第6章项目人力资源管理案例.docx
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第6章项目人力资源管理案例
第6章项目人力资源管理案例
人是决定组织和项目成败的关键。
尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。
有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。
项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。
它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。
而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。
项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。
人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。
对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。
6.1案例一：
团队建设
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
6.1.1案例场景
如何调动员工的积极性，一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。
赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。
下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。
下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。
如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。
赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。
要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。
经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。
经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。
赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。
作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。
动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。
【问题1】请用300字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法？
【问题2】请用200字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。
【问题3】请用300字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解？
6.1.2案例分析
【问题1】
激励就是创造设立满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理的。
因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。
管理人员对下属进行激励，就是管理人员使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。
那么如何进行有效的激励呢？
通过分析赵明的做法可以总结以下几点：
（1）掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神。
（2）层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。
层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大。
（3）经理的权利虽然来自上级的委任，但其权利的行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。
【问题2】
人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。
阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标做出了如下规定：
（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源—它的员工来实现。
（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当做自己的义务。
（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提。
（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一。
（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进。
（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境。
（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。
（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性。
（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持。
（10）维护和完善员工队伍，以及产品和服务。
现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：
（1）获取：
根据企业的目标确定所需员工的条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需的人员。
（2）整合：
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
（3）保持：
通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意地工作。
（4）评价：
对员工工作成果、劳动态度、技能水平，以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
（5）发展：
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧及其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
人力资源管理在企业中非常重要，其重要性如下：
（1）人力资源管理能够帮助企业管理人员达到如下目标：
用人得当，使人才适得其所，降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行有效的训练，以提高员工的工作绩效，提高各部门的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨，等等。
（2）人力资源管理能够提高员工的工作绩效。
应用人力资源管理的观念和技术，改善员工的工作行为，是提高劳动生产率和企业经营人员业绩的主要途径。
（3）人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。
（4）人是组织生存发展并保持竞争力的特殊资源。
企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。
对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。
所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
但在人力资源管理的过程中，四个方面的内容不是相互孤立的，而是相互交叉、相互影响。
【问题3】
关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。
以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。
美国管理学家罗伯特•布莱克和简•穆顿在1964年提出的“管理方格”理论指出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。
关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不应是一面上的两个极端。
对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心。
领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同程度的关心。
管理方格图（图6-1）中，1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；
1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；
5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来。
布莱克和穆顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。
他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。
所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。
因此，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的赢利能力。
6.1.3参考答案
【问题1】
通过赵明的做法可以总结以下几点：
①掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；②层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。
层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；③经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。
【问题2】
从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的管理科学。
人力资源是具有主观能动性的资源。
这一资源的管理对人力资源的领导者提出了更高的要求。
如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。
【问题3】
关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。
人力资源管理可以帮助企业达到以下目标：
用人得当，降低员工的流失率；使员工努力工作；使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；还可以对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益。
6．2案例二：
项目团队
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
6.2.1案例场景
刚刚做完安徽的项目回到长沙，希赛信息技术有限公司（CSAI）项目经理王啸杰一时还闲不下来，抓紧时间阅读管理方面的一些书籍。
下面的这段话引起了他的强烈兴趣：
“即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。
他们越来越属于知识工作者。
甚至基层工作也是如此。
他们越来越属于知识工作者，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。
通过见习阶段后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。
事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之为知识工作者的部分缘由。
知识工作者与主管之间的关系，用交响乐指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来的贴切。
一般来说，知识工作者的主管不会做部属的工作，正如乐团指挥不会吹喇叭一样。
反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应该是什么。
总的来说，越来越多的知识工作者需要被视为义工来管理。
没错，他们支取薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。
他们拥有自己的生产工具，那就是他们的知识。
”（引自彼得。
德鲁克的《21世纪的管理挑战》）
王啸杰想起了自己的公司和自己的项目团队，觉得很多问题的根源其实都是这一点，就是是否按照知识型员工的方式去管理项目团队成员。
【问题1】请用200字以内的文字描述你对彼得•德鲁克的话的理解。
【问题2】请用300字以内的文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，请结合你本人的实际项目经验，分析如何管理知识型员工。
【问题3】请用400字以内的文字说明如果您就是王啸杰，请谈谈你准备打算采用什么样的方式来管理项目组成员。
6.2.2案例分析
【问题1】
“知识工作者”是由刚刚逝世的被誉为“现代管理学之父”的彼得•德鲁克首先提出。
德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
现在我们已经进入21世纪，而21世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。
现在企业高层领导普遍面临着如何管理“知识型员工”的难题，如何驯服和带领这群“战马”？
企业领导更多的往往是“束手无策”。
与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。
一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理，不愿像流水线上的操作工人一样受制于人或物化条件的约束。
二是忠诚度低，流动欲强。
他们有足够的能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统普通员工的职业选择权。
一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏个人发展空间，就容易另谋高就。
三是工作过程难以监控。
知识员工主要从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程和步骤，呈现很大的随意性和主观支配性，他们的灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。
因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。
四是具有实现自我价值的强烈渴望。
他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到认可和尊重。
五是个性突出，蔑视权势。
他们大多个性突出，不愿随波逐流、趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法则。
【问题2】
在知识经济时代，能否掌握和应用管理知识员工的技巧以充分发挥他们的潜能是企业软管理的关键。
但是我们看到知识员工与非知识员工有着截然不同的特点，因而传统的管理模式、管理方法显然不完全适用于他们。
因此，在企业管理中充分考虑知识员工的个人需求，设法激活他们的个人原动力，才能充分发挥知识员工的能动作用。
21世纪，“管理”所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识员工的生产率。
对于知识员工来说，每天上班，更多的工作时间是坐在办公室里面，究竟是在发呆、在思考，还是在“想入非非”，我们不得而知，但是无可否认，知识员工更多的工作在于思考（脑力劳动）。
那么，在现实生活中，人们如何对知识员工进行管理，如何衡量他们的工作，提高他们的工作效率？
究竟采用著名的X理论、Y理论、Z理论？
或者还有其他更好的管理窍门？
其实，管理没有一个统一的标准，对知识员工的管理，更多靠建立一套完善的激励机制，比如彼得•德鲁克的管理寓言《怎样给猎狗分骨头》中的“那块骨头”。
寓言故事中的猎狗代表了正在工作中的人们（知识员工），而那块骨头又代表了什么呢？
有人说是金钱，有人说是股权，也有人说是权力，还有人说伟大的远景。
那么，管理大师德鲁克寓言中的骨头到底是什么？
也许，我们只有从员工实际中能够寻找到答案。
对知识员工的管理，更多应该依赖于知识员工的自觉性、主动性、创造性。
对知识员工的管理更多的是自我管理。
因为知识员工都受过高等教育，具有良好的素质、专业知识，以及良好的职业道德，都希望知识的得到有效的运用，实现自我的价值。
知识员工的劳动是一种脑力劳动，由于知识作为人们认识或感知的结果，其具有特殊的属性，以及其作为知识载体—人的复杂性，则长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确的度量，是十分困难的。
因为毕竟不是体力劳动者，不能用管理体力劳动者的方法来管理知识员工，否则“大材小用”，效果往往适得其反。
知识员工的特点决定了他们属于复杂的理性人，是难以分析和解剖的群体。
其工作自主性和独立性强，需要宽松的工作环境和一定的自主、自治权，这带来了管理的难度；知识工作的创造性特征，要求对人力资本做出投资，但这种投资回报具有不确定性，使得激励具有很大的风险性；知识员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，并向着个性化和多元化方向发展，加大了激励的挑战性。
因此，对知识员工的激励需要更加丰富的方法和手段，以适应这一群体的人性特征。
当把这种激励再放到合作联盟并进行创新性的活动这一背景中时，更加大了激励的难度。
创新联盟相对于单一、独立的组织而言，是一个多目标、开放式、复杂性的系统组织，其多目标表现为弥补资源不足，降低研发成本，缩短产品上市时间，降低研发风险等；其开放性表现为联盟组建与运作过程中的成员变动频繁、信息往来密集；其复杂性既表现在联盟成员众多，成员之间是信息、知识、资源、资金的集成，而且彼此之间还有复杂的委托—代理关系、信任管理关系、利益分配关系等。
在这样一个系统内针对来自不同组织的知识员工进行激励，有极大的难度和挑战性。
【问题3】
50年前，德鲁克就指出了知识员工的重要性，而且哈耶克也认为企业能力本质上是知识专有，只有知识才能最终解释核心竞争力，也惟有知识和知识员工才是企业核心能力产生并不断发展和超越的最终逻辑归宿和惟一源泉。
只有企业提供能够充分激发知识员工积极性、创造性的最佳手段，通过激发知识员工内在动机，促成其知识的吸纳、共享和创新，形成组织的独特竞争力，推动组织竞争优势的形成和不断发展。
一是“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。
在传统的企业管理过程中，往往更多地苛求员工遵从刻板、僵硬的工作规则，通过严格监管“人”来实现“工作目的”，容易忽视个人的意愿和价值。
这种管理对传统意义上的普通员工来说，的确曾起到规范、约束的积极作用。
但在知识员工越来越多的今天，显然这种管理已不合时宜，同时也与我们所倡导的“以人为本”的管理不相适应。
因此，我们要在管理中更多地体现“人性化”的原则，要从“管人”向“管事”转变，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。
组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，可以尝试弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。
只有能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作积极性和创造性。
有人担心，过分强调自主会带来“放任自流”的负面效应，这要依靠对工作进度、质量和结果的有力监管来实现收放自如的控制，否则就会走入“一管就死，一放就乱”的局面。
二是要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。
管理的最高境界是“无为而治”。
对知识员工，我们不但应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和运作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理来激发知识员工主动献身与创新精神。
首先要建立公平、公正、公开的“赛马”机制。
海尔倡导的“人人是人才，赛马不相马”的管理理念，在现代企业管理中具有很高的适用性，尤其适用于对知识员工的管理。
其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。
当然这需要大胆打破学历、职称、资历等种种条条框框的限制。
其次要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通。
依靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。
三是要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。
在人才竞争日趋激烈的新形势下，管理知识员工的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。
首先，要严格贯彻落实实施“以岗定薪，易岗易薪”的薪酬用工制度，推动薪酬用工制度与市场高度接轨，并通过“待遇留人，感情留人，事业留人，职业生涯设计”等手段来体现知识员工的价值。
其次要全面推行“收入与绩效挂钩，分配向‘三高’倾斜”的绩效考核管理，要把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，实现风险同担，利益共享，共生共荣。
同时也可以尝试采取员工持股权、知识参与分配等方式。
四是在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。
在知识经济时代，在职培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要因素。
为此，企业在发挥知识员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。
同时要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会。
要让知识员工获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会，让他们能够清楚地看到自己在组织中的发展前途。
在“以人为本”已经成为国家治理理念的今天，我们应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。
我们要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，以“监管工作进度、质量和结果＋绩效管理”为手段，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。
6.2.3参考答案
【问题1】
德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握与运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
现在我们已经进入21世纪，而21世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。
应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。
要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。
【问题2】
与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。
一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理。
二是忠诚度低，流动欲强。
三是工作过程难以监控。
因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。
四是具有实现自我价值的强烈渴望。
他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到认可和尊重。
五是个性突出，蔑视权势。
他们大多个性突出，不愿随波逐流，趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法则。
【问题3】
（1）“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。
要在管理中更多地体现“人性化”的原则，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。
（2）要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。
其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发
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