海尔指向中国企业的未来.docx
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海尔指向中国企业的未来
海尔指向：
中国企业的未来
海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短１５年的时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到１９９９年海尔产品包括５８大门类９２００多个品种，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度高速、持续、稳定增长，１９９９年，集团工业销售收入实现２１５亿元。
１９９７年８月，海尔被国家经贸委确定为中国６家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
我们从张瑞敏的经营理念、海尔的发展战略、海尔在新的国际国内竞争条件下的新举措看出，海尔现在所做的，将是我国企业以后要做的，海尔代表着中国企业的发展方向。
我们的发展战略是根据用户对我们的要求来制定的，所以到现在为止没有出现大的失误。
在整个发展过程中我们经过了三次战略转移：
第一步是从１９８４年到１９９１年的名牌战略阶段，创出海尔名牌；第二步是从１９９１年到１９９８年的多元化战略阶段，从一个冰箱扩展到所有的家电产品；从１９９８年以来就是国际化战略阶段。
张瑞敏谈海尔的三步战略
一、名牌战略阶段
第一个７年我们只做冰箱一个产品，但是通过做好冰箱锻炼了一支队伍，提高了人员素质。
国际上认为企业８０年代应该以品质作为企业主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了质量；９０年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整修规模都做出来了；２０００年应该是速度，我们就是国际化。
所以我们的战略是和国际上推崇的管理思想相吻合的。
作为企业如果战略不明，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。
我们在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。
我们要树立“有缺陷就是废品”的观念。
把质量意识树立起来，对后来我们进入国际市场非常有利。
思想观念上小差异导致质量意识上的大差距，如果不解决这个问题，就不能在国际市场上真正具有竞争力。
要创名牌除了质量观念还要有市场观念。
我们在销售人员当中树立这样一个观念，“只有淡季的思想没有淡季的市场”。
产品销售总有淡旺季，但如果你认为这个淡季是合理的，那你在淡季当中就无所作为，就会认为销售下降是正常的。
现在市场变化太快，就像打枪一样，不是打固定靶，也不是打流动靶，而是打飞靶，这个飞靶就是用户的难题。
换句话说用户的难题就是我们开发的课题。
二、多元化战略阶段
我们做了７年的冰箱，从冰箱扩展到其他的家电，当时国内争论很多，很多人都认为按现在企业的实力再做其他产品不一定能做得好，但是我们自己有一个观念，叫做东方亮了再亮西方。
在做其他一些产品的时候，关键就不在于资金、设备，而在于观念。
按照这种思路发展，海尔现在已经发展成为产品种类最多、产量最高的一个企业。
在计划经济往市场经济转化的过程中，中国企业应该长三只眼，一只眼睛盯住内部员工，要让员工对企业忠诚，另一只眼要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才可能对企业忠诚，这还不够，还要盯住政策。
三、国际化战略阶段
我们的国际化战略大致分三个阶段：
第一个阶段是播种阶段，第二阶段是扎根阶段，第三个阶段是结果阶段。
播种阶段就是怎么样使国际市场认同海尔这个品牌，我们采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇。
“先难后易”，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。
扎根阶段，我们叫做当地生产当地销售。
在美国现在已经做到这一点，现在海尔冰箱已占美国２００升以下市场的２２％。
第三个阶段是结果阶段，我们叫做当地融资、当地融智，利用当地的人力资源和资本。
这就是本土化。
另外现在国家要开发中西部，我们又在安徽合肥建立海尔工业园，从中部地区向西部辐射，整个布局以世界市场作为发展目标，有效解决了汇率、税率的变动问题。
海尔建立了完善的营销网络，在全国设立３０多个电话中心，１万多个营销网点，并且已经辐射到６万多个乡，将来这是非常重要的资源。
现在大部分中国企业都是直线职能式的组织结构，我们进行了市场链的流程再造。
我们的市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。
所有人之间的关系是一种市场关系，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场
。
从ＯＥＣ到ＳＳＴ
－－海尔让每道工序每个员工经受市场检验
如果说“ＯＥＣ”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中以不断发展和优化取胜，那么，“ＳＳＴ”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。
其实，“ＳＳＴ”是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。
索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
对于一个连续１５年高速增长和规模扩张的大企业，如何强化效率型增长比重、减少纯投入型增长所带来的负面影响，如何挖掘潜力提高效率、继续保持长期稳定增长，市场链应运而生便成了海尔管理创新的最新内涵。
这是对ＯＥＣ的改善和进一步提高，更是海尔实施国际化战略后的一个重要手段。
市场链的本质在于：
人人都是一个市场，人人都要面对市场，企业的外部目标要转成企业的内部目标，企业内部目标转成个人目标，而个人目标与收入挂钩。
这意味着每个人从对上级负责转变为对市场负责，因此必须零距离的满足用户的要求，零距离地解决问题；意味着直线职能下各部门的相互独立要向市场链管理流程的相互咬合转变，形成整体协同、流程连续、扁平化的组织结构，以高效率和高质量去赢得市场；意味着在企业内部拆除隔绝员工与市场接触的壁垒，使员工最真切地感受到市场的压力。
但是，仅有严密的质量市场链控制网远远不够，员工的收入分配也要纳入市场的调节范围，“报酬来源于市场”，每一个岗位是上道工序的市场，有对其上道工序漏转的不合格产品进行索赔的权利，每一个岗位又有义务向它的市场－－下道工序提供１００％合格的产品，下道工序对上道工序流转过来的产品是否满意接受，上道工序人员的收入息息相关，于是，在海尔又有了新的工资形式－－市场索赔工资。
全新的工资形式－－市场索赔工资，有效地提高了员工的质量意识和技术水平；全过程控制的质量保证系统使公司产品精细化水平又提升到一个新高度。
实施市场链后，海尔成了一个大竞技场。
公司里每位员工都感受到了来自市场的压力，冰箱生产管理各工序都根据实际情况解决重点问题，是员工无论在思想观念上还是在工作效率上都大为提高。
在冰箱一厂的侧板贴覆工位，原来放侧板、装底脚、贴覆但道工序各自“单兵作战”独立完成，操作复杂，常常不能跟上生产节拍。
推行市场链后，三道工序成为生产流水线，并依照“ＳＳＴ”形成逐级索赔，该工位因此只用了一半人员就解决了问题，生产效率也提高了一倍。
“普通人只发挥了他蕴藏能力的１０％，与应当取得的成就比较，我们不过是半醒着。
我们只利用了我们身心资源的很小的一部分。
”一位美国著名学者如是说。
青岛海尔的市场链把每一个员工都“链接”起来，青岛海尔的“源头”就此活起来。
因为在青岛海尔，企业是大河，员工是源头，每个员工的积极性调动起来，才会成为喷涌的源头，企业才会充满活力。
海尔曾作过这样的假设：
有了１０１，才会有１００
如果有用户向海尔提出这样一个问题：
现在海尔产品在市场上共有１００种，但这１００种产品都不能满足我的需要，我现在需要第１０１种，你们能不能进行开发和生产？
７月１２日，在海尔产品订货会上，沈阳商业城交电公司总经理吴培志为顾客选择“定制”了５００台银灰色６公斤滚筒式海尔洗衣机。
这种新款洗衣机海尔并没有现成的产品，而是由吴经理在海尔提供的产品基本模式基础上，根据顾客的需求，现场参与“设计”出来的，最后再由海尔负责开发供货。
“我经销的洗衣机我设计”，这种由经销商设计定制产品，海尔开发供货的全新推介方式，引起了来自全国各地商业系统经销商的极大兴趣，现场签约十分踊跃。
“我的洗衣机我设计”。
顾客如果想拥有和购买到与众不同的海尔洗衣机，还可以直接在海尔网站上亲手“设计定制”，提出自己对所需产品的设想和建议，由海尔开发设计供货。
这一切都将是海尔要做的和正在做的——不遗余力地拉近与消费者的距离，哪怕只是一小步甚至是半步。
当人们还在纷纷猜测个性化消费离中国还有多远时，海尔定制洗衣机已经悄然走下了生产线，坚定地揭开了中国家电产品个性化消费时代的第一页。
在新经济时代，只有满足用户的个性化需求，才能赢得市场竞争的优势。
海尔对用户的“第１０１个需求”有着独到的理解。
他们认为：
经济发展和人们生活水平的进一步提高使得消费者对产品的需求已经从昔日被动接受的“将就一下”转变为今日主动选择的“讲究一点”。
消费者追求高品位、高质量的生活已成为时下的消费潮流和趋势，这为企业提供了无限商机，为新产品的产生提供了丰厚的土壤，同时也给企业提出了严峻的挑战。
在市场上，消费者主体意识已越来越强、消费者主体地位的确立已日益明显，消费需求也逐渐多样化和高差别化。
面对这一潮流和趋势，海尔洗衣机又一次在激烈的市场竞争中赢得了先机。
在产品的开发、设计、生产、销售和服务等环节始终考虑着用户的“第１０１个需求”，在满足了用户的“１０１”的同时，也赢得了用户１００％的满意。
２１世纪企业卖的不只是产品，更重要的是“满意”。
你满足了用户的一个特殊需求，就赢得了更多有特殊需求的用户。
这也许正是海尔“Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ”按需定制个性化产品给我们最大的启示。
张瑞敏的经营理念
张瑞敏的经营理念是海尔文化的重要组成部分，是海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
列举一部分共享：
一、企业管理：
１、海尔定律（斜坡球体论）：
企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。
以这一理念为依据，海尔集团创造了“ＯＥＣ管理”即海尔模式。
２、８０／２０原则：
即管理人员与员工素质分配的８０／２０原则。
即“关键的少数制约次要的多数”。
二、市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；
“卖信誉不是卖产品”；
“否定自我，创造市场”。
三、创名牌方面：
１、名牌战略：
要么不干，要干就要争第一。
２、国门之内无名牌。
四、质量观念：
高标准、精细化、零缺陷。
优秀的产品是优秀的人干出来的。
五、售后服务理念：
用户永远是对的。
六、海尔发展方向：
创中国的世界名牌
总裁境界
对广大消费者来说，海尔就是冰箱，是空调，是优质的服务。
就连美国哈佛大学的教授也来探究海尔成功的奥秘。
对广大工商界人士来说，张瑞敏甚至比海尔更值得探究。
出国的两种方式
１９９８年的初春，海尔总裁张瑞敏应邀参加美国哈佛大学商学院的案例教学，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。
海尔经验从此有了世界影响。
半年后，美国哈佛大学琳·佩恩教授来到海尔。
她此行的目的就是要亲眼看看海尔，并向张瑞敏寻找新的教学案例。
用她的话说：
我最初是从华尔街新闻的文章上知道海尔的，也就在那时我从中国政府有关部门了解到海尔更多的情况，我是通过两个渠道来认识海尔的。
因为我正想从公司中找出一个例子，在世界不同地区的公司中，找出一个新的模式，我在中国找到了，我感到惊讶，感到意外。
１９８４年张瑞敏第一次走出国门，去德国与利波海尔公司鉴定冰箱协议。
初出国门的他，与其他许多人一样，面对西方社会的现代化在震惊之余，又充满失落，他在日记中写道：
“晚上十点过，放起了烟花，人们兴奋热烈地鼓掌，这些烟花可能是从中国进口的，德国人说：
我们的烟花不如你们，因为火药是中国人发明的。
在意大利米兰、罗马看到许多中国代表团在订货，当时就想，什么时候我们也能来外国输出技术。
写这些，从某种意义上说，有一点被人激怒的感觉，想争一口气，另外一点从发展上也感觉有可能的。
德国在二战时期被炸成一片废墟，他们也有过非常艰苦的时候，但为什么能够迅速发展起来，就是靠民族精神。
吃稀饭馒头也能干出一流产品
海尔集团现有员工２万多人，到１９９９年海尔产品包括５８大门类９２００多个品种，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度高速持续增长。
海尔产品销往五大洲，是目前国内最大的家电企业。
１９８４年，张瑞敏３５岁，也正值共和国成立３５周年，在北京举行盛大的庆典仪式，中国人积蓄已久的能量爆发出来，这一年正是改革的关键年头，农村改革已初见成效，城市改革刚刚起步。
回国后，张瑞敏到亏损１４７万元的日用电器厂（青岛电冰箱厂）兼任厂长，接到任命时，他当时就给他爱人打电话，要她做好思想准备，因为干不好，现在的一切都可能没有了。
对张瑞敏而言比亏损更可怕的是当时青岛电冰箱厂的人心涣散，冰箱生产有一道发泡工序，当时德国人的产量是他们厂的三倍，张瑞敏要求他的员工赶上德国人，但工人们回答说，德国人吃的是牛肉牛奶，我们吃的是稀饭馍头，要赶人是不可能的。
怎样才能把员工涣散的意识凝聚起来，成了张瑞敏最大的难题。
从德国引进技术生产的冰箱，与德国生产的相比还是有差距，张瑞敏痛下决心，将当时７６台不合格冰箱全部砸掉。
张瑞敏抡起了砸冰箱的第一锤，接着，质量责任人含泪把自己生产的不合格冰箱全部砸烂。
这一砸，砸醒了员工沉睡麻木的神经，把一个观念砸在他们心里，树立起有缺陷的产品是废品的意识。
胸怀似海，能容能净
张瑞敏是六八届高中毕业生，由于文革，失去了上大学的机会，当过工人，班长，车间主任、副厂长，不管在任何时候，他都保持学习的习惯。
他最爱读的三本书是《道德经》、《论语》、《孙子兵法》，中华传统文化给了张瑞敏深厚的滋养，这三本书凝结了中国传统文化的精华。
《道德经》更多的讲述了人应该怎么和自然和谐地结为一体，顺应自然发展。
这方面，海尔在企业发展当中也运用了很多老子所说的谐和道理。
孔子的《论语》对团队精神凝聚，起了很大作用。
一个人应该对事业倾注自己的真心，对事业献出自己的力量，在封建社会这可能是一种忠君的思想，但在市场经济下，包括东南亚经济的腾飞，儒家文化对团队精神的凝聚起了很大作用。
《孙子兵法》在市场经济商战中，会给你许多启发。
十几年来，张瑞敏都是与他的副手们在一个办公室办公、而且老总与员工一起用餐这条规矩十几年不变。
传统文化的精髓，已内化为张瑞敏的人格气质，这种人格气质体现在他的生活环境里，也体现在海尔园的一草一木中。
道法自然，天人合一成为张瑞敏管理企业的核心理念，天圆地方，则体现了张瑞敏以天下为己任的胸怀。
平等和谐的人文环境，使海尔产生了具大的凝聚力，正是有这种凝聚力，张瑞敏才能够把自己的理念传达给每一个员工，得到他们的认同，并转化成行动的力量，这就是海尔团队精神。
作为一个统领２万名员工的总裁，张瑞敏怀有对每个生命个体的尊重，这种尊重体现在海尔管理的细枝末节上，也能从他的情感表述中看到。
他在１９９８年某一天的日记中写到，“人的生命有时像芦苇一样那样脆弱，瞬间一个生灵在地球消失了。
前几天三车间一位女工生病住院，经查得了癌症，最后死去了，据她的家人说：
她在弥留之际昏迷中说，还有１００台电冰箱需要她去焊接，她要去上班。
这些话真是十分感人，摧人泪下，说它感人是因为此话出自一位普普通通并无什么壮举的女工之口，还因为她朴实无华，正是因她这样普普能通的工人，创造出伟大奇迹”。
张瑞敏十分欣赏美国总统富兰克林·罗斯福在竞选中说过的一句话：
我们现在唯一害怕的就是害怕本身。
如果我们对我们自己充满了自信，我们不害怕我们自己，我们能够战胜我们自己，那么我们什么困难都会战胜。
张瑞敏写过一篇《海尔是海》的文章，他说海尔应像海，海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊却能净化为碧水，正为此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后投奔而来……
国际化：
国际市场才能养出５００强
走出国门跨海作战
在国内家电市场上，价格战一轮又一轮展开，彩电、空调、微波炉、洗衣机在相对过剩的背景下，以价格杀手锏砍向竞争对手，刀光剑影，异常酷烈。
只有海尔是个例个，用心开拓海外市场，忙着在海外建厂、在海外销售、在海外领奖。
在国内则保持着高价位，用海尔人的话说，他们打的是价值战。
国际化战略使海尔成功地避开了国内同行的价格大对撞和东南亚金融危机带来的冲击。
海尔集团把目标瞄准世界５００强，计划２００６年能跻身其中。
海外在全球１６０多个国家和地区销售产品，出口产品达５８系列３０００多个规格，在全球有贸易中心５６个，设计中心１５个，工业园７个，工厂４６个（在海外有６个工厂），营销网点５．３万个。
今年１－９月，海尔出口创汇２亿美元，是去年同期的１１５％。
在美国，海尔小规格冰箱已占２５％的市场份额，冷柜产品占到２０％以上。
张瑞敏说，海尔的国际化策略就是从海尔的国际化发展到国际化的海尔。
海尔的国际化就是使海尔的各项标准，包括质量、价格等要达到国际标准，能使海尔的产品可以向世界各地出口，适应各地不同的需求，并受到当地的欢迎，但同时国际化的海尔则意味着海尔的本土化，虽然我们会有部分出口，但更多的却是在各地设厂，实行当地设计，当地生产，当地销售的“三位一体”策略。
在实施国际化策略时，海尔始终坚持“三个三分之一”的原则，即１／３国内生产国内销售，１／３国内生产国外销售，１／３海外生产海外销售。
张瑞敏这样描绘海尔的未来形象：
走遍世界各地，人们都知道海尔这个品牌，但人们都不仅仅认为海尔是从中国来的品牌，而是应该认为海尔是当地生产、当地销售并受到他们欢迎的一个牌子，未来的海尔不仅仅属于中国，更应该属于世界，我认为这才是真正的国际化，才是我所真正满意的国际化形象。
世界市场日益一体化，家门口就有国际竞争，国外大企业已把产品卖到中国企业的家门口了，已把独资、合资企业办过来了。
中国企业要在与跨国大企业的竞争中获胜，并且能进入５００强之列，就必须走出去，成为跨国公司，只有国际市场的汪洋大海才能养育出真正的世界５００强。
海尔出海的技战术
在国际化的过程中，海尔有许多做法值得借鉴推广。
首先是质量取胜，先难后易。
海尔在国内家电企业中第一家通过ＩＳＯ９００１质量体系认证，成为世界级合格供应商，在欧洲市场上的家电中，海尔产品返修率是最低的。
所谓先难后易，就是先进军发达国家中的德国和美国市场，后进军发展中国家的市场。
其次是发展海外销售网络，目前在海外有９６个专营商，３．６万个营销网点，１９００多个售后网点，１１个贸易中心。
在的迪拜、欧洲的德国分别建立了“国际物流中心”以保证给经销商供货。
第三是海外建厂，实施本土化策略。
从１９９６年开始，海尔已先后在印尼、马来西亚、菲律宾、伊朗、美国、北非设厂办公司。
２０００年３月份，第一台美国制造的海尔冰箱在南卡州的冰箱厂下线，这表明“三位一体本土化”的海外海尔诞生了，即海尔在美国的技术开发中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。
海尔不仅向外输出技术，还向外输出海尔企业文化，美国海尔中的黑人和白人员工都接受了海尔文化。
１９８４年，张瑞敏到德国与利伯海尔公司洽谈公司，德国人说：
中国货只有烟草和爆竹在德国销得最好。
这深深刺痛了张瑞敏的心，他盼望着有一天中国能向欧洲输出先进的产品和技术。
后来张瑞敏给德国人带去中国造的海尔冰箱时，德国人拒绝销售，张瑞敏要来与德国冰箱放在一起，去掉商标后检测质量高低，结果海尔冰箱质量最好，德国老师对中国学生不得不刮目相看。
网络化：
与客户零距离互动
要么触网，要么死亡
记者在海尔网站上读到张瑞敏在２００年达沃斯论坛的一篇演讲，内容是讲电子商务的。
他认为电子商务是全球经济一体化的产物，中国企业如果在网上不能把传统产业装进去，在新经济时代就没什么好说的了，“要么触网，要么死亡”。
他把新经济等同于网络经济，把新经济比成一个新的高速公路网、企业就是汽车。
跨国公司是开着奔驰上去的，对他来讲是创立了一个非常好的外部环境，我们开着破解放车，连上高速公路车速的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。
电子商务的关键是商务。
现在欧洲的电子商务普遍不如日本好，原因在于全世界电子商务的电子技术没有多大差距，差就差在商务上，欧洲的电子商务公司可以提供满意的服务，或是最满意的答复，但是它的货送不到。
而日本把原来没搞电子商务的２４小时便利店一下子纳入到网络里来，消费者在网上要的货，通过便利店一小时之后就可以送到，没有这个送货网的支撑肯定是不行的。
海尔在电子商务方面主要依靠原来的销售网点解决配送网络的问题。
海尔在大城市的电话服务中心有３０多个，营销网点有１万多个，更重要的是海尔的销售网点深入到农村，差不多有６万多个村。
海尔从一级市场、物大超市，到乡镇，到农村，建立起庞大的销售网络，这是海尔做电子商务的基础。
海尔的优势是“一名两网”，即一靠自己的名牌，二靠健全的配送网络和支付网络。
支付网络是和中国建设银行合作的。
Ｂ２Ｂ和Ｂ２Ｃ见成效。
今年９月份，海尔空调在全国１０个城市成功举办Ｂ２Ｂ商务合作会议，实现了商企对话，一改原来企业生产什么商家就经销什么的老路子，而改为商家要经销什么，企业就生产什么的新模式。
此次活动引得众商家叫好，也给了海尔一个丰厚的回报，众商家与海尔空调达成２００１年供货签约１５７亿元，比２０００年度增长了４５％。
１０月１９日至２１日，海尔集团Ｂ２Ｃ定制产品洽谈会在青岛举行，来自山东、江苏等地１５０名工程用户参加了洽谈会。
海尔向与会的工程用户展示了专为其开发设计的产品，工程用户可以根据自己的需要对这些产品自由搭配，由海尔按需制造。
工程用户对产品的特殊要求高，个性化需求突出。
在传统规模生产模式下，用户的个性化需求很难得到满足。
海尔的Ｂ２Ｃ定制模式受到工程用户的拍手称赞。
１０月１９日，海尔Ｂ２Ｃ洽谈会的另一个主题，是更加深入地满足普通用户的需求，根据普通用户的需求来进行开发生产，解决用户的个性化需求。
现在，海尔在互联网上开展Ｂ２Ｃ业务，用户在网上按需定制，实现零距离互动。
个性化：
为客户度身定制
张瑞敏说：
如果用户提出要三角形的冰箱，你能不能提供？
这就是消费者的个性化需求。
能满足，这就是你的优势。
消费者的难题就是技术开发的课题。
张瑞敏是这样说的，海尔也是这样做的。
张瑞敏到四川去，发现那里的农民用洗衣机来洗红薯。
海尔技术人员认为应该教会农民学会用洗衣机，而不是开发一个能够洗红薯的洗衣机。
张瑞敏则说，有这么一个市场需求就应该开发这么一个洗衣机，后来大地瓜洗衣机开发出来了，又占领了一个市场。
夏季是洗衣机的销售淡季，海尔的技术人员开发出小小神童洗衣机，容量只有１．５公斤，是当时世界上最小的洗衣机。
张瑞敏认为，不是夏季不需要洗衣机，而是商场卖的洗衣机都是５公斤的，费水费电，夏天没人用。
小小神童洗衣机２年时间在全国销售了１００万台。
开发个性化的产品就是自己做一个蛋糕，这个蛋糕可能不大，但是可以自己享用。
在海尔网站上，用户可以根据自己的需要提出对产品的要求，海尔则根据要求定制。
海尔在Ｂ２Ｂ和Ｂ２Ｃ方面已有很大进展，并且收获很大。
用户的个性化需求就是商机，就是市场，通过电子商务海尔能够迅速满足用户的需要。
海尔冰箱、电脑、空调、洗衣机都可以网上定制。
能够为客户度身定制，
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