管理流程设计与流程再造培训资料.doc

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第一讲流程变革的意义（上）

中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。

于是，企业发展的规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而企业的组织也就开始“割裂”流程。

结果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最终不但大大增加了企业成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。

本课程阐述企业流程优化和再造的理论、方法及作用，从而达到协助企业中高层管理人员掌握流程优化和再造工作的目的。

一、企业的困惑

 当前企业存在的主要困惑有：

Ø 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；

Ø 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。

企业存在的问题中，非常突出的一点是“用流程拉通部门，流程的权威大于权力！

”

二、什么是“流程”

在一般情况下，流程（PROCESS）的特点应包括：

Ø 为达成某一结果所必须的一系列活动；

Ø 活动集合了所需的人员、设备、物料；

Ø 活动达成为顾客创造更多价值的结果。

从上面的特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值的工作任务”。

形容流程的“关键词”就是：

一系列能为顾客创造价值的工作任务。

什么是“流程”？

对于流程的定义，在传统的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。

三、中国企业在管理上的三大“癌症”

1、缺乏战略的导向

2、组织和流程前后顺序颠倒

3、组织老化

四、流程的五大特征（上）

流程具有的5个特征：

Ø 可以被准确衡量的投入；

Ø 可以被准确衡量的产出；

Ø 可以被准确衡量的品质；

Ø 可以被准确衡量的成本；

Ø 可以被准确重复的过程。

从这些特征可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！

第二讲流程变革的意义（中）

一、流程的五大特征（下）

{案例}

IBM公司的流程改造

若干年前有一家公司叫IBM，他们发现公司的营业额在下降，大客户有流失的趋势。

中国的企业遇到这样的情况，会怎么办？

中国企业开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。

已经成为很多企业的营销的五大要素，也是核心竞争力。

当IBM发现它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失。

它的第一反应就是，我的流程出问题了，我的流程没有我的竞争对手优越了。

那怎么办呢？

于是在全中国区进行一次管理的变革，那么这次管理的变革的主题是什么呢？

主题是大客户管理。

这是定位的主题，具体的方法、手段和措施是流程的优化与再造，这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式。

当他们发生问题的时候，首先会去考量，它的战略有没有问题；第二就会考量，流程有没有问题；第三才会考量，组织有没有问题；第四才会考量，目标管理体系。

绩效管理体系

、考核体系、薪酬激励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂的事情。

所以每一个企业都可以简单的按照这个标准去衡量你们公司的流程，是否已经具备了这样的特征：

投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。

二、传统企业的流程体系

许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。

图2-1 传统企业的流程体系

由此可以看出，传统企业的流程体系中，存在的主要问题可归结为：

Ø 纵向的层级管理；

Ø 部门间内部矛盾；

Ø 内部的衡量指标；

Ø 疏忽市场与客户。

三、宝塔式企业的组织结构

宝塔式企业的组织结构，又称为横向层级式封闭配置。

企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。

图2-2 流程特征透视

透视流程特征，可以发现，好的流程中必须达到：

Ø 横向水平的部门参与；

Ø 集中注意在客户身上；

Ø 重视跨部门的信息流；

Ø 注重客户的衡量指标。

第三讲流程变革的意义（下）

一、流程变革的必要性

流程变革主要是因为顾客、竞争和变革需求这三方面的推动。

流程

1、顾客第一：

Ø 企业不再处于市场交易的上风；

Ø 顾客拥有决定与支配的主导权；

2、竞争激烈：

Ø 必需重新发展更佳的作业流程；

Ø 快速持续改善以保持竞争优势；

3、变革需求：

Ø 企业必需重新定位、重新组织；

Ø 企业必需重建系统、重振活力。

二、流程变革的作用

流程变革的作用是：

Ø 对股东投资产生高额回报；

Ø 将策略性目标转换成结果；

Ø 快速并大幅度的业绩改进；

Ø 明显增加收入并降低成本。

总而言之，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！

三、不同的管理变革比较

不同的管理变革比较：

１、常规改善

Ø 注重于日常工作的改善

Ø “由下而上”的改善活动

Ø 注重对内部客户的影响。

2、 流程优化

Ø 注重核心企业流程改善；

Ø 注重跨职能部门的改善；

Ø “由上至下”的改善活动；

Ø 注重对市场客户的影响；

Ø 注重对战略目标的影响。

四、流程变革与ISO9000的区别

很多人发现，流程变革与ISO9000有很多相似之处，但仔细研究可以看到，二者是不尽相同的。

流程变革的特点是：

Ø与公司战略紧密结合；

Ø有赖高层领导的承诺；

Ø注重客户和市场要求；

Ø基于衡量和分析改进；

Ø与奖惩激励紧密结合。

ISO9000的特点是：

Ø与品质控制紧密结合；

Ø有赖于执行层的承诺；

Ø注重内部的工作协调；

Ø基于现状的文本描述；

Ø与通过审核紧密结合

五、流程变革的思考逻辑

1、企业的战略目标和战略意图？

2、根据战略目标锁定的客户群？

3、关键客户的关键需求和要素？

4、目前运营系统的问题和差距？

自检

作为管理者，面对流程变革，应该怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：

企业的战略目标和战略意图？

根据战略目标锁定的客户群？

关键客户的关键需求和要素？

目前运营系统的问题和差距？

将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：

企业管理变革的方向和方法是那些，那么，您的企业管理变革的方向是什么，请写出您的想法。

第四讲流程与战略的关系

一、企业战略与运营系统的关系

对于流程的战略实现，必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上，也就是要做的以下三个方面：

Ø 定义企业的战略目标以及衡量手段；

Ø 确定优先次序改进动力/程序/项目；

Ø 确定战略如何与企业运营系统整合。

图4-1  企业战略与人员联盟的相互作用

二、案例通用电气战略变革

1、70年代末

以通用电器的战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气的战略是：

●追求覆盖率，发展属下所有企业

●执行复杂的衡量和控制系统

●关注增长目标，240个利润中心

2、80年代末

到了20世纪80年代末，通用电气的战略是：

●每个领域的第1或第2

●在各组织之间分享权利

●企业自决战略

●13个全球单位，取代利润中心

3、90年代末

20世纪90年代末，通用电气的战略则是：

●用六西格玛引导关键流程

●企业强调服务

●13个全球化单位

●以客户为中心的组织

从上面通用电器的例子可以看到，随着战略的不断变革，领导团队的战略思想也需要变革，实际上，领导团队的战略思想变革要先于企业战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。

图4-2  领导团队战略思想的转变

三、流程与战略目标的关系

流程与战略目标的关系可以归纳为：

Ø 核心流程必须确立关键点；

Ø 流程的关键点就是考核点；

Ø 考核必须与激励机制匹配。

因此，没有目标及流程就无法考核！

【示例】战略目标与KPI指标

在战略目标和KPI指标评价中，对于客户，评价指标一般是：

Ø 留存率

Ø 忠实/满意度

Ø 不良行为

Ø 坏账

Ø 收益分类

其中，忠实/满意度一般包括“评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度两个内容。

对于市场，评价指标一般是：

Ø 途径

Ø 分区净收入%

Ø 赢得/失去

Ø 份额分析

对于股东，评价指标一般是：

Ø 净收入

Ø 资产收益率

Ø 市场份额

Ø 合规性

Ø 增长率

对于产品，评价指标一般是：

Ø 新产品增长

Ø 服务收入增长

Ø 传统产品

Ø 新产品净收入%

对于雇员，评价指标一般是：

Ø 保持度

Ø 知识/培训

Ø 职员

其中，职员评价指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容。

由此，可以得出，流程评价指标一般是：

Ø 流程生产力

Ø 流程效率

Ø 分程序的容量

Ø 流程风险

Ø 流程Sigma

确定部门关键业绩评价指标，其中最重要的工作就是“分部”考核，主要包括财务、客户、销售/市场、营运、员工和其他部分，通过对KPI/KVD（即关键业绩指标/关键价值）的驱动因素考核，以及对目标/目的和现在业绩的考核，从而确定部门关键业绩。

种类

KPI/KVD

关键业绩指标/关键价值驱动因素

目标/目的

现在业绩

财务

客户

销售/市场

营运

员工

其他

流程变革与战略的关系可用下图来表示：

图4-3 流程变革与战略的关系

第五讲流程与战略/客户的关系

一、流程变革与战略的关系

通过对人力资源、财务、经营计划等管理控制流程的有效管控，在运营流程的增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。

同时，在战略决策流程的方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略的流程管控体系，如下图所示：

图5-1  基于战略的流程管控体系

基于战略的流程管控体系：

Ø 战略决策流程（方向性）

Ø 运营流程（增值性）

Ø 管理控制流程（效率）

二、战略规划流程与其他流程接口

战略规划流程与其他流程接口如下图所示：

图5-2 战略规划流程与其他流程接口

三、平衡计分法的启迪

在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见的，可以从以下四个方面来归纳描述：

Æ股东满意——财务指标，满足股东的需