管理咨询案例2：华为基本法诞生记.doc

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《华为基本法》诞生记

引言

　　华为是一本让人想读但又读不透的书。

这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。

人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。

缘分初起

　　1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。

当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。

任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。

你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。

如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。

随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。

　　1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。

后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。

与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。

《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。

华为当时的情形与所面临的突出问题

　　1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。

伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。

从而使得组织建设，管理制度化建设以及文化建设提到日程上来。

但是组织、文化、管理怎么建设呢？

它的纲在哪里呢？

　　从1995年9月起，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。

华为在创业过程中形成了很有特色的文化，视察过华为的上级领导，都称赞华为文化好。

逐渐的，华为的干部员工也常把企业文化这个词挂在嘴上，但真的讨论起文化来，才发现不是那么回事。

到底企业文化是什么，它有什么用，谁也说不清楚。

宣传部为了活跃企业文化的讨论，组织了几场辩论会，辩论下来人们才发现，总裁任正非赞同的观点往往与多数人不同。

如，他曾批评“有福同享，有难同当”是封建意识，但不少干部和员工很困惑，不知道这任总在想什么，任总为什么要这样说？

更为严重的是，随着华为的高速成长，公司规模越来越大、员工越来越多，这一管理问题越来越突出，其中，急需重视的问题就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。

任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。

但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。

下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。

这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。

但由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。

这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。

华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。

任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道问题出在哪里？

该如何解决？

　　1996年1月，每年一度的市场总主管整训活动，在市场部所有正职干部集体辞职的高潮中落下了帷幕。

为了迎接1996和1997两年市场的大决战，市场部全体正职干部愿意接受公司的挑选，表现出高昂的士气和开阔的胸襟。

市场部集体辞职壮举，提出了一些公司发展中的根本性问题，干部不适应企业发展要求了怎么办？

有功的老员工落后了怎么办？

怎么使优秀新员工脱颖而出？

怎么使干部能上能下制度化？

　　为适应大发展的要求，华为在1995年成立了工资改革小组，开始重新设计公司的工资分配方案。

设计小组碰到了难题：

工资确定的依据是什么？

依据绩效，还是职位，还是能力？

要不要考虑资历？

设计小组花了半年时间，辛辛苦苦搞出了一套职务工资体系，然而，当把具体的人往工资体系中套时，难题又出现了，有些员工不值他那份职务的钱（是让人适合职务，还是让制度适合人？

）过去是钱怎么挣困扰华为的管理者，现在令管理者挠头的是，钱怎么发？

人怎么评价？

　　1995年初，华为开始在全公司范围内大规模推行ISO－9001标准。

使公司的业务流程规范化，全面提高公司的运作效率和顾客满意度。

但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？

一切按流程操作会不分导致组织的僵化？

显然，需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设，管理制度化建设和文化建设的思路。

这个纲领性的文件是什么，任正非称它为华为公司的基本法。

　　纵观中国自洋务运动以来，一百多年的工业化历程，还没有产生一个世界级的领先企业。

这一百多的中我们不知引进了多少西方企业的管理思想和方法，不知走了多少弯路，但至今没有形成一套具有中国特色的先进管理体系。

我国的企业就像是一块试验田，在这块田里，什么世界上先进的管理思想和方法都试过了。

美国的泰勒制，德国的精益生产，日本的准时生产……都试过了。

结果我们自己的庄稼长得怎么样呢？

又细又矮。

看来，种籽、土壤、空气、水分如何调配，还得靠我们自己去摸索创造。

　　在经历了十几年的改革开放后，在即将跨入新世纪的前夕，中国企业在管理领域有没有可能实现历史性的突破？

而对于当时的华为来说，针对一系列急需解决、而又一时无从下手的问题，总裁任正非邀请专家入华为，提出要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来，形成一个管理大纲。

这也即是此次摆在我们咨询专家面前的主要任务。

基本法的诞生过程

　　此前，华为已经制订了很多规章制度。

这时说要形成一个管理大纲，华为当时的总裁办公室主任陈小东就按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。

但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。

陈小东找到我，经过分析我们认为任正非此时想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。

但是，这个管理大纲的内容是什么呢？

究竟要写些什么东西呢？

谁也不清楚。

　　针对这一问题，1996年3月，我带着黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成华为管理大纲起草专家组。

首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。

起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲，当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将这个管理大纲命名为《华为基本法》。

　　专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，我认为华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。

包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：

首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，也即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。

黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：

华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？

　　根据专家讨论结果，任正非最后提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。

理解华为需要一个思考的框架

　　5月初，起草小组开始在华为公司开展调研和访谈。

摆在我们面前的是一大摞华为公司资料，包括有任正非的历次讲话记录，公司管理制度，总共29期的《华为人报》，一本厚厚的《华为文摘》，还有企业文化讨论小组讨论记录，等等。

在当时的中国企业界，很少有哪家企业有这么多的记录自身成长历程的文献资料。

而且，令我们更为惊讶的是，任正非简直是位政治家，他每篇讲话的主题，既针对华为发展中的一个个重大问题，又隐含着我国政治经济和企业管理方面的重大课题。

同时，从这些文献资料以及记载方式中，也能看出，华为拥有众多思想丰富、见解独到的领导人才。

　　起草专家小组仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界著名公司的宗旨和行为准则，并从《孙子兵法》的结构中受大很大启发。

《孙子兵法》是先从兵家的“道”讲起，进而提出战争的一些重大决定因素和重大关系，阐明其本质与原则，然后才转入战略战术的阐述。

而在此过程中，又处处体现战争的道及原则，通篇结构严密，浑然一体。

　　企业管理也有其“道”，即企业的使命与核心价值观。

围绕企业管理的道，我们尝试给出一个基本法的概念框架，包括以下几部分：

　　1、公司宗旨；

　　2、管理哲学；

　　3、基本经营政策；

　　4、基本组织政策；

　　5、基本人事政策；

　　6、基本控制政策；

　　7、工作道德和纪律。

　　《华为基本法》的这一基本框架，确定了《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。

管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。

企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。

实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：

华为为什么获得成功？

华为能否继续成功？

华为要获得更大成功还需要什么？

　　接下来据此框架，我们尝试着将华为公司的理念、战略、政策、观点纳入。

由此，华为为什么成功的原因开始清晰了，华为要继续获得更大的成功还需要什么也逐渐变得明朗。

同时，它也为我们随后所开展的高层访谈提纲了焦点。

　　在高层访谈过程中，我们把重点集中于华为最成功、最引以为豪的重大事件上，从中发现那些成功地引导华为的基本理念和原则。

我们的高层访谈还特别关注华为目前存在的主要问题，力图分析这些问题产生的原因，这些问题能不能用过去成功的经验和准则加以解决，如果不能，应当如何解决。

后者恰恰是华为取得更大成功所需要的新理念、新原则。

　　1996年5月的最后一周，高层访谈进入一个重要阶段，在这一过程中，我们不断需要思考和讨论的一个问题即是：

基本法应确定哪些命题——这已经到了必须做出系统性回答的时候了。

基本法所确立的基本命题

　　管理大师彼得•F•德鲁克曾经提出过管理的三个经典命题：

　　1、实现组织的特殊目的和使命；

　　2、使工作富有活力并使职工有成就感；

　　3、处理组织对社会的影响和对社会的责任。

　　而企业要想实现这三个命题，则必须搞清楚三个基本问题：

　　1、我们的企业是个什么企业?

　　2、我们的企业将是个什么企业？

　　3、我们的企业应该是个什么企业？