把自己的定位做好.docx
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把自己的定位做好
把自己的定位做好
一基层员工，以“务实”为主，遵守规定照章行事。
二中高层干部，以“应变”为主，合理应变以求制宜。
三企业总裁，以“前瞻”为主，随时抓住市场变化。
先想想什麽叫做管理?
我相信，一个基层员工对管理的看法，跟一个老总对管理的看法应该是不一样的才对。
所以我们问人家：
“什麽叫管理?
”从他给你的答案，你就可以知道这个人的定位怎麽样。
管理对高层来讲，应该是两个字，叫做配合。
管理就是配合，各种资源的配合，配合得好，你的管理效果就会很好。
怎麽配合呢?
我们这堂课，就要来谈定位的问题。
中国人很重视定位（就是要守分），每个人把自己分内的事情做好，彼此配合，绩效一定很高。
我们会把一个组织分成三个阶层，像这个就是很清楚的一个概念。
如果你去问美国人，“一个公司，可以分成几个阶层吗?
”他会觉得你的问题很好笑，他说：
“我怎麽知道?
”虽然每个公司不一样，有的五层，有的三层，有的很扁平，但是再扁平也是三层。
你问中国人，他就会告诉你：
“三层。
”中国人会把所有的东西都分成三，这是很高明的地方。
你看，上午、中午、下午，就完了；过去、现在、未来，也完了；中国人上中下一分什麽事都完了。
把一个公司分成三个阶层，这是非常方便的一个分法。
基层员工要做到两个字，叫做“务实”，一定要实实在在、规规榘榘、一切照规定。
所以很多人总觉得，中国人没有制度，不讲规榘，不讲务实。
其实他们全错了，那些都是很好的基础。
中国人一定有制度，没有一个公司没有制度。
自古以来从周朝开始，我们就很讲究制度。
但是我们的制度跟西方人不一样，西方一个制度下来，是所有人都要遵照的；中国一个制度下来，是给基层员工遵守的。
我想这样讲，各位就有很清楚的了解。
一个人一定要务实，但是只知道务实，他这一辈子大概只能当基层的员工；你要当干部一定要务实，但是只有务实是不够的。
我们选干部是看这个人很规榘，我们才选他当干部。
但是我们在规榘之外，会再要求一样东西，他要会应变。
一个人一切照规定，完全没有弹性，不懂得应变，你不会把它提拨起来当干部。
因为他能力不足，本事不够。
我们教小孩都是叫他务实，务实得差不多就要开始叫他应变。
一个人没有应变力，那是不能够担任干部的。
我下面这话各位要好好想一想，如果一切都照规定可以办得通的话，就不需要干部了。
如果一切照规定就办得通，那根本基层员工就给你办掉了，要干部干什麽?
所以以後凡是干部跟你讲：
“我都是照规定办的！
”你就笑笑跟他讲：
“那你是逼我把干部统统裁撤掉?
”干部就是专门处理那些依法办不通的事情。
公司警卫都会说：
“我们公司规定，任何人进来，要麽有识别证，要麽你告诉我你找谁，我替你联络，你按我的规定，我就让你进来。
”所以凡是按规定进到公司的人，所有人都不知道，只有警卫知道。
但是，有一个人，他没有识别证，也没有身份证明，他也不登记，就是要进来，怎麽办?
守卫马上会报告他的队长：
“现在有个人不讲理，要闯进来！
”干部马上知道了。
所以一般的正常的事干部都不知道，干部只要掌握那些不正常的事就够了。
对一个干部来讲，管理这个词很重要。
所谓管理就是抓住差异性。
如果没有差异性，就不需要干部了。
有什麽风吹草动，依法行不通，基层员工无能为力的时候，干部就出来了。
所以我们在训练干部的时候，要告诉他，“你要有应变力,不是只守规榘就行了,你不能说你一切照规定，就没事了。
一切照规定之外，还有很多事情要做。
”我想这句话对干部来讲是很重要的。
基层员工一切照规定之外，他不能乱做，他一乱做，整个质量就控制不好。
每个阶层都有它的特性，一定要定位好，只要大家各安其分，各守其分，而又全力配合，这个企业文化就非常的好。
中国人能分工，很难合作。
我们讲分工，一定要小心。
只要老总有“中国人很容易分工”这种观念，说分工就分了。
但是随之而来的问题是，一分工就有三不管地带。
中国人很奇怪，你不分都做得好好的。
一分三不管地带就出来了。
西方社会不会这样，西方一分工，他就分得刚刚好，每个人都会合在一起。
所以你看我们的工作说明书，跟西方的工作说明书完全不同。
西方工作说明书一二三四五六条，写完就写完了。
中国人写工作说明书（我们叫职掌表，或者叫做职务分配表）一二三四五六写完了，再加一条，第七条“其他”。
很妙，非常妙。
全世界都找不到“其他”，只有中国人有“其他”。
我们明明分得很清楚的，用一个“其他”把它搞得个乱七八糟的。
在美国你很容易听到说：
“这不是我的工作。
”因为他的工作职掌表面（他们叫做jobdescription），一条一点写得很清楚，没有就不是他的工作。
在中国人谁敢跟你的主任讲：
“这不是我的工作。
”你讲出来试试看。
他就问你“你最後一条是什麽?
”你说：
“其他。
”他说：
“这就是其他了！
”非常有趣的。
中国人，明明工作该给甲做的，他就会给乙做，他有他的用意。
干部如果连这个都摸不清楚的话，那这家公司的企业文化就开始乱了。
因为我们很多话不能明讲，只能用这种行动来暗示他。
所以，当一个干部明明该你做的事情，你的老总不给你做给别人做，他就在暗示你：
你要好好给我调整，不好好给我调整，下一步就是关你到冰箱面去。
中国人把一个很能干的人，关到冰箱面去很容易，就根据“其他”这一条。
我每次到公司，会发现两种状况：
一种是，有一种人他整天没有事情，但是忙得要命。
你问他“你忙什麽?
”他说“没有办法，都在忙其他。
”整天忙其他的人就是红人，就是老板最看重的人。
老板叫住你：
“这件事情你不要做，找另一个人做，你专做“其他”。
”
其实，会做“其他”的人，那是了不起的，各位这很重要啊。
而且做“其他”的人，讲话声音都特别大。
中国人，你一进去就知道，谁是红人，谁不是红人，只要听他声音就知道。
中国人讲话声音大小，跟他的健康没有关系，对不对?
老板支持他，他讲话比谁声音都大；老板只要不支持他，你是经理也没有用，讲话跟蚊子哼一样，这是外国人所难感受得出来的。
你会发现我们有一套“无形的运作”，非常厉害的，叫做“企业文化”。
同样的企业文化，外国人都讲有形，中国人都讲无形，你慢慢会体会到。
我们那个“无”是非常高明的事情。
一个人务实，然後开始应变，应变到根本就是乱做乱对，那就可以当老总了。
你看老总，你问他：
“你怎麽做?
”“哎哟，我随便干干。
”随便干干就赚很多钱很奇怪，你好好去体会体会。
“你赚了不少钱吧?
”“不知道。
“你怎麽赚的?
”“没有，随便做”。
很随便，赚了！
很奇怪啊。
这个人一定是总经理，都不要拿他名片。
没有一个老总跟你讲我怎麽样怎麽样，没有。
凡是告诉你我是怎麽来怎麽去，讲得清清楚楚，这个人充其量是中层干部。
中国人这一套是从象棋中来的。
我们下了好多年象棋，都没有体会到。
我们整个公司就是象棋的运作，你看象棋分三层，基层就是兵跟卒。
兵跟卒没有什麽应变力，只能前进不许後退，没有过河不许横走，还有过不了河，一过河就被杀掉！
你天大的本领就只能这样了！
而且基层员工你叫他做兵做卒啊，他是做得非常好。
那中层就是车马炮，你看车马跑就很厉害，很活跃哦，但是最後统统被吃光光。
高层当到老总，你不要作兵跟卒、也不要做车马炮，你要做老将、老帅。
你看老将老帅都是没事干，晃来晃去，而且不能做事，这才是厉害。
美国朋友每次看到我们下象棋，他就觉得很奇怪“这样像老将吗?
什麽事都不能做！
”我就问他：
“那你看什麽比较厉害?
”他说：
“车马炮比较厉害呀。
”我说：
“车马炮厉害，没有错。
但是这些厉害的车马炮，他的命运都是为这个不厉害的将帅而牺牲，那谁厉害呀?
”他说：
“当然是会叫别人去死的人比较厉害。
”你这个车要被吃掉，实在没办法，要不老将不保啊。
中国人只有弃“车”保“帅”，从来没有弃“帅”保“车”。
假如车不能吃，我老帅给你吃了呢?
没有这回事，不会有这回事。
所以中国人最厉害。
其实车有什麽用，一来被吃掉了；然後马一来吃掉了，炮一来也吃掉了，老将还是在那，也不用自杀。
好好去体会这个象棋呀，它是我们的精粹。
我们一直在下象棋，就没有想到这象棋怎麽回事。
你不要以为我在跟各位说闲话，我都不闲，因为老总就是这些事情最重要。
怎麽样去把电线弄好、怎麽样去把车床运作好、怎麽样去把生产线搞好，那都不是你的事，那是你的事吗?
你的事是什麽?
仔细体会一下，这是怎麽回事情。
讲到象棋还有更有趣的事，很多外国朋友，看到我们在下象棋，他第一个就会问：
“你们这算是礼让之邦吗?
”我说：
“为什麽?
”他说：
“你看象棋有两种颜色，一种黑的、一种红的。
红的没有人拿，两个人拼命去抢黑的，那红的比较漂亮，拿红的又怎麽样?
”我们发现中国人，象棋一拿过来，两个人拼命去抢那个黑的，红的没有人要。
我不知道当人家问你这个问题的时候，你怎麽回答。
我是标准的中国人，我不会回答任何的问题。
他问我，我说：
“你问我干什麽?
你问他呀！
”我就没事了。
他就去问他：
“请问红的比较漂亮，你干嘛不要，为什麽老跟他在抢黑的?
”那个人的回答你听听看，他说：
“我抢黑的?
我没有跟他抢黑的，你看到我在抢黑的吗?
我告诉你，我在让红的！
我让都来不及呢，还抢！
”这外国人完全傻了。
再问另外一个人：
“你在干什麽?
”他说：
“我在让红的。
我们两个人只有让来让去，没有人在抢啊。
”
当你满脑子都是抢的时候，你看所有人都是在抢；当你满脑子是让的时候，你看所有人都是在让，你是让不过才拿出红的，我是比较会让才拿黑的，没有人在抢啊，谁在抢?
好好去想，这就是企业文化！
当你公司塑造成大家都在争的时候，你就知道完了！
我很严重地讲，中国人不争则已，一争都是不择手段。
我们从来没有什麽公平的竞争，从来没有。
你不要相信那一套，什麽游戏规则都没有用。
总经理如果要跟人家下象棋，那个人会老蠃他吗?
我不相信！
中国人一看总经理跟他下象棋，你就知道你不能老输他，你老输他以後他不找你下了；你也不能老蠃他，老蠃他连职位都没有了。
很奇怪，我们有这些想法很奇怪。
那我们蠃他一盘、输他两盘然後和棋。
哎，他就很有兴趣，每次都找你下，然後你就一直升官。
这是我们的企业文化，所以连下象棋都要保存实力。
西方也有西洋棋，它的king、queen都非常厉害。
你一见就知道西方人那个CEO是很厉害的。
他就是king、queen。
我们呢?
老总都是软绵绵的──“你干嘛?
”“没有啊！
”“你知道吗?
”“好像不清楚。
”他这样都是长命百岁，因为他是用将跟帅的，你好好去体会一下。
有士卒可用，你就不要劳累自己，你公司很多是车马炮，很多。
我顺便讲一讲《西游记》：
《西游记》面，最厉害的是孙悟空。
中国人不会让孙悟空当领袖，不会的。
你看我们会找一个唐三臧，他没有武功，也打不过人家，而且又不相信孙悟空，这最妙。
而孙悟空是有法眼的，一看就知道他是妖怪，然後就告诉他的师傅：
“师傅，这是妖怪，你要小心一点哦。
”然後唐三臧就讲：
“阿弭陀佛，悟空，不要乱讲。
”然後他自己就被妖怪抓去了。
你好好去体会，我们今天的老总就是这样：
你的下属面有很多孙悟空，一看就知道情况不对，然後告诉你，你却说：
“不会呀！
”然後自己上当。
为什麽中国人不让孙悟空去当老总?
因为这些武艺高强的人，脾气多半是不好的。
如果孙悟空带队的话，那就一路杀，杀到印度，并由於语言不通，把印度高僧也统统杀光了，然後放一把火把藏经楼烧掉。
《西游记》变成派孙悟空去消灭佛教，你说糟糕不糟糕，所以要注意这一点。
台湾很多的老总很厉害，他们受西方的影响很严重。
我说：
“你这个老总当得很厉害，你就像孙悟空。
”他就很高兴。
我说：
“你回家去看看，你的干部统统是猪八戒。
”他就在那想了，然後回去他就打电话给我，他说：
“曾教授，你没有说前，我还没有注意到；你说了，我回来仔细一看，果然都是猪八戒。
”──只有猪八戒才会服孙悟空。
我常常跟各位讲：
什麽样的老板带什麽样的夥计；什麽样的老总带什麽样的干部；什麽样的干部一定追随什麽样的老总。
谁也不要怨谁，统统自作自受！
我讲的话不太好听，但是你听了以後是很管用的。
现在问题是，你要做什麽样的老总，这个我比较关心。
我们这个课程就是让你去想，你要当什麽样的老总。
你说：
“我要当孙悟空！
”那你就当孙悟空。
那有什麽关系，这是个人的选择，是价值观的问题。
他说：
“不不我让别人去当孙悟空，我那麽累干什麽?
孙悟空很辛苦的。
”当你看电影的时候，你会发现凡是当主角的人，都是忙得不得了；凡是武功很好都是被揍得很惨的。
你不如当配角，当配角都在吃牛肉面，那你干吗去当主角呢?
当老总，要能当配角，而找别人去当主角，你才是会用人的人。
所以什麽叫会用人?
就是让别人去表现，你去表现干嘛?
那你就不用表现了吗?
你怎麽能不表现，你去表现给上面人看。
中层最厉害就是专门表现给上面人看。
底下人你们去干，把功劳你抢来了，去给上面人，你又升官了。
这一套听起来似乎很恶毒很阴险，但是你正本清源，你就知道我们一个人没有办法像蜡烛两头烧。
现在我们很多人是“蜡烛两头烧”。
你当总经理，你即要表现给上面人看，也要表现给下面看。
你就告诉自己你是一支蜡烛，两边都在烧，你能烧多久?
我是老总我会很有把握，我的下署、我的干部会跟我做四个字，这四个字了不起呀，叫做“分忧分劳”。
干部要给我分忧分劳，不然我用干部干什麽?
一个人要人家心甘情愿给你分忧分劳，这是非常不容易的事情。
然後我去看看有没有什麽事情，没有事情我就想以後的事情。
老总是专门在想以後的事情，不是在想现在的事情。
但是很多老总老是想现在的事情，就是因为你无人可用，你的干部统统不动脑筋。
现在的问题统统推给你、一有什麽问题就请示你，你就惨了。
车马炮就是干部，记住，只有干部才需要能干。
你看这个词“能干”，“能”都跟“干”合在一起。
我们没有说老总要能干，叫做“能总”，没有叫“能总”的。
能干就是干部要能干。
什麽叫做能干?
一个要务实，一个要能应变，应变到老总很放心。
我现在请问各位老总“你放心吗?
”只有一个答案：
“当然放心，怎麽不放心?
只是放不下心。
”这些东西摸索了有几十年，我才知道中国人最多只有一个答案，你是不是这样干企业的?
怎麽放不下心?
中国人就是放不下心！
怎麽不放心?
没有一个人放得下心！
我们没有做什麽事情，但是一颗心老搞得紧紧的，这还得了！
一定要放心，不放心你是折寿。
基层一定要很热心，如果你的基层员工不热心，你就惨了。
你去看基层根本不热情，“我为什麽要多做?
我才不多做呢！
我多做有什麽好处?
你们说什麽创新，那是你们的事；你们说要讲效率，那是你们的事；你们说要争场子，那是你们的事。
我有什麽好处，我没有好处嘛┅┅”怎样使基层热心，这才是我们要做的事情。
天天喊口号没有用，各位要小心。
我到很多公司去看，我都会跟老总讲，“墙壁上太多的标语，就表示你们没有企业文化，当那些标语，都在你的企业员工的脑海面的时候，你企业文化就出来了。
”
我都试验过──我说：
“你们公司墙壁上有一条是“┅┅”，我念给你听。
他说：
“哪一条?
我都没有看到。
”我说：
“你根本都不看。
”他说：
“那麽多，我怎麽看呢?
”有时候，我故意把他们公司自己标榜的企业文化，拿来用作投影片，投给他们看。
结果他们公司的人就拼命抄，我就不晓得他们在抄什麽！
这就表示完全没有用！
凡是贴在墙壁上的东西都是没有什麽用的。
企业文化要像印一样的，渗透到员工脑海面，你绝对成功。
要使你的员工很热情，使你的干部很称心如意，你才有办法放心，而这些正是我们要做的事情。
讲到这，我们越清楚地知道：
老总做的都是看不见的东西，没有什麽迹象，也写不出来，你又不能撤掉，但是你一定要做。
我们现在再看一看员工，员工他是务实的，所以他生活在过去。
现在的问题，员工没有责任给你解决，因为工作规范都是过去规定的。
他今天早上一来就能工作，就表示过去已经规定好他今天应该做什麽了。
我没有发现一家公司是大家来了才集合，才开始分配今天做的工作的，如果那样，那就统统完了。
一上班他就知道各就各位，做他的事情，为什麽?
因为过去都规定好了，员工是活在过去，他跟现在没有关系。
比如，突然间停电了，就是现在的问题，干部要来处理。
有时候一停电员工最高兴，他没有迟到也没有早退，只是不工作而已。
所以你不要以为员工会着急，他着急什麽?
他有什麽好着急的。
我们常常没有将心比心。
你看一个基层的员工，一上班，他脑筋就不再想，就开始去工作了。
可是，你今天缺水了，他不知道怎麽办；今天断电了，他就顺便休息┅┅。
在工厂面，最惨的就是停工待料。
电也有，水也有，人也好，机器也很好，没有一样不好，就是没有材料，你就完了。
你到美国去看，你会发现美国工厂最大的浪费，最大的问题，就是常常停工待料。
但是各位会告诉我说“我们很少停工的”，中国人是不会停工的，这个非常奥妙。
所以有人说中国人不如外国人，我就拿这个实际来证明他是错的。
我在美国读书，我最知道美国人最头痛的就是停工待料，因为他那个料老是供应不上来。
我当时就告诉他们“我们中国人就从来没有停工待料过”，他以为我吹牛。
我希望各位了解几个数位，这都是统计数位，统计数位是很科学的。
全世界的百货公司中，中国的百货公司失窃率远远小於美国的百货公司。
这个数字一公布，美国人非常没有面子，“难道我们美国人小偷特别多吗?
”美国的百货公司失窃率绝对高於中国的百货公司，你知道为什麽?
这一点在国际会议上，他们都不能解答这个问题。
怎麽会这样呢?
在他们的脑海，应该是中国的失窃比较多，美国人很守规榘嘛，怎麽会比中国高呢?
很简单，你到美国去看看，美国一大片卖场，你看不到一个服务人员，所以要偷东西很容易。
而中国是卖的人比买的人还多，你想偷都难。
中国人是想偷偷不到，外国人是不想偷，自然就偷了。
所以我在这提醒各位，数字其实是会骗人的，我们常常讲数字不会骗人，我就觉得很奇怪。
数位都很有层次性，这个层次性很重要。
对於员工来说，数字是不会骗人的；对於干部来说，数字是可以调整的；而对於老板来说，有数位跟没有数位一样。
所以每个人他讲出来的话，你就知道他是什麽样的命运。
有一个笑话，我经常跟老板在一起在开公司的年终岁末检讨会，那个财务长一站起来就说：
“我们公司去年收多少、支多少、现在挣多少┅┅”，讲了一大堆数字。
只要老总讲一句话：
“哎?
你这些数字哪里来?
我怎麽从来没有看过?
”财务长马上说：
“对不起，我看错了。
”我那时候才恍然大悟，为什麽英文财务长叫做controller，controller就是“看错了”。
如果老板问你这些数字哪儿来的，还点不醒你，你还不知道应变，你就惨了。
若财务长站起来说：
“我没有错啊，就是这样啊，”那你试试看，第二年就换人了。
老板心想，你这些数字不经过我核对，你就公布了。
西方人是没有什麽核对不核对的，他说这样就是这样，你看也是这样，不看也是这样；中国人是，我看了我点头，就是这样；我看了我不点头，你就要去改，改到我点头。
你看我们老总就有这个特例，西方老总没有什麽特例。
这个绝不是说做两套帐来骗人，绝不是。
而是调整一下，大家比较容易接受。
中国人，把数字调整一下，你把今年赚得多的，保留一点，把本来已收帐款，变成应收帐款。
然後放入下年度，免得下年度把自己逼得太紧，让下年度有点底子，比较好冲业绩，不是很愉快吗?
如果不是这样，今年增长13％；那明年惨了，明年要15%了；明年一到15%，後年25%啊，最後自己越来越断气。
这你要好好去想想，考虑长远一点。
考虑长远一点，你就知道怎麽样才好。
我告诉你，一个干部表现得好、好、好，你就很惨。
一个会做干部的人，自己表现得很好，你要把你的业绩分一点给那个不好的人，你就得到大家的欢迎，你有什麽问题，所有的人都会替你承担。
你看为什麽很好的人最後都被干掉，就是你好、好、好，所有的人都看你不顺眼，最後你就被干掉了。
我常常叁加公司的会议，凡是被老板称赞说：
“他就是我们的得力干部，有卓越的贡献。
”第二年我再去，统统不见了。
中国人最有兴趣就是：
我们同心合力地来证明，老总认为很优秀的人原来也不怎麽优秀！
像这些都是企业文化，完全是因为你摆不平。
你开始摆不平的时候你就知道了。
我现在我所讲的其实是我们中国特有的，但是你一致认为它不好，没有用，但它永远是存在的。
只是西方人脑筋单纯，没有我们这麽复杂而已。
一个人规规榘榘，然後开始要训练应变。
所以我跟干部讲，“你只可以随机应变，绝对不可以投机取巧”。
我们现在错就错在他经常投机取巧。
各位有没有发现，投机取巧跟随机应变长得一模一样，也很难分。
所以我一开始就说，要自己把自己管好。
你到底是随机应变还是投机取巧，凭良心讲，只有你自己知道，别人是完全不知道的。
所以中国人老讲凭良心、就是这些事情别人都不知道，只有你自己知道。
我们当老总的人，唯一要求干部的就是他不能一切照规定，一切照规定，一规定办不通。
那他怎麽办?
难道你来办吗?
你告诉他：
“一切照规定之外，还有很多事情可以做，这叫做应变。
你只可以随机应变，你绝对不可以投机取巧。
”
我们把所有要点都抓住之後，你就知道该怎麽分工合作。
中国人只有彼此配合的的时候，才可以合作。
如果强调分工的话是四分五裂，各搞各的，本位主义非常严重。
当一个老总你以什麽为主，这个很重要。
以前瞻为主，前瞻就是看未来，未来的变化，你才会去调整现在的功能。
你一看，你这家公司这样下去不行，你就要慢慢把制造跟销售分开。
为什麽一家公司要拆成两家公司，就是因为销售跟生产单位老扯在一起，他们永远摆不平，所以你乾脆生产是一个公司，销售是一个公司，他们两个人待遇不太一样，奖励也不太一样，那你就比较好摆平。
各位有没有发现，那个业务人员当他业务做得好的时候，乖乖，他完全不把生产单位当一回事；当他业务做不好的时候，他也乖乖，也不把生产单位当一回事。
只要产品卖不出去，他回来一定骂生产部门：
“我告诉你，我的老客户都跟我追东西，要东西，他们要的就是我们公司的东西。
但是人家要的东西你们一做出去以後的产品，他都不要，都退货。
是你们做不好，不是我不会卖。
”你就完了。
当他销路很好的时候，他也回来骂人：
“你看我销售得很好，订单这麽大，你们老做这麽慢。
”生产单位永远是挨駡。
所以生产单位看到业务人员就说：
“你看你穿西装打领带，领的钱比我多，又整天晃来晃去，你干什麽?
”他一肚子火。
你会发现这两个人他永远摆不平。
当老总的就是要去注意这些事情，你要招考一个人，你要想到这个人将来是要安排在业务部门，你就让他到公司去应徵；这个人将来要去搞生产的，你一定让他到工厂去应徵。
你不要在公司应徵，然後派他去他工厂去，他第一天来，第二天就走了。
因为你是招生产人员的，他就要规规榘榘到工厂去，他能够适应那个环境他才来。
现在都是公司这边安排很漂亮的场地应徵，让他感觉到他是在这工作，结果让他到工厂去，不愿去，人就走了。
应该很清楚地告诉他，“你来我这，你合才来，不合就算了”，那他就好办了。
我们作个总结：
基层让他活在过去，他就不会想东想西；干部让他活在现在，现在一切问题你都给我解决；而你自己要活在未来，你才知道将来怎麽去调整怎麽去掌舵，这个掌舵没有方向感就糟糕了。
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