ERP沙盘模拟课程分析报告.docx
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ERP沙盘模拟课程分析报告
ERP沙盘模拟课程分析报告
学院
班级
组名
实验人员
实验前期规划：
我们组研发了P2、p3产品，考虑到P4的成本过高且只有后两年产量要求的多，我们组舍弃了P4产品的研发。
另外我们开拓了区域市场、国内市场、亚洲市场、国际市场，力求能拿下一个或多个市场的龙头老大。
我们结合自己的资金情形从第一年开始铺生产线，力求在产能上能超越其他的小组。
实验结果及其分析：
CEO:
我担任的是CEO。
在初试年，由老师带我们运营，使我们大致有了了解，企业各部门间是紧密相连的，销售主管投广告要明白财务有多少现金要明白生产总监有多少产能。
广告费是专门难做出决策的，由于多家同行企业的竞争，不明白对方投广告的费用，下销售定单要考虑企业的资金、产能能否按时交货，如不能按时交货，还要交违约金。
关于公司的运营每个人个抒己见，争吵不断，最终由CEO平息纷争，作出决策。
第一年，广告费4万，居于市场的后面几位，我们组拿了一张销售额不高的订单并按时交货，起步失误。
是由于我们对整个市场不熟悉，不明白如何下广告订单才是最好的。
同时在第一年我们在借贷上显现了专门大的失误。
由于我们组全部差不多上女孩，胆子专门小也放不开，不敢进行贷款，畏手畏脚，在第一年只贷了4000万长贷，而由于第一年我们的订单抢得不行，是所有者权益下降，导致不能再进行长贷。
因此就导致了后面几年的资金断流，从而借了专门多的高利贷。
在更新先进生产线方面，我们经历两个专门极端的情形。
刚开始，我们组专门保守，觉得没必要大幅度开发生产线，生产多了也卖不出去，能够我们忘了我们这次实验的背景，我们只有8个组却有12组的订单，所有市场是专门大的，只要有产品，加上好的广告订单，产品时一定卖得出去的。
因此在第2年第3年由于我们的产品研发和市场开发都比较到位，事实上我们是能够抢到专门多订单的，然而我们被我们的产能给限制了。
在老师的点拨和关心下，我们在第四年大幅度的开发生产线，把整个产房都铺满了，铺了有1条柔性生产线，8条全自动生产线，1条半自动生产线，使我们的生产能了大幅度增加。
但这一系列的投资使我们负债累累，而且由于之前的畏手畏脚，使长贷短贷严峻不足，因此借了专门多高利贷。
同时，我们在流程不规范和专业知识方面专门不熟悉，导致了我们专门多地点受到了缺失。
比如，我们前面几年都以为P2，P3差不多上要提早下原材料而不是订单，从而导致我们的每年都耗费了近千万的流淌资金，一方面导致了生产程序的复杂化，也导致我们需要借更多的高利贷。
个人体会
第一：
关于一个团队，团队合作是最重要的，要相信团结确实是力量，而且团结的力量是庞大的；一个人不管你有多能干，你始终不可能面面具到，作为一个团队的领导者我觉得最重要的能力确实是要和谐，和谐并有效的利用资源，假如你不能调动团队的积极性和队友的热情，那么不管你有多么英明的决策,不管你有多么先进的工具!
最后等着你的只能是失败.
第二：
团队的协作、信任和沟通是专门重要的。
整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、财务总监，财务助理、营销总监生产总监、间谍6个角色色，在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。
假如市场总监没有对市场进行详细的分析，就不明白应该开发什么产品和开拓什么市场；不明白开拓什么产品和市场，生产总监就无法排出正确的产量，也无法判定是否应该更新生产线；不明白排产和生产线的具体情形，采购总监就无法正确的更新材料订单；材料订单运算的不精准，又直截了当关系到CFO的现金预算状况。
而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。
由此可见，整个6个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。
而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的“沟通”。
我们需要沟通彼此的打算，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。
那么，是不是心放开了，就能解决“沟通”的难题了呢？
因此不是，有效沟通的基础是彼此的“信任”。
第三：
在模拟沙盘中一定要细心，按着步骤来，不能抢快，不能漏掉那一步，做事也不能拖，不能急，该记的东西要即时记，不然会专门容易出错。
还有，做事一定要有规划，不能盲目地靠着自己的意向。
同一组里要能够互相讨论，一定要团结。
做ERP还要有胜不骄败不馁的一种坚忍不拔的毅力，因为经营如此一个“企业”你要保证你的财务处于一种最佳状态。
资金的过多剩余则说明资金没有运转，没有得到最充分的利用，资金不够用时将会显现大量的贴现，导致综合费用的上升而阻碍权益，最为关键的是只要贴现将会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱那个逆境跳出那个漩涡又专门困难同时需要时刻，而时刻价值与机会成本又是一个“企业”进展最不可估量的缺失。
因此每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大伙儿最要紧的感受确实是财务总是紧张、钱不够用。
要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，因此它确实是如此的一个环形结构，要扩大那个环关键就要看从哪儿打开那个环而又不至于使整个环碎裂。
考虑要周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑也是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒。
通过了此次活动，引发了我对职业定位的摸索。
在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大伙儿“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而阻碍工作的完成，着可能会阻碍到一个企业的生死存亡。
另外，作为一名合格的企业治理者，我们在企业的进展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锤炼果断判定决策的能力
财务总监：
财务预算关于一个公司而言至关重要。
我依照生产部门和销售部门提供的库存情形和销售情形，和财务助理一起做好财务预算。
在公司运营过程中，紧密配合各部门工作。
结合我们公司六年的经营状况，从收益力、成长力、安定力、活动力、生产力五个方面来分析我们公司的情形。
1．收益力
我们都明白收益力中的总资产收益率是反映公司资产的盈利能力的指标，从第一年的负收益率到第五年的22.77%，说明我们公司盈利能力在逐年的增大。
这种盈利能力具体表现在我们的生产能力上，从第一年开始铺1条全自动生产线，到第六年铺满了1条半自动生产线，8条全自动生产线和1条柔性生产线。
尽管我们公司在生产能力上大大提升了，然而在实际操作过程中，我们依旧显现了一些错误。
针对第一年和第二年的保守，在第三年我们有点激进，借了120000万的高利贷铺了5条全自动生产线和1条柔性生产线。
正是这一举措，使得我们公司在以后的两年内还款压力专门大，更是阻碍了我们的净利润，使得我们的所有者权益上升的专门慢。
从净利润收益率来看，我们从第二年的15.79%上升到了120%左右。
第一年我们公司亏损2600万，而第三年就盈利了600万。
到第六年净利润高达7100万，在八个小组中年净利润排第二，仅比D组少400万。
由于第三年借了大量高利贷，使得我们公司第四年在18500万的销售收入的情形下净利润只有1600万。
更因为我们不清晰贴现的规则，我们在第四年一直采纳借高利贷还高利贷的还债策略，使得我们第五年销售收入第一而净利润却是最低的。
尽管在第五年我们及时更正了错误，但那个时候我们最危险的时候差不多过去了，对公司而言阻碍并不大。
第六年在各成员的紧密配合和强大的生产能力的保证下，我们的所有者权益上升至134，在八个小组中排第二。
2．成长力
销售收入成长率是衡量经营业绩的提高程度的。
第二年的销售收入成长率为276.47%，第三年为18.75%，第四年为143.42%，第五年为24.86%，第六年为49.78%。
从第三年开始我们公司销售收入成长率在不规则的变化，然而整体而言依旧在逐步增加的。
这说明我们公司的经营业绩得到了提升。
而利润成长率和净资产成长率跳跃式的增长。
而引起这一现象的缘故正是我们在第三年大规模借用高利贷。
尽管如此，从整体上看，我们公司成长的潜力依旧专门大的，连续盈利能力也会在后期的经营中表现出来。
3．安定力
从流淌比率来看，我们公司在第三年和第四年的流淌比率偏低，说明这两年我们公司流淌资产少，短期债务多，短期偿债的能力相对而言也比较小。
结合固定资产长期适配率和资产负债率来看，我们公司除了第三年第四年在运营上存在问题之外，其他的四年我们公司运营的专门好，没有财务危机。
第四年终止，我们公司所有者权益上升为60，我们组在第五年既能够再借40000万的长期贷款又能够借120000万的短期贷款。
这使得我们的还贷压力减小了专门多。
这一年在贴现和长短贷的融资下，我们把所有的高利贷都还清了，又利于我们公司在第六年的全力一搏。
由于在线产品在最后是不计总成绩的，我们财务部和生产部商量在第四季度停产，留下现金购买小厂房，增加了我们的固定资产。
从各方面来看，除了第三年和第四年，我们公司差不多上在比较合理、稳健的状况下经营的。
4．活动力
活动力是从企业资产的治理能力方面对企业经营业绩进行评判的。
从应收账款周转率来看，第二年的0.38，第三年的0.78，第四年的1.67，第五年的1.59充分说明我们公司应收账款周转率在逐步增加，公司运营过程中资金没有太多的呆滞在应收账款中，进而阻碍正常的资金周转及偿债能力。
从这一方面也能够看出，在第四年以后我们公司没有再采取高利贷还高利贷的还债方式，这也是我们能在短时刻内能把所有的欠债还清的缘故。
尽管在还债过程中贴息比较高，但相关于高利贷的利息来说依旧要划算的多。
从存货周转率来看，我们公司在采购、库存、生产、销售的衔接并没有处理的专门好。
显现了过量的原料和产成品。
由于生产总监李澜同学的失误，使得我们原材料库存过多，套住了我们公司的现金流，使得现金流转上显现了一定的问题。
在老师的指导下，我们在第五年及时发觉了错误并更正了错误。
另外在第五年的时候，销售总监黄园园同学在广告处理上太过保守，导致我们产生了大量的成品库存，阻碍了我们当年的销售额和资金周转。
从固定资产周转率来看，从第二年的0.96逐步增长到第六年的2.17，说明我们公司资金周转越来越快，赚钱的速度也越来越快，赚钱也越来越多。
总资产周转率约在逐步增加，说明我们公司销售能力变的越来越强。
从各因素看，我们公司经营业绩依旧专门可观的。
结合我们公司每年的运营情形中的财务收支，和因为某种缘故引起的各种财务上的失误来看我们公司在六年的经营情形。
在老厂留给我们的三条手工线和一条半自动线的情形下，我们公司第一年只接了1700万的单。
在与销售总监和生产总监商量下，我们在第二季度开始铺了一条全自动的生产线。
由于我们研发了P2、p3产品，开发了区域市场、国内市场、亚洲市场、ISO9000和ISO14000，使得我们在综合治理费用这一块的支出比其他组高出专门多；进而阻碍了我们公司的净利润，这一年所有者权益从66下降到40。
由于没有体会，在年初没有进行资金的评估和预算，导致第二年贷款不够，第三年开始借高利贷才将就度过。
第二年伊始我和财务助理欧阳捷同学做了财务预算，由于没有体会依旧显现了许多问题。
没有充分考虑到以后几年铺生产线的经费，在第一年年末我们只借了40000万的长期贷款。
由于资金流转不通，这一年我们停了ISO14000的研发，这一失误使得我们在第四年没有能力跟其他小组去抢ISO14000的单。
生产总监李澜同学提议卖掉生产能力差但同样要交修理费用的手工线，考虑到个方面的因素，在这一年我们公司卖掉了一条手工线，从而减少了100万的修理费用。
另外我们铺了一条全自动生产线来提高我们的产能。
这一年我们亏损了200万，权益下降为38。
然而在净利润这一块，我们上升的比较快。
由于第一年和第二年的保守，导致企业在后来的经营中，资金严峻紧缺。
而第三年的激进使得我们在第四年和第五年的经营专门艰巨，这一年我们借了太多的高利贷来铺生产线。
由于不能再借长短贷，又不是专门了解贴现的规则，导致本不该借高利贷的情形下大量借了高利贷，甚至采取了借高利贷还高利贷的策略，使我们承担了庞大的还债压力。
这一年不明白是哪里出的问题，导致在年末总资产和总负债不平稳。
在度过艰巨的第四年之后，我们的所有者权益上升为60。
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