企业员工激励方式的探讨.docx
《企业员工激励方式的探讨.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业员工激励方式的探讨.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业员工激励方式的探讨
企业员工激励方式的探讨
——以华药集团为例
系院（系）名称
专业名称
学生姓名
指导教师
2015年6月
企业员工激励方式的探讨
——以华药集团为例
摘要
在当今市场经济浪潮中，各企业之间的竞争越演越烈，各企业内的员工的竞争也随之上演。
如何保住企业优秀员工并激发员工的积极性和创造性从而为企业创造巨大的财富，已成为当今各企业的首要任务。
本文选取的华北制药集团公司是一家历史悠久的制药企业，由于管理问题在近几年中经济效益逐步下滑，公司重组后施行了合适的员工激励政策使企业在短时间内经济指标逐步上升，以致该企业扭亏为盈。
无疑，该企业在研究员工激励政策方面具有重大价值。
本文通过对该企业的激励政策进行探讨，分析了该企业激励政策的有益启示，同时也指出了现阶段存在的问题和完善措施。
本文希望通过对华药集团的员工激励方式的探讨找到其中的规律性知识，从而为其他面临同样问题的企业提供有益的借鉴。
关键词：
现代企业管理，员工激励，物质激励，精神激励，绩效机制，晋升机制
DiscussionOnTheMannerOFEnterpriseEmployeeIncentives
Author:
Tutor:
Abstract
Thecompetitionbetweentheenterprisesbecomesmoreandmoredrasticintoday'smarketeconomyenvironment,andthecompetitionofemployeeswithintheenterprisealsostaged.Howtokeeptheexcellententerpriseemployeesandmotivatetheirenthusiasmandcreativitytocreatethegreatwealthfortheenterprisehasbecometheprimarytaskofthecontemporaryenterprise.
TheNorthChinaPharmaceuticalGroupCompany,whichhasalonghistoryofpharmaceutical,economicbenefitsdeclinedgraduallyduetothemanagementissuesinrecentyears.Afterthereorganizationofthecompany,itimplementedthesuitableincentivepoliciestomaketheenterpriseeconomicindexincreasedgraduallyinashortperiodoftime,sothattheenterpriseturnsaround.Undoubtedly,theresearchintheenterpriseemployeeincentivepolicyisofgreatworth.
Thispaperdiscussesincentivepolicyofthisenterprise,andanalysesthebeneficialenlightenmentincentivepolicyforthisenterprise,simultaneouslyalsopointsouttheexistingproblemsandimprovementmeasures.ThispaperaimstofindouttheregularityknowledgeaccordingtodiscussionontheemployeesincentivemannerofNorthChinaPharmaceuticalGroupCompany,andprovidesusefullessonsfortheothercompanieswhohavethesameproblem.
Keywords:
ModernEnterpriseManagement,EmployeeIncentives,MaterialIncentives,SpiritualIncentives,PerformanceMechanism,PromotionMechanism
目录
引言1
一企业员工激励相关理论2
（一）激励的定义2
（二）激励的形式2
（三）激励的重要意义2
二华药集团概况4
（一）华药集团简介4
（二）华药集团人力资源现状4
（三）华药的经营情况及目标4
（四）面临困境4
三华药集团员工激励政策5
（一）基本工资激励情况5
（二）基本工资的晋升5
（三）效益工资5
（四）员工晋升6
四华药集团员工激励政策的有益启示7
（一）建立合理的薪酬制度7
（二）进行正面教育7
（三）实施工作目标激励7
（四）推行知识差异激励8
五华药现阶段激励政策存在的不足9
（一）资金上的问题9
（二）精神激励政策上的问题9
（三）企业文化的融合问题9
（四）缺乏长期激励方式9
六完善华药现阶段激励问题的措施11
（一）改进物质激励政策11
（二）细化精神激励11
（三）推动企业文化的建设和融合11
（四）实行长期物质激励机制12
结论13
致谢14
参考文献15
引言
在市场竞争日益激烈化的21世纪，作为社会主体的企业希望在激烈的市场竞争中占据一席之地，凭借什么呢？
人力资源在现代企业的发展中重要性越来越突出，企业之间的竞争最终会转化为人才之间的竞争，有活力、有创造力、有工作热情的人才队伍是企业赢得竞争的最重要武器。
在企业管理中，提高企业对优秀人才的吸引力，并通过实施科学合理的激励机制达到企业利益和员工利益双赢的局面，这才能使企业获得长远的良性发展并提高企业的经济效益，从而在市场角逐中得到最为宝贵的核心竞争力。
企业意识到员工队伍重要性的同时也伴随着一种困惑，为什么企业给予员工的待遇越来越高却并不能换来员工更多的积极性和创造性，员工则认为企业越来越注重经济效益，越来越多的从工人身上掠夺财富却越来越少的给与工人报酬待遇。
现阶段随着社会经济的迅猛发展，如何激发起企业员工的积极性并建立有效的激励机制？
这已成为许多企业所面临的主要考验。
企业文化，报酬，绩效机制，精神鼓励等都是员工可能看重的激励元素。
通过采取适当的激励措施，注重精神激励和物质激励并举，可以激发员工的积极性和创造性，并营造良性的竞争环境。
因此，寻找到有效的方法去破解企业在员工激励方面的难题，对于提高企业生产效率，推动社会进步都有十分重要的意义。
本文通过理论与实践相结合的方法，选取以华北制药公司为例，对其员工激励方式进行分析和研究，指出企业激励机制在现代企业管理中的重要意义和存在的缺陷，并对企业的激励机制提出相应的对策。
一企业员工激励相关理论
（一）激励的定义
激励的概念是指一定的组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发，引导，保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
就激励的基本含义而言，激励包含激发和鼓励的意思，是我们日常管理过程中不可缺少的环节和基本活动。
有效的进行激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标，激励拥有其自身的特点，它是以组织成员的需求为基点，以需求理论为指导，激烈可以分为物质激励和精神激励，外在激励和内在激励等不同类型。
（二）激励的形式
按照激励的内容可以分为：
物质激励与精神激励。
物质激励主要是对员工提供包括，工资、奖金、福利等物质资料方面的激励；精神激励则侧重于在思想意识，情感上对员工的影响。
按满足组织的需求可分为正激励与负激励，当员工行为符合组织的需求时，需要通过奖赏的方式来鼓励这种行为，从而达到持续发扬这种行为的目的。
负激励则相反，指当员工行为不符合组织需求时要通过制裁或惩罚的方式来抑制这种行为，以控制或清除这种行为的目的。
按照内外的原理可分为：
内激励与外激励。
一个人内心中对某件事有兴趣才有可能创造性的完成这件事，这种兴趣即是内激励。
外激励则侧重于外界因素对员工的影响。
一般来说，外激励相比内激励并不能使员工保持持久的兴趣，故内激励更稳定。
（三）激励的重要意义
对于一个企业而言，进行有效的激励制度有以下几个方面的作用：
（1）可以吸引优秀的人才企业
不难发现，在一些非常有竞争力强，实力很雄厚的企业，它们往往都会通过各种丰厚的福利待遇、快捷的晋升制度及优惠的各种政策吸引各类优秀的人才来到企业。
（2）留住优秀的员工
人员激励另外一个最大的优势就是留住企业的优秀员工。
因为通过科学有效的激励能够使企业中那些优秀的人员得到自己价值的追求，也能够获得更加丰厚的待遇和更快、更多的晋升机会，对于留住优秀员工起到非常大的作用。
（3）调动现有员工的积极性，创造性
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在对于员工激励的研究中发现：
按时计酬的工资分配制度只能让员工发挥20%～30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距，就是有效激励的结果。
管理学家研究表明,员工的工作绩效时员工的能力和受激励程度的函数，既绩效=F（能力x激励），如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
（4）营造内部良性的竞争环境
有效科学的激励制度包含着一种竞争精神，它的运行能够创造出一种更加良性的竞争环境。
进而形成良性的竞争机制。
让企业长期进入一种具有竞争性的环境中，这就会给予组织成员更多来自企业内部的压力，这种压力将会转变成员工努力的动力。
正像著名的管理学家麦格雷戈所说：
“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源。
”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
二华药集团概况
（一）华药集团简介
华北制药集团有限责任公司是我国最大的制药企业，位于河北省省会石家庄市。
公司的前身华北制药厂是国家“一五”计划期间的重点建设项目，于1958年建成投产。
华北制药厂的建成开创了我国大规模生产抗生素的历史。
四十多年来，华药依靠创新意识和扎实的企业管理不断发展北大，主要经济指标始终处于国内同行前列，连续多年跻身全国500强最大工业和最佳经济效益工业企业行列，现为冀中能源集团有限公司的旗下企业。
（二）华药集团人力资源现状
华药有一支2000余人的工程技术人员队伍，其中有中高级技术职称的占到一半以上，研发人员占到三分之一左右，3人被评委国家级有突出贡献的中青年专家，6人被评为省级有突出贡献的中青专家，27人被评委省管优秀专家，华药通过系统地培训、考核评价和有效的激励，充分发挥每一名员工的积极性和创造性。
（三）华药的经营情况及目标
建成五十多年来，华药稳健经营，逐步壮大，由一家产权结构单一的工厂，发展为有三十多家子公司、多元投资主体的企业集团。
根据对华药集团发展环境的分析和预测，结合自身资源条件，为了能在本世纪初更加激烈和竞争环境中保持优势，争取更大的发展，华药集团的总体战略目标是：
到2010年，在实力上保持国内第一，跻身世界医药三十强，企业的三目标为：
第一步，到2011年销售收入达到100亿元。
第二步，到2013年销售收入达到200亿元。
第三步，到2015年销售收入达到300亿元。
（四）面临困境
从华药的现实情况看，不是厂房、设备、工艺陈旧，而是思想陈旧、观念陈旧、意识陈旧；不是缺人才、缺技术，也不是缺管理、缺资金，关键是缺动力、缺信心。
通过重组，华药在全集团深入开展“解放思想、重振华药”大讨论，为改革发展注入强大动力，以实现“统筹整合，力主创新，优化升级，做精做强”的发展战略。
三华药集团员工激励政策
（一）基本工资激励情况
据了解华药公司的员工中，有62%的员工认为现行的工资状况对他们“没有激励作用”，38%的员工认为“有激励作用”。
这说明华药公司的工资在所在的低于内具有一定的外部竞争力，员工珍惜自己的工作岗位，同时也表明物质层次的需求仍是华药公司员工的主导需求。
华药公司员工报酬分为工资和效益工资（即奖金）等两大块。
工资由岗技工资（占工资的80%）和各种津贴（工龄津贴、技术岗位津贴、夜班津贴）组成。
工资按月全额发放，工资依据不同的用工类别设定。
合同制员工在管理岗位上最高可达到一岗六档，基本工资1500～3340元。
技术岗位最高可达到一岗六档，基本工资1560～3180元。
操作岗位最高可达到一岗6档，基本工资800～2550。
（二）基本工资的晋升
华药公司的工资晋升，一般是按照每三年进一档，到达本岗序最高档后，便不再晋升。
而按岗序则按照不同的工作岗位而设定。
这是一个严格按照工龄设定的晋级体质，一般员工不管个人在岗位业绩如何，工资只能按工龄顺序排着队上涨，当然也有破格得到晋升的员工。
一般都是作为对有特别贡献，对公司挣了相当大的荣誉的员工的一种特殊奖励而存在。
而关于特殊贡献奖87.6%的员工知道该奖项，其中50.8%的员工表示“听说过”、但不知道怎样评定，16.6%的员工在努力争取。
（三）效益工资
华药公司的效益工资，也就是我们平时说的奖金，分为月度效益工资和一次性奖励。
对目前公司奖励分配制度认为满意的占70.2%、不满意的占21.8%，具体到公司中各类人员和奖金分配状况。
奖金分配最平均的是基层操作人员（30.7%），奖金档次拉得最大的是中层管理人员（38.7），奖金没有公平分配标准的主要是一般管理人员（34%）和专业技术人员（35.1%），奖金分配与考核没有挂钩的主要也是一般管理人员（18.9%）和专业技术人员（19.8%）。
上述表明，大部分员工（70%）对公司实施的奖金分配制度是认可的，说明华药公司实施的奖金分配制度在一定的程度上满足了员工的需求。
但是，从各类人员状况来看，基础操作人员奖金分配太平均，因此需要在档次上拉开差距；一般管理人员和专业技术人员奖金分配没有标准与考核不挂钩。
反映出对这两类人员在分配标准与考核制度方面的欠缺，需要细化考核分配标准；中层管理人员奖金档次拉得太大，需要对其合理性进行分析和研究。
（四）员工晋升
员工晋升机会作为影响工作满足的激励因子，对员工激励有关非常重要的作用。
它可以使员工对工作本身的发展充满希望，通过适当的晋升激烈使员工的责任感得到进一步加强，它还能满足员工的成就感。
而个人的发展、责任、成就感都是双因素理论中的重要激励因子。
所以，对华药公司员工晋升体质的分析，寻找员工激励的问题也就非常必要。
据了解华药公司中有25.1%的员工所选择职业生涯发展通道是“行政职务晋升”；公司对管理人员的个人考核一般是在年终进行，采用本单位员工不记名打分的方式进行，考核结果以设考核者的优秀率和不胜任率由考核小组来评估。
这是一种综合的测评，结果很大的程度取决于被考者在单位的人缘及参加考核的职工代表。
高层对管理人员的提拔，被提拔者的业绩考评结果只是一个参考，起决定作用的还是主管上司，对该项候选者是否赏识、对管理者工作业绩的考核，缺乏一套有效的考核机制，同时对基层操作的提拔，员工在这方面的参与几乎为零，缺乏一套有效的选拔机制和监督机制。
决定各级管理者命运的是“上级下达的生产任务，完成情况”和“上级的满意度”。
在这样的机制下管理者很难把心思用在工作的制度上和提高管理效率上。
公司有74.9%的员工选择职业生活发展通道是“职称晋升”“职业技能晋升”。
30.9%的员工对公司“职称新晋升制度”是满意的，69.1%不满意；35%的员工对“技师的晋升制度”是满意的，65%不满意；对公司各级之臣，各级职业技能待遇的看法是60.3%的员工认为待遇还可以，但缺乏被认同感和荣誉感。
16.7%的员工对待遇不满意。
73%的员工认为待遇不公平，原因是因为制度不健全，即职称高不能说明能力高，贡献大。
对剂师和高级剂师的职业鉴定年限反映较高，而且高级员工以上有名额金和年限的限制。
上述表明华药公司的晋升制度不够完善，不能全面考虑员工的个人素质，能力及在工作中取得的成绩。
四华药集团员工激励政策的有益启示
（一）建立合理的薪酬制度
薪酬激励应针对企业不同的人员类别采取不同的薪酬策略，以更好的针对不同员工的需求进行有效的激励，提高激励的效果。
华药集团公司中担任高层管理职务的整体薪酬水平较高，对小额的薪酬或福利政策兴趣不大，可采用年薪制度和一些长期性薪酬激励措施，减小其薪酬中的固定比例部分，增加可变数薪酬的比例，使其薪酬更多的与业绩相挂钩。
薪酬激励制度在实施过程中，薪酬水平不能一成不变，否则容易让员工产生惰性，失去激励的作用，应通过绩效薪酬的浮动机制运用适当的薪酬监线波动，增加薪酬对员工的激励效果。
公司的薪酬激励计划也不能是一成不变的，要进行定期的评价，及时根据员工要求的变化和激励效果做出调整，使激励计划不断改进达到持续有效的激励效果。
在薪酬制度方面有两个问题需要强调：
一是公平、二是合理。
在企业运营困难时，压倒员工对企业感情的既可能是过低的个人收入，或者是员工之间悬殊过大的收入。
当然在保证公平合理的同事，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。
薪酬待遇的合理性也很重要，如果企业效益不错，但是工资水平长期偏低也势必会导致员工的反感，进而影响其工作的积极性。
（二）进行正面教育
员工对于企业的期望除了集中表现在对薪酬和福利等物质层面外，还对企业的发展和改革以及是否能实现自我价值方面有较高的关注。
因此，对员工进行有效的激励，同样需要对员工进行正面教育，使员工对企业的发展充满信心并提高对企业的忠诚度。
（三）实施工作目标激励
员工都希望自己能够在职位上得到升迁，但长期的固定岗位工作，一是容易使他们产生照章办事，缺乏创造性的思维疲倦。
在工作效率与创新意识上不足。
二是缺乏全方位分析问题，判断问题的能力。
对这些员工实行工作目标的激励，让他们在各岗位之间及岗位与公司机关部门之间的横向、纵向流动，一方面有利于培养和优化人员配置，促进企业内部员工和管理人员的合理流动，同时也促进了员工对企业中其他事物的了解。
另一方面也使这些员工和管理人员保持工作的敏感性和创造性，达到有效的激励目的。
（四）推行知识差异激励
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。
在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。
每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同,千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异,区别对待。
年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。
管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。
五华药现阶段激励政策存在的不足
（一）资金上的问题
在重组前，华药集团存在高达49亿元的资金缺口，对于重组前的华药集团而言，产业升级、产品研发都比较困难，资本金不够充裕是制约其发展的障碍之一。
资金短缺的情况下在员工的激励上很难有实效的措施，容易导致核心技术人员流失。
通过重组，华药集团引进了大量资金，如何利用引进资金来平衡好业务和管理的关系，并对员工发展进行激励是华药集团面临的一个问题。
（二）精神激励政策上的问题
华药集团董事会提名与薪酬考核委员会遵循薪酬水平与员工的工作业绩紧密挂钩并与市场接轨，充分体现责任、风险、利益相一致的原则进行考评，侧重与物质层面的激励制度，相对而言精神激励政策不够重视。
（三）企业文化的融合问题
华药公司的培训计划，很大程度上是为了完成上级下达的培训指标而进行，对其下属的各种门在培训内容、方式等方面均无规定。
由各部门根据自己的需要自行安排，只要完成上级下达的培训课时，既算是完成任务。
公司没有把员工的培训工作提升到战略的调试考虑，下属各单位的培训工作也只是为了应付上级的检查，所以，造成培训考核只是走走过场，有份试卷就算培训完成。
对培训结果考核方式太单一，基本上就是开卷考试和现场操作打分两种形式，不完全反映是否达到了设计的培训效果。
这些缺陷，使得华药公司的培训效率不高，培训大多流于形式。
员工的意识得不到更新，技能得不到加强，绩效的提高当然也是无从谈起。
这样的培训体系无法激起员工的学习兴趣，自然也就没有了学习的热情。
另外，这也使员工培训工作在出发点上成了头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而不是为了公司的发展战略服务的“系统工程”。
（四）缺乏长期激励方式
在华药公司管理层中，一般认为激励就是奖励。
而在管理科学中，激励不但是工资和现金的奖励。
它应是多元化的，员工的晋升和培训也是激励的一种，其中也包含负激励——惩罚。
华药公司现行存在的激励制度的不科学性，激励政策与绩效考评的脱节性和激励制度的系统性不强等问题，并且缺乏长期的激励方式。
从现代企业管理角度出发，吸收国内外企业激励政策实践的成功经验，需求和设计一种科学的激励政策体系是华药公司企业管理的核心内容。
六完善华药现阶段激励问题的措施
将激励理论，激励模型和激励措施综合运用到企业的激励机制中，使华药集团的激励机制即能体现激励理论的严谨性和系统性，又能体现出各种激励措施的适用性和灵活性，从而使企业的员工得到全方位，有效的激励。
（一）改进物质激励政策
在进行薪酬结构设计之前，华药公司可以结合自身的战略发展要求，确定企业的组织架构，明确各部门的只能以及各岗位的主要职责，并仔细编写各种员工的岗位责任及职责。
在设计工作开展之前，需要收集涉及有关岗位的政府法规和政策文件，查阅相关行业，企业员工的薪酬资料，这对薪酬的水平，结构的确定有重要的参考价值。
在进行岗位评审时，要注意造成不同绩效水平的素质、能力内在差异因素，将员工的素质分为专业知识、专业技能、社会角色能力、心里特质四个模块进行评定。
岗位评定的一般程序是对每一个岗位的薪酬影响因素进量化的比较分析，然后确定或计算出每一个岗位所得结果。
在此基础之上来确定员工在不同岗位的薪酬等级。
（二）细化精神激励
精神激励是一项深入细致、复制多度、应用广泛、影响深远的工作，它是管理者用思想教育手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式，只有重视精神激励将物质激励与精神激励有机的结合起来才能达到最好的激励效果，才能使员工的个人能力表现到最好。
（三）推动企业文化的建设和融合
对于员工来讲接受教育培训是终生的需要，自身知识不断更新，本身是一种挑战也是一种激励。
同时也可以推动企业文化的建设和融合，从而使企业内部各阶层工作流通，不止造成信息不通分工不明，职责不清等问题，提升了员工的凝聚力。
对于华药公司的高级管理人员而言，工作不仅仅是谋生的手段，他们更多的是实现个人价值和发展自我的首要途径。
由于个人的差异，这些管理人员做不同的工作时会表现出基于能力，兴趣及性格等方面的差异，会表现出不同的绩效。
这就要求对管理人员的工作进行调整和再设计。
适当向这些管理人员进一步下放权力，增加他们对自身所管理的企业或单位的控制权。
对于华药集团公司非法人单位管理人员的授权正是这种管理变化的必然。
在权责利放的授权和管理下，不但可以使企业的决策
升级会员 