项目策划实施管理办法.docx
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项目策划实施管理办法
项目实施治理方法
第一章实施过程治理
第一条为推动XX公司（以下简称“公司”）项目治理工作的进展，规范公司项目实施时期的治理流程，明确各相关部门职责，促进公司项目治理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力。
结合公司实际情况，特制订本细则。
第二条本汇编适用于公司所有自建、合作、科研类项目实施时期。
本汇编中所有决策会议应符合规定人数方可召开。
第三条术语定义
项目实施时期：
从项目预算评审通过后立项、实施、验收、结算、归档，直至项目最终结束这一时期时期。
业务主管领导：
业务主管领导分为部门业务主管领导和项目业务主管领导两类。
公司各机关部门均有对应的业务主管领导（详见《关于XX公司领导职责分工和替代关系调整的通知》），而项目业务主管领导是指按照项目对应专业领域和项目所处时期确定的公司主管领导，通常为公司副总经理。
第四条部门职责
业务部门（项目部）作为项目实施时期的主体部门要紧负责详细深化设计方案、项目实施方案（包含工程总体进度打算、设备到货时刻、施工单位进场施工时刻等相关信息）的编制，工程施工建设、配合业主方进行工程验收、收取项目各时期进度款以及完成项目结算等一系列工作。
综合治理部作为公司项目治理、打算考核部门负责下达项目实施打算，依照项目实施打算协调工程进度，操纵预算成本、组织外协、采购相关工作、参与深化设计方案评审、项目验收、归档及结算等工作。
质量技术部负责组织评审深化设计方案评审、检查项目施工质量、组织项目内部验收、配合项目部完成业主验收、督促项目部完成项目文档资料归档并参与项目业主验收及项目总结会。
市场营销部负责项目首付款及尾款的收款工作。
企业进展部负责组织外协、采购合同评审（会签），参与深化设计方案评审及项目总结会。
其他部门参与项目实施时期相关评审、项目协调会，配合业务部门完成工程建设工作。
一、项目实施时期治理流程
第五条实施时期治理流程图
二、实施时期打算制定及项目部改组
第六条项目合同书签订或收到的用户单位托付书后，项目正式进入实施时期。
第七条进入实施时期后，市场营销部负责收取合同首笔款，同时由综合治理部依照合同书或用户单位托付书、《XX公司项目打算治理方法》制定项目实施时期整体打算，项目部参与制定。
第八条依照项目实施时期整体打算节点要求，如市场前期时期所组建项目部不适用于实施时期，则原项目部可依照项目实施时期需求向综合治理部提交《项目部改组申请》（见附表一）。
第九条收到《项目部改组申请》后，由综合治理部组织人力资源部、项目主责部门、相关业务部门及业务主管领导召开项目部改组协调会，协调项目实施时期任务分配，讨论项目部改组内容，并形成《项目部改组建议书》（见附表二），建议书内容包括项目部各种变更情况。
第十条《项目部改组建议书》经综合治理部、人力资源部、业务主管领导和公司总经理审批后在综合治理部备案，最终提交人力资源部，由综合治理部负责公布项目部改组通知，沿用原项目部序号，人力资源部负责公布项目部负责人任命和组成成员。
三、实施时期项目立项和课题本治理
第十一条项目部改组完成后，由项目部依据签订的项目合同书、用户单位托付书或经用户确认的详细设备清单及方案编写项目成本预算。
综合治理部参与项目成本预算编制，提供项目成本概算所需的外购、外协设备和材料（或子、分系统）的公司采购成本和相关询价记录备查。
市场营销部参与项目成本预算编制，提供项目前期费用统计。
第十二条综合治理部依据项目部提供的成本预算及项目合同书、用户单位托付书任务书或经用户确认的详细设备清单及方案组织项目成本预算评审。
项目部、市场营销部、财务部、审计参与项目预算评审。
经评审确定的项目正式预算由财务部正式下发并出具评审会议纪要。
第十三条综合治理部依据财务部正式下发的成本预算及项目部编制的项目实施时期《立项报告》（见附表三）组织项目部、市场营销部、综合治理部领导及业务主管领导进行会签，经公司总经理最终确认后正式实施立项。
第十四条立项报告完成会签后由综合治理部提供课题编号，并建立实施时期项目专项课题本。
课题本（附成本预算）需到财务部门进行备案，同时市场前期项目专项课题本中发生费用结转入实施时期项目专项课题本，原市场前期项目专项课题本注销。
第十五条项目实施时期，各部门针对项目发生的费用作为项目建设成本的组成部分，计入相应实施时期项目专项课题本，相关费用凭证需经项目部负责人签字确认。
第十六条当预算中制造费用执行到90%时，综合治理部需向项目部发出预警，以便于项目部操纵相应花费。
如项目实际建设需要必须调整项目预算，且调整金额不超过原预算的5%或5万元的，项目部需提交书面调整讲明（附调整前后预算表）交综合治理部，经业务主管领导、财务主管领导和总经理签字确认后，修改课题本预算并在财务部备案。
如预算调整金额超过原预算的5%或5万元的，由项目部申请，综合治理部需组织召开预算调整评审会，项目部、市场营销部、财务部、审计参与，经评审确定的调整预算经业务主管领导、财务主管领导和总经理签字确认后，修改课题本预算并在财务部备案。
四、实施时期外协、采购治理
第十七条课题本建立后，综合治理部依照《XX公司招标治理方法》组织项目外协、外购相关商务谈判，招标小组、项目部、财务部和审计参与谈判。
第十八条招标后由综合治理部依照《XX公司采购治理方法》、《XX公司项目外协治理方法》起草采购、外协合同，企业进展部负责合同的审批和签署。
五、实施时期项目建设过程治理
第十九条实施时期，项目部按照用户需求、项目实施打算以及公司内部质量治理体系相关文件的规定编制项目详细技术方案。
第二十条项目详细技术方案编制完成后，由质量技术部组织相关部门（或聘请用户、外部专家）对方案进行评审，项目部组织用户对评审后的方案进行确认。
第二十一条依照合同要求和评审后的详细技术方案，项目部负责编制项目详细实施方案。
第二十二条项目详细实施方案完成后，由综合治理部组织相关部门和领导对实施方案进行评审，并依照评审后的实施方案细化项目实施打算，完成实施方案和实施打算的备案。
第二十三条依照项目详细实施方案，项目部负责组织项目的实施建设，完成相关评测，收取项目建设过程款项。
质量技术部和保密、安全生产办公室定期对项目质量、保密、安全进行检查。
第二十四条实施过程中，综合治理部负责协调项目进度，依照实施打算监督项目进展、预算执行及收付款情况，并按照《XX公司项目打算治理方法》要求下发打算和任务，定期组织召开项目协调专题会、周例会和科研生产调度会。
第二十五条项目建设完成后，外部验收前，由质量技术部组织相关部门对项目整体进行内部验收评审，从技术功能、施工质量、文档规范等角度为项目提供合理意见及建议。
审计参与评审，对工程价款、工程量变更进行审核。
第二十六条通过内部验收评审后，项目部组织相关部门筹备外部验收事宜，并组织完成用户方对项目整体的最终验收。
第二十七条通过外部验收后，项目部组织相关部门完成项目整体的结算工作，并配合用户方完成项目最终决算。
六、项目部专用章治理
第二十八条经公司发文项目部正式组建后，项目部可申请领用项目部专用章。
由申领部门依照综合治理部编制的项目部序号填写并提交《项目部专用章申领表》（见附表四），经综合治理部、总经理办公室及业务主管领导批准后，由综合治理部负责制作项目部专用章。
第二十九条项目部专用章在总经理办公室和综合治理部备案、留印样后移交申领部门，领取人需填写用章起止日期，经项目部负责人批准，并在《项目部专用章治理台账》（见附表五）进行登记后领取。
第三十条项目部专用章为非经济契约用章，可代表XX公司（或北京航天长峰科技工业集体有限公司）确认对应项目的一般性过程文件，包括与用户、监理等相关方的往来函件，项目打算、质量、安全治理文件，项目技术文档等，不用于签订任何形式的经济契约。
第三十一条项目部专用章具有公证性，项目部内应指定专人负责治理。
第三十二条项目部专用章的使用应参照公司用章治理方法，由使用人提交书面申请，经项目部负责人批准后，由项目部专用章治理人办理。
第三十三条项目部专用章治理人及项目部负责人对公司未授权或追认的使用项目部专用章签订任何经济契约及所引起的结果承担全部责任。
七、项目部解散和文档移交
第三十四条项目结算后，项目部协同综合治理部、市场营销部完成项目文档资料的归集整理，交付质量技术部存档，并签订交接单，项目正式转入售后服务时期。
第三十五条项目实施时期结束后，综合治理部依据项目最终验收报告和结算报告向人力资源部提交项目部解散申请。
申请经项目主责部门领导、业务主管领导和公司总经理审批后提交人力资源部，由人力资源部公布公司正式文件确认项目部解散，异地项目部人员撤离，项目部专用章由综合治理部收回。
第三十六条项目部解散后，项目部及参与项目实施的各部门需结清相关制造费用，实施时期专项课题本关闭，财务部不再受理相应报销，新发生费用计入售后服务费用，录入售后服务课题本。
第三十七条项目正式结束后，综合治理部依照《XX公司业务部门综合考核治理方法》、《XX公司项目节约奖励方法》核算项目相关部门考核评分以及节约奖励。
八、附则
第三十八条本治理方法有下列情况之一的，应予以修改或废止。
基于公司进展及业务需要，应改变内容的；因公司机构调整等应变更内容的；其他需予以修改或废除的。
第三十九条本治理方法由综合治理部负责解释，纪检部门对方法执行过程有监督治理权。
第四十条本治理方法自公布之日起实施。
、
附表1：
项目部改组申请
项目部改组申请
申请部门
申请日期
项目名称
项目类型
□自建类
□研发类
□合作类
项目金额
项目部概述（包括成立时刻、组织架构、人员组成等）：
项目部组建建议：
项目主责部门意见
综合治理部意见
备注
附表2：
项目部改组建议书
项目部改组建议书
项目名称
主责部门
项目类型
□自建类
□研发类
□合作类
项目金额
项目部改组建议
项目部名称变更
项目部负责人
变更
□两总/□项目经理
项目部成员变更
项目主责部门
意见
经管部意见
人事部意见
业务主管领导
意见
公司总经理意见
附表3：
立项申请报告
立项申请报告
编号：
申请部门
申请日期
项目名称
立项讲明
项目部负责人
课题负责人
相关部门
领导意见
签字：
日期：
市场营销部领导意见（未签合同）
综合治理部审核意见
签字：
日期：
业务主管领导批准意见
签字：
日期：
总经理批准意见
签字：
日期：
课题本办理及发放情况
课题本编号：
制作发放日期：
讲明：
课题本起止日期及讲明
起始时刻可能废止日期：
讲明：
经办人：
批准人：
备注
附表4：
项目部专用章申领表
项目部专用章申领表
申请部门
申请日期
印章内容
项目部负责人
用章负责人
综合治理部意见
总办批准意见
业务主管领导批准意见
签字：
日期：
项目部专用章制作及发放情况
专用章编号：
制作发放日期：
印样：
项目部专用章起止日期讲明
起始时刻：
可能收回日期：
讲明：
经办人：
批准人：
备注
附表5：
项目部专用章治理台帐
项目部专用章治理台帐
序号
项目名称
专用章编号
项目部负责人
用章负责人
发放日期
经办人
签收人
回收日期
备注
、
第二章成本操纵治理
第一条为应对日趋激烈的市场竞争态势，进一步强化全员的成本意识，明确成本治理责任，提升成本治理水平，提高整体经济效益，加速推进经济增长方式由粗放型向集约型转变，实现社会效益与经济效益的统一，紧紧围绕提高公司核心竞争力，结合公司成本治理现状，特制定了《公司成本治理方法（暂行）》（以下简称：
《方法》）。
第二条本方法中的成本治理是以设计决定成本和成本策划等现代成本治理理念为主线，从经济评审入手，对所有活动的价值耗费进行全过程治理。
第三条本方法要紧适用于公司项目的从市场开拓到采购、实施、验收和售后服务全过程。
第四条成本治理应遵循以下原则：
（一）全员参与、全面治理、全过程操纵原则：
全员自觉治理和操纵产品全寿命周期以及所有经营治理行为的价值耗费。
（二）领导推动原则：
领导积极推动并与经营者业绩考核相结合。
（三）成本效益原则：
因实施成本治理而发生的支出不能超过因缺少治理而丧失的收益。
（四）系统治理原则：
系统分析、策划成本治理措施、步骤、职责、平台建设、接口关系和资源需求。
（五）循序推进原则：
成本治理体系的建立能够不断适应环境的变化，适时完善和提高。
第五条公司的成本治理工作要求各部门要分工协作，参与成本治理工作，每个人都要落实成本治理的责任；各类成本分析和考核指标既要具有先进性，便于激励与约束，又要实事求是，留有余地，便于操作和考核。
一、治理体系
第六条成本治理工作要统筹策划、分步实施，逐步建立、完善成本治理体系。
第七条成本治理体系应明确成本治理的内容与要求，全面指导成本治理工作的有效开展，要紧包括建立规章制度、搭建信息化平台、完善组织结构和强化各项基础工作。
第八条结合公司实际，逐步建立和完善成本治理体系。
公司成本治理体系结构图示详见附件。
二、组织机构及职责
第九条建立成本治理委员会。
成本治理委员会：
成本治理委员会是由总经理直接领导、主管财务（成本）领导分管并牵头组织、各部门负责人参与的决策机构。
成本治理委员会负责职责范围内的成本治理工作，制定分级归口的成本责任制，明确成本操纵的职责范围，制定和审定成本操纵目标，并落实到有关部门和人员。
成本治理委员会主任由公司总经理兼任，委员由公司领导及部门领导兼任。
相关单位设相应的成本治理委员会，是航天长峰成本治理委员会的分会。
成本治理办事机构设在公司财务部。
第十条设立成本治理办公室，在成本治理委员会的领导下开展各项工作。
成本治理办公室由财务部牵头组织，公司各部门参与。
成本治理办公室成员：
公司各部门第一责任人
第十一条成本治理委员会职责如下：
（一）负责全面成本治理战略、方针、政策的统一策划和制定；
（二）负责成本治理体系建设；
（三）负责制定分级归口的成本责任制，明确各职能部门的成本治理职责；
（四）负责审定成本治理年度工作打算，监督、检查打算的实施情况；
（五）决定成本治理中的其他重大事项。
第十二条成本治理办公室是成本治理委员会的常设工作机构，成本治理办公室的日常办事机构设在财务部，成本治理办公室要紧职责如下：
（一）负责落实成本治理委员会制定的成本治理战略、方针、政策；
（二）依照成本战略，组织各部门制定、完善成本治理的有关规章、制度和方法，并报成本治理委员会审查；
（三）在成本治理过程中，组织有关部门对成本治理情况进行监督、检查、分析和报告；
（四）制定和下发成本治理打算、指标，提出成本考核目标建议并报成本治理委员会批准执行；
（五）协助成本治理委员会协调、处理成本治理过程中出现的问题；
（六）依照成本治理工作开展需要，可组织成立若干成本治理专题研究组，对成本治理中的专项课题进行深入分析和探讨；
（七）组织完成成本治理委员会临时交办的其他事宜。
第十三条各成本治理责任部门的工作职责如下：
（一）财务部负责组织开展全面成本治理工作；负责成本治理相应制度的组织制定；负责成本治理年度工作打算的制定、分解、考核；负责质量成本的统计和经济分析；负责编制成本预算，落实成本开支标准，监督各项成本预算的执行情况，为成本考核提供依据；
（二）市场部负责组织项目成本概算评审，将各业务部门成本概算进行汇总；
（三）经管部负责整体成本战略规划的制定和项目全寿命周期成本打算的制定；负责有关成本治理具体规章制度的建立和完善，采购环节的有关制度编制及成本和经济效益论证；负责采购成本，仓储环节的仓储费用，产品齐套、运输、交付等环节的成本费用操纵；负责固定资产采购、使用、维修和处置的成本操纵，降低设备故障，提高设备利用率；
（四）各业务部门负责设计、实施、验收、售后服务环节的项目全寿命周期成本战略的实施和成本打算的执行、操纵，以及各环节成本治理具体规章制度的建立和完善；负责做到组织落实、人员落实、做好各种原始数据的记录和操纵；
（五）人事部负责劳动定额标准的制定、薪酬总量的分配和操纵、成本治理奖惩方案的实施；负责操纵人力资源成本，负责人力资源治理具体规章制度的建立和完善；
（六）质量技术部负责制定质量成本目标并监督执行；负责对重大质量成本领项进行分析，完成质量成本综合分析报告并对阻碍质量成本的关键因素提出整改措施；
（七）风险审计部负责成本治理各个环节的风险操纵和监督。
三、要紧内容
第十四条成本治理坚持从源头入手，对经营治理全过程直至成本绩效考核形成闭环治理，包括成本设计、成本决策、成本预算、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核。
第十五条成本治理的具体内容如下：
（一）成本设计：
各部门要结合市场和同类产品的历史成本，按照产品寿命周期期望实现的销售金额、利润等合理设计成本方案和目标成本；
（二）成本决策：
成本治理职能部门要对各种既定成本方案进行评审、比较、分析，选出切合实际的最优化成本设计方案；
（三）成本预算：
将成本预算纳入到全面预算治理体系中，各预算责任部门和归口治理部门要依照成本设计方案和年度工作打算，编制成本预算；
（四）成本操纵：
成本治理责任部门要研究其业务范围内成本治理的关键操纵环节和具体方法，制定相应的规章制度，采取相应措施。
成本治理办公室要对责任部门成本操尽情况进行监督检查；
（五）成本核算：
财务部对项目开展过程中发生的成本按照一定的对象进行归集、分配并采纳适当的方法计算出总成本；
（六）成本分析：
成本治理责任部门要依照既定的目标成本，结合基础数据库、成本预算、成本核算等有关数据，对成本构成和治理情况进行分析，查找问题，持续改进；
（七）成本考核：
成本考核指标和考核方法的制定要科学合理并具有可操作性，考核结果要与奖惩制度相结合，保证成本治理目标的实现。
四、要紧环节
第十六条成本耗费涉及方案、供应、生产、验收和售后服务等五个环节。
成本治理要求对每个环节的价值耗费制定制度、标准加以操纵，从总体上保证产品成本最优化。
第十七条成本治理各环节的具体要求如下：
（一）方案环节：
在项目的方案策划时期，要进行成本效益论证和经济评审，使项目成本领先竞争对手并满足用户需求；
（一）供应环节：
要紧是操纵采购成本和库存费用。
要及时掌握市场动态，实行采购评审、招标或比价采购、合同评审等方法，降低采购成本;依照客户需求合理制定采购批量和规格，操纵定货余量；
（二）生产环节：
依照需求合理组织生产，操纵生产过程中的物耗和人耗定额，提高生产效率和产品质量；加强监控，降低废品率；
（三）验收环节：
合理策划和组织各种验收，降低成本；
（四）售后服务环节：
加强质量治理，减少售后服务环节的成本支出；合理可能售后服务费用，依照验收情况，制定相应的处理打算。
五、要紧方法
第十八条产品采购和销售差不多采纳订单式治理模式，成本治理要紧适用以下方法：
目标成本法：
是以市场需求为导向，以顾客认可的价格、功能、需求量等因素以及竞争者可能的价格为基础，通过目标利润的制定来确定产品或劳务成本的计算方法；
一、分析反馈
第十九条建立成本治理信息系统，负责计量、传递和反馈成本治理使用的信息。
第二十条为更好地了解和掌握成本治理情况，各部门应建立定期报告制度和反馈制度并进行成本治理情况的分析。
二、考核
第二十一条成本治理的考核要紧遵循以下原则：
（一）目标成本和经济效益相结合原则：
以目标成本为基准，按目标成本完成情况评价业绩的同时，要充分考虑其经济效益，最终以经济效益的实现来衡量目标成本的实现；
（二）激励原则：
成本治理考核必须与激励制度相结合；
（三）分级考核原则：
成本治理考核依照目标成本的分解层次进行。
第二十二条建立成本治理评价体系，并纳入综合治理考核，以保证成本治理考核的公正、合理。
成本治理评价体系要涵盖各环节的成本分析指标。
每年度终了，各部门要上报成本治理工作总结，并对各项成本治理指标的实际完成情况进行差异分析和比例分析，以全面、客观地衡量和考核成本治理工作的完成效果。
第二十三条考核程序如下：
（一）责任单位负责统计、分析其职责范围内的成本治理情况，并报送成本治理委员会；
（二）依照需要，成本治理委员会可设立专项考核，以项目、个人等作为考核主体，完善成本治理的激励与约束机制；
（三）成本治理考核结果纳入年度经营业绩评价体系，参与奖惩分配。
第二十四条奖励措施如下：
各部门要积极参与成本治理活动。
每年度终了，成本治理委员会对各部门年度成本治理工作完成情况进行总结、评价，对成本治理工作作出突出贡献的部门和个人，成本治理委员会将给予一定的奖励。
三、附则
第二十五条本方法由公司成本治理委员会制订、监督、实施。
第二十六条本方法由财务部负责解释。
第二十七条本方法自印发之日起施行。
附件：
公司成本治理体系结构图
第三章质量操纵-施工过程治理
第一条目的
为使XX公司（以下简称公司）工程项目的施工过程得到有效操纵，确保工程项目施工质量满足顾客的需求和期望，特制定本治理方法。
第二条适用范围
本制度适用于公司承建项目的所有工程施工过程。
第三条引用文件
GJB9001B-2009质量治理体系要求
GB50430-2007工程建设施工企业质量治理规范
GB50300建筑工程施工质量验收统一标准
GB50303建筑电气工程施工质量验收规范
项目采购治理方法
项目外协治理方法
辅材辅料采购治理方法
施工机具治理制度
建筑材料、构配件和设备治理制度
工程项目质量治理方法
不合格品操纵程序
档案工作规范
第四条职责
一、综合治理部负责下达施工项目任务、项目完成打算及调试、施工过程分包方/供方的评价及治理、施工物资配备等。
二、项目部负责施工过程操纵、施工现场的协调治理、过程文件收集与归档。
三、质量技术部负责按打算进行过程质量检查、内部验收、指导完成项目文件归档。
第五条施工过程操纵
一、施工预备时期治理
（一）项目经理依照任务书/合同/技术合同等相关文件，应组织项目相关人员对任务书/合同/技术合同的完整性、充分性进行评审。
如需要进一步深化设计，填写《深化设计输入评审记录表》（见附件1）；若达不到深化设计的条件，则填写《工作联系单》（见附件2）将设计需求与相关部门进行沟通，在满足需求后再次对输入资料进行评审。
评审可采纳会议方式或会签方式，所有评审记录予以保留。
施工工作流程见图1。
（二）当达到深化设计的条件时，项目部深化设计人员通过施工现场勘察、与顾客沟通，并填写《施工现场勘察记录》（见附件3），作为深化设计的依据之一。
项目部技术
升级会员 