合理性。
ERP，作为一个信息现代化工具，主要有两方面的作用：
第一，它为我们铺了一条企业信息高速公路；第二，在企业高速公路运行过程中，它充当着交通指挥员的作用。
使我们彻底改变了以往靠步行、坐轿、马车等到达目的低效的行进方式。
但是作为ERP的组织、实施方，他们并没有从各部门的一些实际情况出发，设计出一条最高效的公路。
假如ERP系统的功能不能与各部门的实际操作有效的衔接，我想相关部门的操作人员都不愿以身试险，去尝试这些可能依旧存在风险的东西。
而他们宁愿使用自己习惯了的老办法。
就像我们要画一条直线，那么我们必须首先从源头上去保证这根线是顺畅的。
只有这样环环相扣，才方能成功。
在应用组织架构的设计上，有的环节相当的不合理，促使我们在实施这套系统的时候，已经陷入了为ERP，而ERP。
很多人都觉得不合理，但很多人都懒得去挑毛病，并随波逐流的去运用。
如果说，我们在组织实施ERP的过程中，遇到一些环节的难题，我们应该学习日资企业的作风，不断地去开会讨论，直到解决这个问题为止。
而不是随便那些东西出来，趋于应付。
（2）、ERP是什么，员工压根就不具备这方面的意识。
ERP，运作成功与否，最大的难点，不在于技术上，而在于公司员工自身的意识上。
通过对许多员工的调查，我们了解到这样的现状。
她们尚不能理解ERP是什么，就更不明白ERP在企业发展过程中的作用了。
所以，在实施ERP系统前，对员工意识的培养也是关键的一课。
作为新开发的系统，它是需要我们共同的出谋划策，以解决运作过程中的问题。
但是我们的员工，更多的时候，充当着被动接受的角色。
她们只是把ERP，当着一项繁琐的工作，就更不愿意真正用心去思考怎样解决这些问题。
（3）、公司的管理与执行力，也是实施ERP成功与否的关键因素。
如果说，员工不具备这方面的意识，我们可以去培养。
但假如一个团队的执行力非常糟糕，那么要想做好这套系统就相当困难了。
因为ERP本身就是工具，就像工厂里的任何一样机械一样，产品的好坏更多的是取决于操作者的技艺与责任心。
（4）、信息衔接不对称，个别人员的单打独斗。
ERP，应该是全民动员，群策群力，有组织的一项工作。
而开发出的工具，要能够满足各个部门使用功能的需要，如果只能服务于个别功能，那么这套系统将是失败的。
从整个ERP系统的开发到实施，几乎百分之八十左右的公司员工不知道这套系统在做什么。
只是到他那个阶段了，就让他用。
但是根本就不实用，或者我们提出的核心问题，一直得不到很好的解决。
全民动员的工作，如果只是个别人的独角戏，那么这工作肯定是做不好的。
四、物料控制与生产计划。
1、物料控制与生产计划，是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.它（PMC）掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、物控部、采购、品控部及财务成本预算控制等.物料控制与生产计划这一功能模块，在许多企业是由相对独立的职能部门来实现的。
我们公司在组织架构的设计过程中，分别将物料控制与生产计划功能划分给生产、物控、采购等三个相对独立的部门。
在企业的中长期发展过程中，起到了一定的良性循环作用。
但依据以往实际的操作经验，这样的划分也产生了诸多的弊端。
我们将分别从产生弊端的几个方面，进行分析。
（1）、组织职能分散，机构设置繁冗、复杂。
在整个生产运作过程中，缺乏一个科学、健全的调度中心。
作为制造型企业，最重要的是订单。
而我们如何在“大鱼吃小鱼、适者生存”的商业丛林里，开拓出自己的一片蓝海。
企业的必胜法宝，就是企业的自身的综合势力。
势力，从何体现。
作为产品的制造方，无外乎是从价格、品质、货期等来反映我们企业的综合服务水平。
价格、品质、货期如何保障，这就得靠一个企业环环相扣的生产运行体系。
物料控制与生产计划作为企业的神经中枢，企业的各个职能部门都是以它为中心，来开展各项工作的。
但是将它的职能分别划分给三个相对独立部门，就会产生各自为阵、沟通不顺畅等弊病。
比如，一个订单由于某个细小的环节，出现了疏漏，就会导致各个环节都产生问题，最后一发不可收拾，为企业造成不可估量的损失。
生产部门作为从供应链—生产链—物流链的中间环节，会有欲退不能退、欲进不能进的管理痛苦。
很多问题汇集到这里，既不能从源头去解决，又被物流链步步紧逼。
就像航空运输一样，没有一个科学、合理的指挥塔，飞机在飞行过程中，会产生飞也不是，不飞也不是的痛苦。
所以，我们必须要逐步建立一个指挥、调度中心，统一协调与管理相关的职能部门。
在保障物料供应、安全库存、生产计划、货期方面，作统一的安排。
作好信息的横向与纵向沟通，将工作的重心放到努力缩短采购周期、保障物料供应、压缩生产周期、品质质量、物流等核心环节上。
一个高效的企业，不是因为某个人而卓有成效，而是因为它们的整个运行体系，环环相扣，每个人都注重细节的完美，将失误率降到最低。
（2）、部门协调性差，各自为阵。
在许多中小企业，这是一个从企业开始发展就存在的通病。
因为每个企业都有自身的特点，所以尽管有大量的书籍，在讲述这些管理弊端的时候，孜孜不倦，但却并不一定实用。
作为XXX，这些问题，也切实存在，并影响着我们企业的发展。
部门协调性，主要是指部门与部门之间的横向沟通，上下级部门之间的纵向沟通。
为什么，这方面，我们做得一直不够好。
我想，首先是因为我们公司无论是管理者，还是普通的员工都不具备这方面的意识。
他们习惯了在公司刚发展时，养成的各自为阵、不规范操作等坏习惯。
虽然公司的规模，扶摇直上，日新月异，但是这些管理者、员工的思想，却没有跟上公司发展的步伐。
也许有些管理者、员工认为自己每天都有进步，所以跟上了。
其实不然，当你在奔跑的时候，别人也在奔跑，而且比你跑的更快，所以你依旧是落后的。
有的员工确实能意识到这些诸多的问题，但他们在做事情的时候，总是将部门的利益凌驾于公司之上，没有端正各自的心态，相互推卸责任，最后产生的问题不但没有解决，而且会导致问题的恶化，最终损害的依旧是公司的利益。
随着公司的发展，对于部门的可控性，确实需要引进一部分优秀的人才。
因为个人能力，对公司的发展也有着至关重要的影响。
（3）、部分流程、职能有待进一步优化。
其实在生产批次建立、生产计划制订、组织生产实施等过程中，我们发现了整个生产链的每个环节都存在着或多或少、或大或小的问题，这是极其危险与不正常的现象。
所以，当我们发现某个问题，如为什么此次的订单不能保证正常的交期，我们不能主观的臆断是某个部门的问题。
而是要从问题的源头，逐个抓起，各个击破，并予以解决。
因为不能保证正常的交期，可能是因为采购、物控、生产等分别耽误了几天。
怎样去遏止这些问题的发生，我们必须对每个环节，对流程作进一步的优化，并建立纵、横向监督机制。
2、作为物料控制与生产计划核心功能模块之一，生产计划主要分为生产控制与计划，是整个生产部门的指挥中心、信息输出中心，它严格的控制着每一张订单的货期。
也是企业在市场竞争中，强有力后盾的保障。
（1）、推进生产数据信息化管理。
生产计划与控制的关系，是相辅相成的。
生产部门主要通过拟定的生产计划，来安排车间生产。
而生产车间各工序又分别将生产完毕的数据汇总到生产计划部门，由专门的生产统计员，对数据进行统计、校对，以保障各生产批次始终在可控的范围之内。
通过生产数据的信息化管理，经销商、客户可以随时随地了解到该订单的生产信息。
彻底告别过去靠人工去指挥和协调生产计划。
（2）、准时化生产管理（JIT）。
整体衣柜企业，为客户提供的是定制家具服务。
在目前尚不能实现标准化、并建立产品库存的情况下，如何保障客户的货期，就成了紧要并急待解决的问题。
货期，作为我们营销终端与同行业竞争的有力手段，在日益激励的商业竞争中，显得尤为重要。
许多企业都仁者见仁、智者见智的想尽各种方法，就是为了在这一块取得长足的优势。
可是，除了极个别有势力的大公司，在这方面做得比较到位，其他中小型企业依旧还是处于苦苦的探索期。
引进准时化生产管理原理，就是为了在我们实际的生产管理过程中，通过严格的对各工序把关，以保障准确的货期。
准时化，即精准化。
通过对生产设备维护、员工、物料管理的规范等，从而使订单能够在生产计划内，有条不絮的进行，以抑制在生产过程中产生的各种问题。
（3）、可视化管理，又名看板管理。
是生产现场管理过程中，被引用最多的生产管理理论。
尽管许多企业都采用了看板管理，但是其运用的效果，却不尽然。
究其原因，因为许多企业对该理论的运用，还只是停留于表面，并没有了解其精髓。
看板管理，所简单也简单，所难也难。
简单，是因为我们力求将这种管理过程简洁化、明细化，让每一位员工都能够迅速理解并学会运用这种理论，从而做到在工作过程中，约束自己的行为以及操作规范。
难，是因为一套行之有效的看板管理实施方法，是诸多管理者思考与智慧的结晶。
他们通过将看板运用到具体的工作中，从而优化了整个生产流程，提高了生产效益。
五、员工管理。
企业的竞争，最终是人才与人才之间的竞争。
这是一个很泛泛的概念，但是却切实影响着我们公司的发展。
所以我们将员工的管理列为第一高度，通过对以往员工管理方面，存在的漏洞，进行分析，找出切实可行的方法，以解决这些问题。
（1）、没有专职的行政人事专员，对此项工作进行着重的执行，这也是我们管理者自身没有意识到员工管理在企业发展过程中的重要性。
（2）、各项已制订的规章制度，执行力不够强，或者停留于表面。
再好的战略，如果没有付诸于实践，一切都等于空谈。
（3）、政策的随意性大，既定的流程、方针，没能很好的坚持，经常修改，甚至否定。
这是许多中小型企业，在管理过程中，常犯的毛病。
而直接导致的恶性循环，就是会使员工感到无所适从，并怀疑政策的有效性，以及各项下发文件的价值。
从心里上排斥、反感、自若罔闻。
（4）、基层管理者自身的责任意识较差，个人的主观意识，强于制度、流程。
在任何国家、企业，我们必须重视企业的伦理，既定的规则、流程，必须遵守，并躬亲示范。
（5）、企业自身不具备对员工的培养意识，虽然关于“员工培训”的论题，我们开会天天说、时时讲。
但至今为止，依旧缺乏一套行之有效的实施方案。
我们并没有将其放在企业发展的战
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