服装销售渠道模式分析.docx
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服装销售渠道模式分析
国内服装销售渠道模式分析
种:
代理制、直营以及特许加盟。
代理制是指在主要的3在国内服装业,渠道模式通常有销售区域发展总代理商,再往下发展二级或三级经销商,七匹狼、九牧王便是通过代理商开拓
个销售终端,其中商场专柜和直营店2000区域市场;雅戈尔主要发展直营模式,目前拥有超过
。
海澜之家和美特斯邦威都采用了特许加盟来进行快速发展。
40%超过种服装业渠道模式最终形成的零售终端为:
商场、专卖店、超市、批发市场、网上销售。
3这
对于优势品牌服装而言,商场、专卖店是其主要零售终端模式,其中专卖店模式逐渐成为服装业主流渠道模式。
目前,服装企业的竞争已有原来的产品竞争转为营销网络和渠道的竞争。
浙江雅戈尔、福建七匹狼、浙江报喜鸟、美特斯邦威、森马、以纯、李宁、安踏等,纷纷加大了渠道扩展的力度,
,专卖店模式成为各大)除了进驻商场专柜以外(商场专柜销售约占企业销售渠道的15-20%服装企业跑马圈地的首选战略。
专卖店模式分为直营专卖店和连锁加盟专卖店,其中连锁加盟
左5-30%)各大服装企业的直营店占比不等,在70%-95%专卖店为主要渠道拓展模式,(占比为
左右,李宁、20%家直营店,美特斯邦威直营店比例在右,其中,七匹狼直营店比例小,仅5
倍,因此,各大企业3%-30%左右,直营店净利润大约是加盟店的雅戈尔等直营店比例在20未来将大力发展直营店。
服装渠道竞争力在于:
营销网络是抓住消费者的直接武器。
许多国际服装百研资讯认为,
零售商甚至不用广告,单单通过门店就可以吸引消费者。
在面对渠道议价能力越来越强的情况,终端主导化趋势日渐明显。
服装企业要建立好渠道,需要强势的品牌支撑、良好的管理运营、完善的信息网络系统,完备的物流系统,掌控整个产业链的非资本环节。
、生产销售一条龙:
控制零售终端等于控制利润来源,这是很几种方法整合服装产业链:
1多企业选择做直营的目的,中国衬衫巨头雅戈尔为此不惜花巨资构建其上游和下游企业,自营
左右。
40%店比例占雅戈尔销售终端店的
、生产、渠道全部外包:
将生产外包给成衣制造商,在渠道上吸引加盟商,服装企业自身掌控2设计和品牌,美特斯邦威是其中的代表。
、服装渠道商模式:
从面料制造到服装生产,以服装电子商务的方式整合产业链,用信息系统3的紧密联系替代传统服装企业的资本控制。
对于整个链条的资本控制越来越弱,信息和管理的
等。
PPG控制却越来越强。
主要代表有海澜之家、.
中国服装业与娱乐业销售渠道权威分析
2010-7-5更新日期:
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61作者:
admin文章来源:
有渠道者得天下,有品牌者得市场。
服装市场中的每一个企业
和经销商,要在发展的过程中探索和挖掘属于自己特色的经销商
道,渠道有了品牌将不会再远
一、服销售渠道的模
商场、超市、服装批发市场、专卖店、折扣店等都是服装
售的重要场所,综合下来。
这些主要的场所之外,发明性的其他
售终端也还存在空间,比如网上购物、比如店中店等等
那么很可能制定的与强敌直接竞争性的战略规划
目前在中国的服装行业。
企业价值提升路径
一)服装批发市
目前服装批发市场的发展有四个特征
.服装批发市场吸引了越来越多的直接消费者
.从前简陋的大棚服装批发市场竞相改造
.发展规模快速化
.传统的批发市场走的低价位的路线
二)大型百货商
年,百货商场仍是服装销售重要的渠道。
根据中华全国200
业信息中心统计。
排行家商场的服装月度销售额49.010
亿元,平均月销售额在万左右;其中前名商场销售额为205000
亿元,占全部销售额的平均销售额在亿元人民币,144%21.57
说明尽管各地服装批发市场发展速度很快,但大型百货商店仍是服
装服饰类商品销售的主要渠道,特别是中高档服装和品牌服装的销
售,仍然以百货业态为主要渠道。
三)连锁专卖的品牌经营店
以其新颖的款式、统一的门户设计、赏心悦目的购物环境赢得
了现代人的认可。
通过这种模式的经营,专卖的品牌经营店在众多
的服装品牌销售中最具亲和力。
既扩大了品牌的影响力又提高了销
售额。
四)服装超市与折扣店
五)展会成为服装销售的又一渠道
六)网上购物电视购物/
七)店中店
二、终端控制能力是中国服装企业及其品牌成败的关键
终端对于很多企业来说是既怕又爱的矛盾混合体。
咨询过程中
总是这样来与客户交流。
产品到底怎么与品牌对抗?
一样的武器能够打出不一样的结果吗?
而这恰恰是目前服装企业在销售渠道上存在最大问题。
一般认
为:
不只要对消费群体进行细分和研究,终端控制能力是中国服装.
企业及其品牌成败的关键。
对营销渠道、终端销售体系有足够的解,
同时还要提高对市场的快速反应能力,如此才有可能在目标销售市
场取得胜利。
但是进场之后,卖不卖货,消费者买谁的货就难以控
制了相当的钱是白白扔掉了
因为直接面对的消费者,终端市场销售的过程中。
所以这就要
求作为终端的经销商要有有效的销售模式、营销手段、以及优质的
服务态度。
现在好多的专卖商场都有自己的固定客户群体,这与他
操作中花样式的营销和优质服务是分不开的
有一个问题却是服装企业普遍要面临的如果是操作批发通路,
这当然是个案。
就是要利用经销商的网络特性对市场进行覆盖,产
品结构与客户设置上主要原则是分散。
问题就严重了大家都说终端制胜,而对在商场这样的吃钱终端。
但是现在大家都重视终端了怎么办?
终端之后怎么办呢?
英昂提出了广告终端化、终端娱乐化盈利工具,对于这样的现象。
”
把企业原本分散的资源直接压缩到终端,直接发生销售,形成一个
突破核心,然后在终端的运作上又从普遍比拼进场费的局面里走出
来,把终端的操作模式又深化一步,将娱乐和服务通过终端直接呈
现给消费者。
所以比常规的静态表示形式更加吸引人气。
这样的终端管理平
台无论是对于大企业还是对于中型企业都比较有效果。
如果是专卖
的表娱乐店等形式那更能发挥旺销和提升人气的效果了因为加入了.
示形式。
夜场服装恰恰就迎合了服装的多样性,多元华,品牌特定
的标准。
三、服装产业渠道销售之痛
一)批发之痛
以广州白马、东莞虎门、武汉、沈阳、常熟、浙江等为代表的
批发市场在中国服装业里面有着举足轻重的地位,批发市场是服装
产业发展的最大枢纽。
其庞大的销售体系推动了服装企业的快速发
展。
唐马品牌将成为市场的主导,虽然随着消费市场的逐渐幼稚。
但批
发过程并非无法建立品牌形象,沃尔玛就是靠低价的形象赢得了世
界之罪的桂冠。
尽管国内很多大的批发市场的影响力正在逐渐减弱,
但这是商业结构性调整,美国这样的发达国家,批发依然占据相当
的市场份额。
正如上面英昂服装企业发展战略示意图所显示的那”“
样:
品牌与适用都可以发明自己的品牌,区别仅仅是内涵不同罢了
一个是产品品牌,一个更多的企业或者渠道品牌。
二)从批发到品牌的转型之痛
一些走批发路线的企业为寻求临时发展,随着品牌意识的觉醒。
都在努力退出批发市场,以实现批发向品牌经营的转变,但转型之
路总是充溢了艰辛和痛苦。
转型意味着要对原有渠道进行调整。
调
整主要有两种方式:
一种是引导原有经销商转变观念和经营方式来
做品牌。
另外一种就是撤换原有客户,重新组建渠道。
.
经销商发展壮大的具体经营模式很多,但是从发展力量的方向上则
主要是三个:
向上傍厂家的厂商模式,主发展模式,横向联合同行
有钱大家赚的商商联合模式。
上海一个经销商胜利的实现了对上海郊县经销商的联合式整合,
酒水竞争已经够残酷了可是英昂的辅导下。
三年时间里从不到亿2
快速爬升到个亿,再有三年计划达到个亿,目标是突破612-25
亿。
20
也看到这种整合的力量与趋势,国内的某著名企业。
主动提出要让
这个经销商协助他整合其区域市场,实行的大客户模式与服装企业
比较类似。
更要靠技巧和模式设计。
整合不但要靠实力。
三)局部经销商素质偏低之痛
只要手上有资金,服装从业门槛非常低。
找个店面就可以开业
了所以很多有守业做老板想法而又缺少文化、技术背景的人都会选
择经营服装。
服装经销商队伍良莠不齐,很多经销商一年到头不知
道自己的库存有多少,有的品牌价格却被经销商随意打折卖的很低,
企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。
进行系统的提升培训。
而服装业的经销商普遍缺乏忠诚度,企
业要发展就必需要对代理商、经销商进行思路、理念等全方面的引
导。
经常你身上下了一番功夫,却经不住诱惑去做别的品牌去了留
下企业痛心疾首。
.
身陷渠道困境的厂家是否自己检讨过?
自己的渠道模式是否已
经过时,天下没有不散的宴席。
或者说,自己的经营思路在更大的
品牌投入面前失效的原因究竟在哪里,不能一味说素质偏低就舒服
住手脚了一个企业,永远不可能等到渠道商的素质都适应于自身发
展的时候。
这种方式值得借鉴。
国外一些高档奢华品牌进入一个新市场的
时候有的会建立合资或者合作公司。
四)终端市场之痛
.商场之痛:
现在经营商场的各项费用和促销活动等让众多服1
装企业叫苦不及。
诸如折扣和买赠、返现等活动,直接导致产品经
营的利润下降。
而众多的公关费、进场费、店庆费等又不时盘剥着
本已不多的利润。
销售是借势。
进场是造势。
专卖店之痛:
专卖店是品牌服装企业的主要销售终端。
2
终端管理要深化,服装的下一个可以利用的价值就是娱乐。
特别是商场大幅度促销对加盟店的打击是巨大的很容易引发加盟商
众多的满意,
直营与加盟并存的管理之痛:
直营与加盟并存经常导致各种矛3
盾的滋生。
而且很容易导致整个价格体系的紊乱。
但是不同形式的终端之间需要分散,服装企业的经营在具体的终端
要集中。
从品牌经营的角度动身,而不是从具体的产品动身来管理
市场。
产品是利益的载体,但不是管理的工具。
.
五)渠道商造假之痛
因为服装产品很容易模仿,这类事情通常发生在一些比较著名
的品牌上。
一些代理商为了谋求更高的利益,就不惜生产假冒的品
牌产品,贴上品牌商标然后高价销售,影响品牌声誉。
同时也是大的批发商。
与企业一样,造假的另一个说法是自有品牌。
自己的品牌犹如
自己的孩子,况在商言利,自有品牌利润比代理品牌更高,也是情
理之中。
只要不是明目张胆直接用名牌商标就不属于犯法。
企业只
能用有限的资源去排挤这样的行为,而不能无限制去打假。
这些痛楚在制约着中国服装产业的发展,毫无疑问。
痛定思痛,
有痛该如何止痛?
如何来规范服装产品的销售渠道,增强渠道的销
售力?
一)进行科学的渠道规划设计
把与销售分离的广告与销售紧密结合起来,现在强调把广告与
销售结合起来。
集中产品、集中人力、集中终端,快速形成旺销势
头。
唐万新说:
没有规划的规划就是废话”
二)加强渠道诊断
企业的规划就是有规划的规划了对渠道的问题会看的更清晰和
准确,经过诊断。
从而找到问题的根源。
三)加强渠道治理.
对违反制度的经销商不能姑息纵容,治理渠道必需有坚决的手
段。
比如说对产品进行条码管理或者特殊处置,可以有助于防止窜
货,对于产品的价格进行全国统一,约定最低折扣范围,对违反公
司价格政策的坚决给予惩办,可以让渠道价格体系变的规范。
作为有企图心创建服装全国性品牌的企业,一定要注意加强对
渠道商的服务力度,这是个战略性的工作内容。
产品适不适合消费趋势和产品如何突破终端舒服快速放量。
四)品牌突围
就是消费者怀装工资走进商场之前就已经在脑海里有既定的品
牌选择了服装产品很容易模仿,说到底服装市场的竞争还是要靠建
设品牌来取胜。
只有通过品牌的不同塑造才干区分开来。
不至使品
牌在浩瀚品牌海洋中淹没,需要有突围的勇气和魄力。
中国变化太大了夜场发展天翻地覆,有了专门的职业制服,夜,
场服装,夜总会服装等
靠的整个系统的协调作战。
没有渠道就等于是没有球场,品牌
突围是需要诸多配套资源的就象世界杯上的足球队一样。
没有球场
的足球是杂技而不是地道的足球竞赛,因此,踢好足球,让世界为
之疯狂的除了明星产品之外就是要有好的球场,这样,才是真正的
足球,当然也会是真正的品牌。