对保险集团交叉销售的再认识基于客户份额的思考.docx

对保险集团交叉销售的再认识基于客户份额的思考.docx

《对保险集团交叉销售的再认识基于客户份额的思考.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对保险集团交叉销售的再认识基于客户份额的思考.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

对保险集团交叉销售的再认识基于客户份额的思考

对保险集团交叉销售的再认识——基于客户份额的思考

武汉大学经济与管理学院魏华林吴韧强

发布时间:

2010-04-12

摘要：

在渠道论的影响下，交叉销售仅被保险集团各子公司销售团队视为附加的销售任务。

这种认识上的误区阻碍了保险集团交叉销售的发展及其功效的发挥。

基于客户份额的视角，本文分析了交叉销售在保险集团子公司提升客户生命周期价值、提高销售利润、扩大市场份额、规避价格竞争以及稳定销售团队等方面的重要作用，并认为，交叉销售是各子公司发展主营业务、拓展客户资源的重要营销战略。

为更好地推动交叉销售发展、发挥交叉销售功效，保险集团应首先使旗下各子公司认清交叉销售的本质与作用，并与客户建立良好关系，关注客户生命周期价值，同时强化交叉销售管理体系。

　　关键词：

保险集团，交叉销售，客户份额

　　一、对交叉销售的理解存在误区

　　美国著名的哲学家、心理学家WilliamJames曾说过，思想是万物之因，播种一种观念，就收获一种行为。

因此，对交叉销售的认识与理解直接决定了销售团队对待交叉销售的态度，从而最终影响交叉销售的发展。

由于交叉销售营销战略在国内刚刚兴起，保险集团对其认识尚不深刻，还停留在“渠道论”阶段，认为保险集团旗下各子公司之间进行交叉销售，实质上只是为各子公司开辟了一条扩大市场份额的销售渠道（郝演苏，2008）。

在“渠道论”的影响下，保险集团内部对交叉销售的利益出现了较大分歧。

集团公司看重的是品牌共建，子公司关注的则是主营业务的销售业绩。

保险集团内部出现了“下冷上热，强冷弱热”的现象，即集团方面对于交叉销售比较热衷，而子公司反应一般；集团内强势子公司担心分享客户资源、增加销售负担而无心投入，甚至产生抵触情绪，弱势子公司希望能够获得渠道支持而积极参与。

而且，保险集团交叉销售多采用互动模式，代理佣金是各子公司之间进行交叉销售的唯一利益链接。

该情况较易造成各子公司在代理佣金的分配上产生分歧，并直接导致交叉销售陷入停滞状态。

截至2008年底，全国财产险保费收入698.89亿元，产险营销员30.89万人，人均实现财产险保费收入22.63万元。

同期，中国人寿保险集团寿险营销员人均交叉销售财产险1759.78元，中国平安保险集团寿险营销员人均交叉销售财产险1.09万元，两家保险集团的交叉销售效率均不及专业产险营销渠道的5%。

因此，仅从渠道的角度看待、评价和定位交叉销售，必然会影响保险集团交叉销售的积极实施与持续发展。

　　二、交叉销售的目的在于提高客户份额

　　实际上，从交叉销售战略的创立与发展来看，交叉销售并非基于增加渠道、扩大市场的考虑，而是在于帮助企业提高客户份额，即提高企业在一个客户的同类消费中所占的比例大小。

“一对一营销”理论的创始人美国营销专家DonPeppers和MarthaRogers认为，残酷的市场竞争决定了一旦市场有利可图，必然会有跟进者随后而至，价格战在所难免，单纯追求市场份额的行为反而会影响企业的盈利能力。

为摆脱价格战、提高利润，企业应把市场为导向的战略布局转变为以客户为导向，使企业的经营战略重心侧重于客户份额而非仅仅是市场份额。

为实现客户份额最大化，企业便需要通过交叉销售为客户尽可能多地提供产品与服务。

由此可见，相对于市场概念，交叉销售更侧重于客户概念，其核心在于最大限度地实现客户生命周期价值（CustomerLifetimeValue）。

若以客户份额的角度理解交叉销售，以客户份额为导向实施交叉销售，保险集团各子公司通过交叉销售所获得的利益将是一致的，可以实现销售利润与市场份额的同步增长。

　　三、实施交叉销售的收益分析——基于客户份额的视角

（一）提高销售利润

　　Griffin（1995）认为，企业的绩效水平取决于客户生命周期价值的实现而非市场份额的扩张，而实现客户生命周期价值的关键则在于企业能否有效地留住客户。

Reichheld与Teal（1996）的研究表明，客户留存率每上升5%，企业获得的客户利润净现值将提高35%～95%，其中，财险公司的利润将提高84%，寿险公司的利润将提高90%（见图1）。

目前，我国保险公司险种的同构率高达90%以上（陈华、张艳，2009），保险产品同质化现象严重增大了保险公司留住客户的难度。

为提高客户留存率与续保率，国内部分保险公司采取了区域收展制，但由于区域划分与人员定位上存在问题，其效果并不明显（王际洲，2009）。

　　交叉销售则为保险集团子公司提高客户留存度提供了有效手段。

行业统计数字显示，购买过企业两件产品的客户，其流失率为55%；而购买过四件产品以上的客户，其流失率几乎为0。

通过实证研究，郭国庆（2007）证明交叉销售对客户留存度具有明显的调节功能，每增加一件产品的销售，客户留存度将至少提高30%。

美国Limra公司的调查结果表明，购买3～4件保险产品的客户，其五年内的留存度较一般客户高出61%～83%。

因此，通过实施交叉销售扩大客户份额，保险集团子公司可有效保持客户资源，实现更高的客户生命周期价值，从而提升销售利润。

（二）扩大市场份额

　　根据2007年Genesys公司对全球4200多名消费者的调查结果显示，产品质量与客户服务是影响客户满意度最重要的两大因素（见图2）。

通过以客户份额为导向实施交叉销售，保险集团子公司能够创造更多有效的客户接触点（CustomerTouchPoint），从而增强客户对产品质量与客户服务的体验，增进客户对保险集团各业务领域的了解，降低客户搜索成本，提升客户消费效用，提高客户满意度（郭国庆等，2007）。

　　提高客户满意度不仅有助于提升客户留存度，同时也将带来更具意义的口碑效应。

行业调查表明，1位满意的客户将引发8笔潜在交易，其中至少1笔成交；1位不满意的客户则会影响25位潜在客户的购买意向。

因此，Katz和Lazarsfeld早在1955年便指出，口碑是影响消费者购买产品的最重要因素，其影响力是广播广告的2倍、人员推销的4倍、新闻及杂志的7倍。

而且，保险属于服务产品，具有无形产品的特性，加之高度发达的互联网充分放大了口碑效应（ChevalierandMayzlin，2006），口碑对于保险产品购买决策的影响将更为显著。

因此，借助交叉销售提高客户份额，保险集团子公司可有效提高客户满意度，并借助口碑效应为其带来更大的市场份额与销售收入。

　　（三）规避价格竞争

　　研究表明，客户在更换产品供应商时，会损失大量的时间、精力、金钱和关系，需要付出一定的转换成本（SwitchingCost），即便客户对企业的服务不是完全满意，也会三思而后行。

Li、Sun和Wilcox（2002）认为，在保险产品的消费上，转换成本对客户留存度的影响甚至超过了客户满意度。

通过提高客户份额，增加客户消费的产品数量，交叉销售能帮助保险集团子公司抬高客户转换成本，使得产品价格上的收益不足以弥补客户付出的转移成本，有效避免竞争者的降价行为对子公司现有客户资源的影响（Kamakuraetal.，2003）。

　　以美国银行（BankofAmerica）为例，如表1所示，该行信用卡利率处于行业较高水平。

然而，面对高利率，在美国银行的信用卡客户群中，开通了网上银行的客户的流失率仅为普通客户流失率的45%，使用电子支付功能的客户的流失率则不到普通客户流失率的1／5。

Verhoef、Franses和Hoekstra（2001）对保险市场作了统计检验，结果表明，只要价格相对公道，适度的涨价并不会使已购买多种保险产品的客户转投竞争者，进一步证明了交叉销售对价格战的抵御能力。

　　（四）稳定销售团队

　　以客户份额为导向的交叉销售能使保险营销人员接触到更多业务，将有助于其获得客户的信任，提高自身技能，扩大收入来源，从而帮助保险集团子公司稳定销售团队。

2007年IBM针对美国市场的一项调查表明，53%的客户希望能由同一代理人向自己提供多种保险产品，保险代理人的新业务销售收入中42%来自于交叉销售，交叉销售已成为保险代理人重要的收入组成部分。

同时，Paul（2002）认为，交叉销售将带动销售人员实现业务多元化，销售人员将在工作中感到更大的自由度以及责任感，进一步提高对工作的满意度、增强对企业的认同感。

而且，为了扩大客户份额，向客户销售多种产品，销售人员将关注于客户资源的持续开发，重视长期客户关系的建立。

这不但有利于避免销售误导、孤儿保单等因代理人短期行为而引发的不良后果，也有利于增强代理人对保险集团品牌影响力与客户服务能力的依赖，从而促进代理人与保险集团子公司之间长期合作关系的稳定与发展。

这正如HealthPlanService公司通过调研所发现的，经验丰富的保险代理人更倾向于同能够提供“一站式”服务的金融保险集团合作，以丰富其销售产品资源。

　　由此可见，通过实施交叉销售扩大客户份额，保险集团子公司可有效满足客户的多样化需求，增加客户转移成本，提高客户的留存度与满意度。

通过交叉销售保持的客户资源不但不会因为竞争产品的低廉价格而流失，而且会为子公司带来新客户与新业务，最终帮助子公司实现更大的市场份额与更高的销售利润。

　　现阶段我国居民持有同类保单的数量较少，以人身险为例，超过70%的投保人持有的人身险保单不超过两张（《2009-2010年度中国居民人身保险市场调研城市总报告》，2009）。

因此，专注于人身险或财产险的保险集团子公司交叉销售自身产品的空间极为有限，需要借助其他子公司的保险产品，发挥集团优势，实现交叉销售功效。

所以，从客户份额的角度分析，交叉销售的最大受益方将是坚定执行交叉销售战略的保险集团子公司，交叉销售是子公司发展主营业务、拓展客户群的有效营销手段。

交叉销售对于子公司而言不仅是多了一条渠道，更是多了一个伙伴，多了一个共同开发客户、留住客户、提升客户生命周期价值的伙伴，向自身客户交叉销售其他子公司产品就是帮助自己留住客户、提高利润。

　　四、推动交叉销售发展的政策建议

（一）认清交叉销售的本质与作用

　　对交叉销售的认识误区造成了国内保险集团各子公司交叉销售执行力度的差异，鉴于此，保险集团应从根本上改变各子公司对交叉销售的看法与理解，使子公司认清交叉销售的客户份额导向性及其对自身经营与发展的重要作用。

目前，中国保险市场上，竞争主体逐年增加，保险产品同质化现象严重，价格战不断升温，特别是车险业务，已成为价格战的重灾区。

同时，各保险公司保险代理人首年流失率居高不下，部分公司高达80%以上。

在此情况下，保险集团各子公司更应注重交叉销售在抵御价格战、保持客户资源与稳定销售团队等方面的独特功效，关注交叉销售创造的无形收益而非拘泥于单一的代理佣金收入，加强对基层销售团队的宣导工作，使交叉销售成为根植于企业营销文化的核心战略思想。

（二）建立良好的客户关系

　　依靠良好的客户关系，销售人员能更好地了解客户，发现客户的多样性需求，进而充分发掘交叉销售机会。

这正如Garland（2002）所言，关系营销是交叉销售的本质。

2008年9月，TrueBridge公司与BISA（保险与银行业安全协会）联合发布了一份有关金融机构交叉销售的调研报告，分析了成功进行交叉销售的主要因素，“客户关系”被排在首位，金融机构管理人员认为，客户关系在交叉销售中发挥的作用超过95%。

因此，为提高交叉销售效率，保险集团应充分重视子公司与客户之间的关系，为交叉销售创造良好的环境与基础。

　　通过核心业务创造有效的客户接触点则是培养良好客户关系的重要途径之一。

被业界视为交叉销售典范的富国银行CEOKovacevich认为，发展核心业务是建立客户关系的前提条件。

如表2所示，由于住房抵押贷款利率低于同行平均水平，一直以来，富国银行的住房抵押贷款业务盈利性欠佳。

然而，富国银行仍坚持以住房抵押贷款作为核心业务，其目的便在于希望通过该项业务与客户建立起良好、稳定的关系，进而带动其他高附加值产品与服务的销售。

目前，富国银行80%的收入和业务成长来源于交叉销售。

因此，保险集团可将各子公司的核心业务作为建立客户关系的通道，通过核心业务加强客户关系维护，使其作为集团交叉销售的切入点，同时，妥善处理子公司主营业务与交叉销售的关系，使交叉销售更好地服务于子公司主营业务的巩固与拓展。

　　（三）关注客户生命周期价值

　　由于交叉销售的目的在于扩大客户份额、提升客户生命周期价值，因此，客户生命周期价值的大小是判断对客户是否开展交叉销售的一项重要标准。

Pareto法则认为，企业80%的利润来自于20%的客户。

然而，为创造客户价值，仅针对20%的高利润客户实施交叉销售，这样的销售策略显得相对狭隘、操作难度较大。

而且，统计数据表明，5%～30%的客户有进一步实现价值的潜力，是交叉销售的合适对象。

对此，麦肯锡咨询公司建议，可将Pareto法则重新定义为，保险集团80%的亏损来自于20%的客户。

因此，保险集团只需认真考察该20%客户的生命周期价值，避免对生命周期价值过低的客户进行交叉销售，便能保证实施交叉销售的整体盈利性。

　　（四）强化交叉销售管理体系

　　为体现客户份额导向，交叉销售的管理不但应涵盖对渠道的管理，同时也应包括对客户与产品的管理。

Kane金融服务咨询公司的首席执行官MargaretKane认为，交叉销售是多渠道对单客户的销售方式，而非传统的单渠道对多客户的销售模式。

在传统的“一对多”销售模式下，保险集团可将保费收入直接作为管理指标；而管理“多对一”的交叉销售，则需要保险集团构建更全面、更立体的管理体系。

　　目前，国内外学术界和企业界还没有形成对交叉销售管理体系的统一概念与框架，但从国外金融保险集团交叉销售的经验来看，至少可通过以下三个指标管理交叉销售，以突出其客户份额导向性。

　　1.单客户产品消费数量

　　富国银行CEOKovacevich在管理交叉销售团队时，时刻向其销售人员灌输“八项产品”的销售原则，即交叉销售的目标就是要让客户至少购买八项金融产品或服务。

显然这样的销售标准难度较大，但正是在这种严格的标准下，富国银行的平均销售成绩达到了每位客户购买5.3件金融产品与服务，超过了行业平均水平两倍。

通过将销售目标定为至少让每位客户购买一件财险、一件寿险产品，台湾地区国泰金控在客户份额上取得了明显成绩。

　　2.新客户交叉销售率

　　研究表明，对新客户成功实施交叉销售的周期越短，客户购买竞争对手产品的可能性越小，长期留存度越高。

因此，在成功获得新客户的90天当中，销售主管可记录每位保险营销人员对其新客户成功实施交叉销售的比率，并将此数据的平均水平作为营销团队的交叉销售管理标准。

　　3.产品渗透率

　　通过调查内部数据，五三银行（FifthThirdBank）发现，在已申请住房抵押贷款的客户小，92%的客户开立了支票账户，40%办理了信用卡，11%已拥有经纪人账户，并将这些产品在抵押贷款客户群中的渗透率作为交叉销售管理标准，有效地扩大了客户份额。

借鉴此做法，以交叉销售团体保险为例，保险集团可首先预测每100家已投保企财险的企业中办理团体寿险、团体健康险或企业年金的客户能达到多少家，同时掌握保险业或集团内部的整体平均水平，并以此作为管理标准，对下属分支机构及相应区域的销售业绩进行监督管理，对落后于平均水平的业务领域给予更高关注，并投入更多精力。

《保险研究》2010年第2期