娃哈哈集团管理知识手册7.docx
《娃哈哈集团管理知识手册7.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《娃哈哈集团管理知识手册7.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
娃哈哈集团管理知识手册7
第四章宗氏兵法（之一）
先吃肉后啃骨头
著名管理专家汝祥博士曾将娃哈哈的成功模式归结为“三个一：
一点，一网，一力”：
一点指的是它的广告促销点，娃哈哈的“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，可以算得上是促销广告的经典，在这方面娃哈哈确有过人之处。
一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。
一力则指“经营”经销商的能力。
这“三个一”的运作流程是：
先做一点：
通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的“价差体系”做销售网，通过明确的“价差”使经销商“获得”第一层利润；最后做“一力”：
常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。
这一体系的一个关键点是广告。
只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；“价差”存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起来或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。
汝祥分析说，娃哈哈这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。
所以一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。
世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手（计算机的消费化）。
娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠“经营”经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。
这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”。
汝祥说的也许是对的，但也许娃哈哈也是对的。
对此，宗庆后有自己的一番理解：
娃哈哈选择先通路后品牌、先农村后城市的策略，是在和国际大公司大品牌的竞争中“炼”出来的，谁都知道城市的钱比农村的钱好挣，好挣又怎么样？
人家有多少个亿搁在那儿等着呢？
可口可乐的“文化”是一百年做出来的。
娃哈哈只有十几年历史。
在过去，我们面临的最大问题是生存。
很多人认为，中国有开发价值的市场惟有、、等十来个中心都市，这些城市中仅一个地方的人口数已超过某些欧洲小国了。
而我则认为，就饮料食品、家用电器等大众消费品而言，中国市场的“肉”在城镇和农村，而“骨头”则是那几个千万人口的大城市，前者为主战型市场，后者为窗口型市场。
因此，娃哈哈一直执著地转战在特大城市之外的广阔市场，并取得了骄人的业绩。
其实，在过去的10年里，在中国市场上创造了市场奇迹的企业，如海尔、TCL、步步高、三株及巨人等，无一不是“吃肉高手”。
宝洁公司60％以上的销售额来自城镇等二、三级市场。
的康师傅之所以比实力超过它数10倍的统一集团在大陆市场上领先一筹，也在于它更早把营销中心向城镇下移。
而靠啃“骨头”做大的企业则寥若晨星。
我们选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略，在和国际大品牌的竞争中发挥了独特的优势。
这种“联销体”的销售网络，是基于中国市场的实际情况与国际营销理念相结合的一种营销模式，在市场竞争中还是游刃有余的。
企业的首要使命是生存权。
有了生存权才有发展权。
娃哈哈尽管做得这么大，但我认为它只是刚刚解决了生存权，发展说不上，只是刚刚起步。
实际上，娃哈哈一开始选择农村及城镇市场，并且建立联销体模式，还牵扯到一个重要因素：
钱的问题。
企业的钱花在什么地方，是一个最重要的、最现实的问题。
我们或者是把钱放在广告上，制造广告商；或者把钱放在通路上，是制造经销商；或者把它投在终端上，做终端换取销量的努力。
大多数企业，都不可兼得，因为它们没有足够的钱，既照顾到这边，又照顾到那边。
现在大部分企业面临的最严重的问题是，我们的通路和终端的成本，越来越高，做企业的都知道，财务状况分析一看就知道。
在宗庆后的理念中，娃哈哈是一个以“营销通路”为运营中心的企业，这个企业的首要任务是把产品卖出去，只有产品卖出去了企业才有现金流，才能坐下来想以后的品牌建设、企业发展战略。
而对于娃哈哈刚刚过去的十几年来说，是在一线战场与竞争对手“血与火”拼杀的十几年，直到现在，娃哈哈依旧还不能松一口气。
宗庆后对企业所处的竞争环境的残酷性认识太深刻了。
十几年的风风雨雨，只有亲临一线的人才会有所体会。
我们走的是大众化品牌道路，可以说在二、三级市场尤其是农村市场娃哈哈这个品牌绝对树起来了，甚至可以说是一统天下。
有一次，我从到，发现一些有趣的现象，就是所有摊点都在卖我们的产品，没有别人的，因为卖杂牌人家就不来买了。
如果农民收入快一点提高的话，我们现在的销量早就翻了几倍了。
众所周知，娃哈哈于1998年推出非常可乐挑战可口可乐获得巨大成功，就是完全运用了农村战略。
记者：
从战略上说，非常可乐走的是一个农村包围城市的路子。
宗庆后：
如果跟它硬碰硬的话，我认为成功的机会就比较少，所以我们是从农村市场，包括它没有进去的市场开始。
很多它没有进场的省份，我比它占优势，等于说我先入为主。
人家说买正宗的可乐是非常可乐，而不是可口可乐、百事可乐。
目前，我们也在逐步向大城市反攻。
记者：
那非常可乐的市场策略也就是先打农村市场，但是农村市场到底能有多少人会花钱喝可乐呢？
宗庆后：
你也不要小看农村市场，你想想我们几年前的话，不要说农村市场，就是城市的话也没有想到会去买杯水来喝喝，那么现在瓶装水应该说是农民也在喝的，社会在不断地进步，关键就是你怎么样去引导消费的问题。
记者：
也就是您是在分析了两乐的市场空间之后，觉得它们是有缺陷的？
宗庆后：
所以我们当时采取的策略是没有跟它在城市里面正面交锋，结果也证明我们在下面销量很好。
一开始可口可乐和百事可乐认为我们对它丝毫没有影响，后来它逐步发现我们对它是有威胁的，这时我们已做到了60多万吨，也占有了一定的市场了。
关于城市和农村的话题，实际早在上个世纪的二十、三十年代，就曾经与他在党的反对者打过不少嘴仗。
上个世纪上半叶中国的社会情况能不能同现在的中国市场情况等同？
这实际上应该从几个方面来理解。
宗庆后认为，像汝祥博士所提到的强势品牌下的中高端产品，如名牌服装、化妆品，它的消费群就在城市，你去农村打也没有用。
但是像日用消费品，比如说日化、牛奶、饮料、家电产品，在农村、城镇和城市都有市场，农村、城镇的市场比大城市还要大得多。
而且这里所指农村、城镇市场，包括中国广大的农村、众多的中小城市以及城乡结合部。
从另一方面说，西方国家都是完成了城市化的发达国家，消费者集中、城市消费特征明显，所以西方跨国公司一百年来已经形成了一整套市场化、城市化、全球化的品牌营销策略，所以它们进入中国市场后，一上来就占据城市市场。
同时，它们在中国城市市场的市场运作，是其全球化运作的一部分，有着国际化的大背景，无论从资金、技术还是观念上，它们都比中国企业先进。
谈到中国企业的生存权，尤其快速消费品领域，走农村路线是获得生存权最有效的方法。
没有认识到这一点的人我敢说他肯定不懂中国市场。
娃哈哈的成功已经证明了这一点。
纳爱斯在洗衣粉领域的成功，海尔早期在家电领域的成功，无不证明了这一点。
宗庆后认为与快速消费品领域的企业相比，联想是一个特例。
联想的主营业是IT，这个行业的特点决定了它一开始就要与跨国公司在城市对决，所以联想在中国的乃至世界的成功都令人尊敬。
海尔也是一个令人尊敬的公司。
海尔令人尊敬的地方在于，在解决了企业的基本生存权和发展权之后，它依靠自己融会贯通的一套管理哲学和企业发展战略，迅速出击，不仅在中国本土阻击跨国企业，更在全球围与跨国公司展开对决。
宗庆后已经感觉到，娃哈哈在其十几年的发展之后已经积蓄了一定的能量。
这个能量包括娃哈哈品牌的能量、营销的能量和人才的能量。
同当年的太阳神、三株、巨人相比，娃哈哈的基本功无疑比它们扎实多了，这也是娃哈哈今天在吃肉之后开始啃骨头的资本。
台阶是一阶一阶上的。
现在娃哈哈已经走过了一阶，它不可能停下来，下一个台阶肯定要走上去。
越向上走越难，但越向上走看见的风景就越美。
回过头来我们看汝祥博士所说的娃哈哈做的是没“文化”的产品这个问题，如果与宗庆后的“先吃肉后啃骨头”的理论联系起来，我们可以这样理解娃哈哈的战略思路：
先通路后品牌、先农村后城市，先把企业做起来，这是“先吃肉和后啃骨头”的第一个层面；在做出来产品和利润之后，再找到对手的主力进行阵地战和攻坚战，这是第二个层面；在进行阵地战和攻坚战的同时，开始进行品牌的核心价值的深化和打造，从“没文化”变成“有文化”，这是第三个层面。
这是一个自下而上、从外向里的一个发展过程，当外层的东西越来越被剥掉，里面的“核”就越来越快地露出来了。
这是宗庆后关于娃哈哈的最核心的理解。
有效的空中轰炸
（1）
承包上城区教育局校办企业经销部的第三年，宗庆后投资２０万元为一家花粉口服液灌装分销保健品，时过不久就投产了自己的第一个产品——娃哈哈儿童营养液。
这个产品按照保健品的营销模式快速占领市场。
在《非常营销》中娃哈哈的一位老员工回忆最初做市场的情景：
我们跑到一个城市后，先跟当地的报社、电视台的人见面，签广告投放合同。
那时候送上门去做广告的企业大概只有我们娃哈哈，像大熊猫一样，很稀罕。
然后，就去拜访当地的糖酒食品经营公司，也不谈别的，就把刚刚签下的广告合同给它们看，告诉它们我们要怎样促销，请它们吃货、铺货、卖货。
再然后，就是昏天黑地的广告轰炸，一个城市不出一个月就打下了。
最后，就留下一两个人在当地，接着铺货、结款、巩固市场。
我们就照着地图到下一个城市去如法炮制。
延续至今，娃哈哈在一些产品销售环节上依然采用做保健品时的一些套路——比如娃哈哈推茶饮料时就请周星驰这样的大牌明星在中央电视台这样的强势媒体上频频露面大造声势借以预热市场。
娃哈哈从创业开始到现在，一直是一个注重广告投放的企业。
娃哈哈不仅注重广告投放，而且对广告投放有着一种近乎执著的投入。
多少年来，娃哈哈不仅通过广告扩大企业的知名度，而且也使娃哈哈倡导的产品理念为大众所熟识和喜爱。
甚至每隔一段时间、娃哈哈都能使自己的广告变成街头巷尾的传唱，从“甜甜的酸酸的……”到“我们都是水果，果果果果果果……”，广告的影响力由此得到印证。
宗庆后为什么如此青睐广告、尤其是电视广告，这与宗庆后对于娃哈哈整个企业的经营理念息息相关。
娃哈哈创业开始之时，正值中国改革开放的早期。
那时候中国企业还没有“品牌”意识，有的只是“知名度”的概念，以及由此衍生的中国特有的品牌现象：
“中国驰名商标”、“中国名牌企业”等，这是当时中国企业追求的最高目标。
而电视广告就是最好的传播载体。
这一方面得益于20世纪80～90年代，中国电视业借改革之风蓬勃发展，制作水平日益丰富多彩，占据中国老百姓大部分业余娱乐时间，另一方面电视广告相比平面、广播等媒介更具有动感和画面感，更易于产品的传播。
娃哈哈的广告策略是由营销模式造成的，先有营销模式，后有广告投放，二者本末不可倒置。
也就是说，广告是为营销服务的。
娃哈哈的商品是靠广告卖出来的吗？
不！
娃哈哈靠的是有一整套成熟的营销战略和体系，广告仅为其中一环。
广告可以炸开一个市场，但却无法拥有一个市场。
广告非万能，但没有广告万万不能。
做市场，做品牌，没有广告支持是不行的。
广告是市场竞争的一件利器。
中国人是世界上最相信广告的人群之一，看了广告之后形成的购买比例非常高。
娃哈哈对电视广告情有独钟还有以下两个原因：
一是由于娃哈哈的营销网络以农村市场为主体，先农村后城市，而农村市场的大部分消费者“不看书、不读报”，电视是他们接受产品信息最有效的通道。
二是娃哈哈产品从一开始走的就是平民化路线，以中低端消费者为消费主体，这些人接受产品信息的主要来源也是电视。
电视广告还能勾起他们的群体购买意识，达到产品知名度的快速传播，以利于产品抢先一步在大众消费者心中占领“领导品牌”的地位。
在娃哈哈的广告总支出中，70％用于电视广告，30％则用于户外、平面及促销广告。
而在70％的电视广告中，中央电视台则占了一半左右。
不仅是娃哈哈，意欲在中国有所作为的所有中国企业，包括跨国公司，中央电视台都是广告投放的首选。
这种现象即使在有各地方台上星、外有凤凰卫视抢夺份额的情况下，中央电视台的地位依然不可动摇。
为什么？
首先中央电视台是中国惟一一家“国家电视台”，所有的政治、经济新闻均由中央电视台“定调”，它不仅是阅读中国政治、经济的窗口，也是“党和人民的喉舌”。
其权威性、公正性、普及性是普通百姓认定的“信誉标准”。
其次是中央电视台在全国几乎所有的地方都有覆盖，从雪山到草原、从边疆到陆，都可以收到中央电视台。
如此大而广的信息覆盖，是一个企业尤其是一个日用消费品企业所一直渴望的。
老百姓的心态很实在——能上中央电视台做广告的企业，一定是具有相当实力的企业，产品一定是质量好的产品。
企业部员工和合作伙伴，只要看到在中央电视台做广告就会认为“有戏”，从而形成万众一心，为了一个目标拧成一股绳的效果。
由此，中国各行业的大批领头企业纷纷加入中央电视台每晚17时至20时黄金广告时间的争夺大战。
寸土寸金、僧多粥少，中央电视台干脆从1994年11月开始乘势搞起了竞标英雄会。
于是，就有了中国广告史上最具爆炸性的一连串“标王事件”，也就有了中国企业品牌史上最耐人寻味的“标王现象”。
中央电视台自1995年度开始公开招标黄金时间广告时段，前5年为暗标，1999年后改为明标，至今共产生“标王”六位。
开列如下：
年份中标价标王
19953079万元孔府宴酒
19966666万元池酒
199732121万元池酒
199821000万元爱多ＶＣＤ
199915900万元步步高
200012600万元步步高
此后，中央电视台考虑到产品促销有淡旺季，为兼顾企业利益，将全年按每两个月为单位划分成6个广告单元。
2001年与2002年，娃哈哈公司分别以2211万元、2015万元的“A特”标版单元最高价，成为这两个年度事实上的广告“标王”。
关键的问题是，“标王”的桂冠给“标王”们各自带来了什么？
从媒体披露的消息中我们不难找到这样一些数据：
孔府宴酒加冕“标王”的当年，销售额直线上升，利税翻了两番多。
更牛的是池，第一年当“标王”销售额就从上一年的23亿元猛增至98亿元。
第二年竞标会上，姬长孔说的一番话至今广为流传：
1996年，我们每天给中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。
明年我们每天要开进一辆宝马，争取开出一辆加长林肯！
可惜，各路豪情一搏的“明星”大多成了过眼云烟。
2002年6月，媒体爆出了“首界标王被零价转让”的消息。
虽然几天后孔府宴酒公司董事兼副总经理荣玉旋即辟谣，说此报道失实，事实是联大集团以8000万元收购控股了公司的90％股份。
但英雄落泊的结局总让人颇感无奈。
至于“王中之王”池则早已风光不在、一蹶不振。
2000年7月，一家金属瓶帽的供应商指控池酒厂拖欠391万元货款，法院判决池败诉。
因无钱可还，被裁定拍卖“池”商标。
第三代“标王”爱多夺得桂冠仅一年有余就被迫进入破产程序。
2000年4月18日，爱多原掌门人胡志标由于涉嫌商业欺诈，突遭警方拘捕。
算上步步高，娃哈哈成为历届“标王”的硕果仅存者，而且是标王企业中至今一路高歌、品牌日隆、最具勃勃生机者。
有效的空中轰炸
（2）
纵观娃哈哈多年“标王”争夺战的表现，我们不难得出几点印象。
其一，娃哈哈是一直参加中央电视台广告黄金时段竞标的少数企业之一，当属活得最长的品牌“常青树”；其二，娃哈哈是最为低调、最没有引起轰动的“标王”；其三，娃哈哈一直没有参与最热门的《新闻联播》后5秒标版的生死大战，而是紧紧盯住《天气预报》后15秒“A特”标版的头牌，并志在必得，连续8年中标。
公司的说法是，15秒“A特”标版更适合娃哈哈品牌的诠释，传播效果更佳，没必要放血抢风头。
这恰恰准确地体现了宗庆后的广告投放原则：
广告是企业发展必不可少的养料，并要保持高密度态势，但广告如何投放、投放多少，必须有利于企业持久做大、有利于打造持久品牌。
一句话，实在、有效是最高准则。
有消息灵通人士发现，由于省级电视台尤其是卫星台影响力日渐扩大，2002年以后娃哈哈公司又悄然开始实施“卫视联播”的广告新战略，即抢占各省级卫星电视晚间收视率最高的电视剧头条插播广告段位，统一制作，统一传播，形成娃哈哈品牌无所不在的强大声势。
采取“中央军和地方军”两线作战的策略。
娃哈哈一贯注重广告的投入，但同时坚持明确的广告策略：
经济有效、树立品牌的个性。
所谓有效是指对消费者有效，“叫好不叫卖”、华而不实的广告娃哈哈坚决不采用；而个性是品牌存在的根本，是其生命力的扬与体现，如激情浪漫——轩尼诗；浓烈甘醇——威士忌；豪放狂野——伏尔加；健康快乐——娃哈哈。
健康快乐，正是娃哈哈孜孜以求、努力塑造的品牌个性。
“有效”是贯穿在宗氏兵法中的一个关键词汇。
宗庆后不仅在广告上追求有效，如我们前面提到的品牌整合、资源配量上，宗庆后一直坚持“有效”为第一原则。
而在娃哈哈的整个广告策略中，“有效”也是娃哈哈的首要追求目标。
在现阶段中国市场，实证性的功能广告仍将占主流市场。
“有效”渗透到娃哈哈的每一项重大广告策略中，也被作为一项基本的企业经营理念在企业部得以彻底执行。
娃哈哈广告部经理秀玲对此当然有着更彻底的理解。
记者：
你曾经说过，当初最早的娃哈哈广告有点像很淳朴的吆喝，我记得一些广告词儿，出现一些动画的小人，兴冲冲地说好喝，好喝，到后来越来越洋气，那之前比较淳朴的吆喝性的广告你也曾经参与策划了吗？
秀玲：
我真正开始参与策划是景岗山这个纯净水的广告，这个广告在当时是非常成功的，我们有一个漫画家画了一个漫画，妈妈总是挡在电视机前面，为什么呢？
“妈妈我要喝”又要出来了。
所以当时这个广告是非常成功，当然现在再拿出来看，我认为从营销研究来讲，它的定位还是很正确的，它针对自己的目标效果群的眼球和购买欲望，而且把产品的特性也介绍得很清楚，虽然从画面等等现在来比落后很多，但是以当时的效果来看是非常好的。
作为我这个广告人来说，可能也不够后现代，我始终认为就是让人怎么来买你的东西，你这个东西好了，好了以后要让人家知道，让人来掏钱买。
无论是画面漂亮等等是我们完成第一目标的前提，尽可能给它完美，所以我们当时的广告可能不完美，但是确实卖货。
记者：
你走马上任以后，发生了广告策略调整。
秀玲：
娃哈哈的产品品牌延伸使我们进行广告调整，以前我们都是定位在儿童产品，营养液、钙奶都是小孩子喝，后来我们推出的产品都是成人化的了，在这样的情况下改变我们的广告宣传策略势在必行，不是我做的话换别人做也必须得改革，否则也做不了。
回顾这十年来的广告，有成功的地方，也有很多失误的地方，现在我们得出一个经验，不管怎么样，关键就是要有效。
人家说吃药要有疗效，我们做广告关键要卖货。
据透露，娃哈哈一年的广告支出占总销售额的6％至7％，以100亿销售额计算，年度总支出已达到6亿到7亿元，更有一种说法是10亿元。
这是一个天文数目。
有媒体甚至预测，娃哈哈可能是国广告量最大的企业，其规模只有可口可乐和宝洁这样的跨国公司才能相比。
善战者求势。
娃哈哈做广告干什么？
广告便是娃哈哈营销的势。
娃哈哈注重广告的实效，但也不拘泥于一时一地的效果。
曾有机构对中国企业的广告投放效果做过统一，得出的结论是：
50％的广告钱是白白浪费掉了。
也就是说，无论你做一个多么有效诉求的广告，总有50％的不为消费者所注意到。
宗庆后的办法就是加入广告投放的密集度，做一千次广告，总有五百次被注意到，做一万次，就有五千次被注意到。
宗庆后曾经戏言自己：
“娃哈哈每天开进中央台的何止是一辆‘林肯’车。
”
在追求“有效”和营销之“势”的理念指导下，娃哈哈的广告策略成功有目共睹。
总体说来，娃哈哈广告策略成功之处在于：
一是我们提到的较早地使用了央视广告，纯净水上市后，面对地方强势品牌，娃哈哈在业第一家在中央电视台打水广告，打造全国性品牌,这一举措令纯净水先行者后悔不已，其明星篇景岗山的“我的眼里只有你”及其在20多个城市的“现场促销”活动取得了巨大的轰动效应。
二是注重广告的促销效果。
很多人认为娃哈哈的广告土、不洋气、不大气,但娃哈哈一直认为，广告最重要的是能为大众所接受，能吸引消费者，能启动市场,娃哈哈广告虽不叫好但叫卖，能实现销售提升。
这与现代广告之父奥格威极力提倡广告的促销性而非创意、艺术正相契合。
三是正确选择诉求方式。
饮料这一类的产品没有多少高科技含量，产品同质性较强，在广告诉求方式上如果采用理性诉求，很难说清楚什么，感性诉最好的方式。
不同于乐百氏的27层净化诉求，也不同于农夫山泉的天然水诉求，娃哈哈在水广告上采用的都是感性诉求方式，如“我的眼里只有你”、“我的心里只有你”、“中国人自己的可乐”、“亮出你自己”等。
四是整合性。
娃哈哈广告连续推进，注重节奏，注重与其他促销手段的配套。
如随着2001年9月份开始的一轮非常可乐媒体启动，大红礼品袋喜庆包装的产品10月全部进入通路，12月进入超市堆头，在农村乡镇营造“条幅海洋”、“红色海洋”，广告也着意渲染一种喜庆氛围。
“婚礼篇”运用了很多的乡土传统素材，再加上“中国人自己的可乐”的主题诉求，赢得了农村市场的优势，尤其是在一些老区，大有“可乐的名字叫非常”之势，2002年春节期间，其销售量上升了67%。
不过，宗庆后也承认，娃哈哈对大城市的脉还未把准，没有找出更好的诉求方法和广告卖点。
尽管非常可乐已经取得了第一阶段的胜利，但可乐主要的市场在城市。
可口可乐“泥阿福”、“年年庆有余，岁岁添欢乐”显示了其对农村市场的关注，非常可乐怎样显示对都市少男少女的关注，将是下一个战役的关键。
广告明星策略
娃哈哈向来都重视品牌形象打造与品牌宣传，并喜欢以“疯狂轰炸+明星助阵”的方式，渲染自己的霸主气息，据娃哈哈的一位知情员工透露，从王力宏、周星驰到小刚，娃哈哈在三位巨星身上的投入不少于人民币８位数……
在品牌传播方面，娃哈哈似乎从来不曾吝啬其广告方面的投入，广告轰炸成了其营销制胜的一个简单而有效的武器，在推广茶饮料期间，几乎每个大台都能看到其重金聘请的形象代言人周星驰用冰绿茶演绎着“七杯茶”。
娃哈哈纯净水是公认的全国第一品牌，之所以能够在短期独占鳌头，与娃哈哈成功地运用明星歌曲广告策略分不开。
1996年4月娃哈哈纯净水面市时，在当时众多瓶装水纷纷以纯净、健康、卫生为诉求点的情况下，独辟蹊径，开拓出了一条情感诉求路线，以青春、时尚为基调，以“明星歌曲策略”为重要特色。
先是以青春偶像、当红歌星景岗山作产品形象代言人，并连续5个月在22个省级城市进行纯净水与磁带连环签售活动。
伴随着那首青春浪漫、脍炙人口的流行歌曲——也就是娃哈哈的广告语：
“我的眼里只有你”，娃哈哈的产品——娃哈哈纯净水也深入到娃哈哈的目标消费群——广大青少年心中，产生了巨大而持久的广告效应。
娃哈哈广告部经理秀玲在接受记者采访时，曾经道出了娃哈哈明星广告的幕情况：
记者：
这十年之中娃哈哈推出了很多经典的广告，比如
升级会员 