加法的海尔减法的万科.docx
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加法的海尔减法的万科
加法的海尔、减法的万科
把海尔和万科写在一起，是不是有点岂有此理？
因为，海尔与万科，第一，行当不一样，一个是家电企业，一个是房地产商；第二，地界隔千里，一个在北方的青岛，一个在南方的深圳；第三，来路有差异，一个是传统企业起死回生，一个是新兴企业无中生有；第四，志向不可比，一个是跻身世界500强，一个是争当深圳地产王……
但把海尔和万科写在一起，又是如此的有理有趣：
同是80年代创业、90年代崛起并都做到了本行业的冒尖位置，但海尔与万科，无论是过去十几年走过的道路，还是眼下经营上采取的策略，以及对今后若干年发展的设计，又是如此的迥然相异：
一个由专门生产电冰箱向把所有家电一网打尽发展，一个由各行各业都插一腿向以房地产为主业转移；一个嫌青岛太小于是杀奔全国建立广泛的大本营，一个觉全国太大于是回师深圳营造稳固的根据地；一个大张旗鼓地购并扩张，一个悄无声息地转卖凝聚；两家上市公司、一对知名老总，一个正雄心勃勃地抓抓抓（加加加），一个正大刀阔斧地砍砍砍（减减减）……
海尔与万科，这截然不同的两种做派，不正是近年来中国乃至世界范围内两种潮流--多元化经营与专业化经营的典型代表和真实写照吗？
由专业化做起的海尔与由多元化起步的万科
海尔和万科的故事，都得从并不遥远的1984年讲起。
这一年，35岁的张瑞敏由青岛市家电公司副经理调任电冰箱总厂厂长；33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建了万科公司。
两个人境遇不同的是，张瑞敏面对的是一个亏损147万元的旧摊子，王石肩负的是一个原始资本为零的新企业。
这不同的经济基础，便决定了海尔与万科创业伊始走上了不同的经营道路--海尔是"干什么吆喝什么"，万科是"什么赚钱干什么"。
整个80年代海尔的专业化经营与万科的多元化经营，便由此发端；张瑞敏整顿队伍从德国引进生产线造开了冰箱，王石则拉起人马把日本的录像机销往中国的内地……
从1985年直到1991年，整整7年的时间，海尔一直致力于把冰箱做好，做大。
在此期间，国内冰箱企业"王顾左右而言它"的不在少数。
但海尔没有。
如果一定要以多元化和专业化来分的话，此时的海尔无疑属于专业化的一类。
在这占了海尔发展史一半的时间里，几乎没有什么叫座的传奇。
如果非要讲点故事的话，有两件事倒是不妨一提—
一是1985年，张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量。
经检查，发现仓库里还有同样的冰箱76台。
于是，当着全厂职工的面，张瑞敏让76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锺，并亲自砸了第一锤……
一是1989年，全国冰箱市场发生"雪崩"，各地冰箱厂家纷纷"跳楼"，最高的降幅达50%。
但海尔却出人意料地每台调价12%！
告示贴出去的前一天，张瑞敏一夜没睡！
到1991年，海尔的冰箱做到了什么份儿？
产量突破30万台，产值突破5个亿；在全国百余家冰箱企业中，海尔是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的"三无"企业；"琴岛--利勃海尔"在全国家电行业唯一入选"中国十大驰名商标"……
在青岛的张瑞敏把厂子的冰箱不断做大的时候，深圳的王石把公司的业务也不断做多。
到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。
对于万科的发展方向，王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的"综合商社"的模式，尽管此时万科的营业额和利润分别为3.5亿和0.3亿（1991年），仅为中国集团公司标准的1/3。
在此期间，1988年11月18日参加政府公开拍卖土地，高价投标2000万元进入深圳房地产业，事后证明是万科发展史上至关重要的一步。
当时，亲自上阵的王石一言既出，满场无语--由于算错了一个小数点，万科报出的价格是当时平均地价的40倍，相当于当时的楼面价格！
但王石没有放弃。
他谢绝了拍卖师"没收定金，让给第二标"的好意，咬牙拿下了"万科地产"的第一块地皮。
1992年前后，是万科"做加法"的火红时期。
一则，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开，适逢全国放开，于是成了深资北上的领头羊；二则，1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集到资金好几个亿，手里有钱了，自然是穷则居家富则上路；第三，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。
在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日"座山虎"的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。
当时，万科成立了个股份制改造小组，到处动员人家改制上市。
"乐此不疲的布道者"有两点考虑：
一是作为深市"老五家"之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。
前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1.3亿。
北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。
这一时期，王石接触的著名企业家有：
杭州青春宝的冯根生，浙江万向的鲁冠球，合肥美菱的张巨声，广东健力宝的李经纬，甚至包括本文的另一位主人公--青岛海尔的张瑞敏。
由专业化到多元化的海尔与由做加法到做减法的万科
张瑞敏和海尔的正式扩张是从1991年开始的。
这年11月14日，青岛市政府下发通知，决定"以青岛电冰箱总厂为核心层，青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂为紧密层，成立琴岛海尔集团公司"。
当时的青岛市市长俞正声认为，这起联合"在某种程度上属强强联合"，"是电冰箱总厂的一个重大转折点"。
这样，海尔的家电产品便由电冰箱扩展到了空调器和冷柜。
截至1997年底，海尔通过资产重组、控股联营，共兼并企业18家，盘活资产15.2亿，约1.5万人加盟海尔。
其中，具有代表性的几起购并案是--1995年7月，兼并资不抵债1.33亿的青岛红星电器厂，这起兼并案因被哈佛商学院编入教案而被近期国内舆论广为宣传。
1995年12月，收购武汉希岛实业股份有限公司60%的股份，这是海尔集团首次跨地区控股经营。
这一年，还有三件事虽非购并但也该记录在案，一是5月22日，海尔总部由青岛市小白干路165号迁往青岛市高科园内占地800亩的海尔工业园。
二是11月15日，李鹏总理陪同德国总理科尔视察海尔集团。
三是经过三年苦读，张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年，对于海尔，可称为"扩张之年"；3月13日，出资60%与广东顺德爱德集团合资组建"顺德海尔"；4月12日，控股（80%）管理青岛第三制药厂；7月26日，与莱阳家电总厂合资经营，海尔品牌首次折价进入合资中；9月5日，与西湖电子集团强强联合、控股（60%）经营的"杭州海尔"正式推出海尔彩电--"探路者"；12月28日，控股59%与贵州电冰箱厂合资成立"贵州海尔"；12月30日，整体兼并黄山电子集团，"合肥海尔"如期挂牌。
上述购并案中，标志着海尔集团由白色家电进入黑色家电的与西湖电子的联合，最为引人关注。
至此，海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类，共7000余个规格品种。
这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话：
"如果你有一套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品。
"
当然，除了家电之外，海尔还可以为你提供他们进军生物工程领域的第一个成果--一种叫"采力"的保健药品；如果你到了青岛，还不妨走进"大嫂子面馆"，尝一碗由海尔的转岗职工精心制作的面条……
进入1998年，海尔又把扩张的目光投向了国家级科研机构，继1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月25日，又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，以期占领数字化彩电等方面的制高点。
海尔与万科，真算是"两股道上跑的车！
"
就在海尔的多方扩张搞得如火如荼的时候，万科的战线收缩也做得有声有色--
第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；
第二，在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；
第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市；
第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。
也就是说，在张瑞敏考虑如何"吃进"的时候，王石正在考虑的是如何"吐出"！
从1991年到1993年，仅仅两三年的时间，万科的经营战略竟来了个180度的转弯！
万科，怎么啦？
王石，到底经历了些什么？
万科为什么要做减法
哲人说，经验是肤浅的，而教训才是深刻的。
探寻一下万科由做加法到做减法的过程，我相信，对国内所有的无论是正做加法还是正做减法的企业，都有启发意义。
应该说，万科是一个多元化经营很成功的企业，因为万科涉足的每一个行业、投资的每一个城市、参股的每一个企业，都是赚钱的。
以至直到现在，到万科去取经的，都是讨教如何进行多元化经营。
"这让我感到很痛苦，因为人家还以为万科不愿意传授呢"王石说。
有一件事，颇具传奇色彩，对万科经营战略的改变有着特殊的意义--
1992年，全国放开，房地产火热。
万科感到机会来了，便由王石带队，杀奔某房地产热点城市。
此时，该市卖地正热火朝天。
万科在房地产业折腾了几年，已小有名气，市里便很重视。
言归正传后，市长说：
"市区里边的地，已被圈得差不多了。
你们要的话，还能给一点，但都不大。
这样吧，城市外围有一片40平方公里的土地，地价嘛象征性地付一点，就算送给你们啦。
"40平方公里是什么概念？
差不多相当于2/3个深圳市区的面积！
王石大喜过望，回到深圳，到处扬言万科要干大事业了！
好在王石没有马上投进去，否则今天的万科也许就是另外一番景象了。
王石请了两个专家--一个是香港的投资分析专家，一个是新加坡的城市规划师，到该市给有关领导讲课，意思是看怎么建设这片广褒的土地。
专家讲：
1平方公里的土地，七通一平需要3个亿（40平方公里就要120个亿）；按照投入产出的基本规律，投入1个亿，产出1.3亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。
按1比1.3的比例，120个亿就要有150个亿的国民生产总值。
而当时，该市一年的国民生产总值，才15个亿。
就是说，要以当时年营业额不过三四个亿的万科的力量，在这里造10个该市出来！
领导们越听越入神，而王石，却越听越坐不住了，课一讲完，便逃也似的回到了深圳，从此再也不提40平方公里的事了……
这个故事的另一个版本是：
两个专家在飞往该市的飞机上给王石算，算得王石如梦方醒、后背发凉，一下飞机，没出机场，便返回了深圳！
这件事后，王石便开始反省：
身为决策人，对这么一件天方夜谭似的事情，居然没有看出它的荒谬性来！
而当时，类似这样以平方公里为单位的开发规划，又何止万科这一起。
即使是万科，类似这样的"宏伟"计划，至少还有在武汉再建一座长江大桥，而且在总经理办公会上，正儿八经地进行了讨论。
1993年4月，万科在香港发行了B股股票。
发B股，对万科而言，不仅是筹集到4个多亿的资金，还是一次企业经营上的深刻教育。
B股的买家主要是一些投资基金。
万科向人家讲起自己有13个行业而且每个行业都赚钱时，是很得意的。
但这些训练有素的基金经理们似乎没有听进去。
他们提的第一个问题是：
"万科的主业是什么？
"道理很简单：
如果买康佳，买的是中国的彩电业；如果买飞亚达，买的是中国的钟表业。
而万科，我要买你什么？
万科有一项电子分色业务，在国内同行业基本是规模最大的，一年做到了利润1000万。
这么一个小业务居然搞到这么大，万科讲起来十分得意。
经理们问：
"营业额多少？
""5000万""利润多少"？
"1000万"。
经理们说：
"这个项目不予考虑"。
因为基数很少，即使增长再快，你的总量也不会很大。
人家投资你，是投资万科，而不是投资你的某一个项目。
经理们说：
"多元化是我们基金搞的，不是你万科该搞的。
"人说"你这风险最大，因为哪个行业你都站不住脚"。
此后不久，万科提出了以房地产为主业的发展方向。
对于万科主业的选择，很多人表示不解。
因为刚刚开始的宏观调控，首当其冲的就是房地产业。
对于主业的选择，万科考虑的是：
房地产业，虽然需要大量的资金，但不是一个高科技开发的行业。
资金，对于一个上市公司不是最大的问题。
再者，房地产业，第一，到目前为止没有形成垄断行业。
对于这一点，万科是有教训的：
1988年万科发行股票时，招股说明书上讲是要搞录像机的。
贸易起家的万科对录像机很有感情。
80年代后期，国家有9个录像机定点生产厂，万科联系了3家。
准备由厂家负责装配，由万科负责引进和销售。
结果这条路没有走通。
第二，房地产业，在中国至少还有30年以上的高速增长期。
道理很简单，中国现代化的过程也是中国城市化的过程。
中国的城市化率30%不到，我们的目标是下个世纪至少达到40%以上。
而城市化的过程必然需要大量的住宅建设。
有比较才能鉴别。
万科将自己与同时期、同行业的企业，进行了比较研究。
深圳的三九和北京的四通，是与万科同时创业的企业，只不过营业执照上的企业性质有所不同：
万科是国有招牌，四通是集体招牌，三九是军队招牌。
到90年代初，三九和四通都做到了50亿的规模，而万科到十几个亿时，便开始徘徊，因而知名度和市场占有率都不如三九和四通。
按说，万科产权明晰，上市又早，体制、管理等也不比三九、四通差。
为什么？
万科反思的结果，认为就是因为多元化经营。
由于多元化经营，使得万科的资源--资金、管理、人力等无法集中使用。
最简单的，喇叭厂一年几十万的利润，饮料厂，一年几百万的利润，房地产一年几千万的利润，但总经理办公会上都得花半小时来讨论。
在本地同行业，万科与长城、振业进行了比较。
长城和振业，都是基建工程兵集体转业到深圳。
两家还有一个共同特点：
一是专业，二是保守。
尽管两家与万科都是上市公司，资金上都有向外扩张的能力，但他们没有。
而正是这两家保守的企业，成为了深圳房地产业的龙头。
与之形成对照的是深圳另一家房地产公司，AB股共筹集资金7个多亿，于是，跨地域，跨行业，涉足了能源、交通、电力、酒店等多个领域。
结果，1994年时税后盈利4.4亿，到1996年，便只剩169.5万了。
可见，市场经济下，保守未必是坏事！
还有一个比较。
北京的华远，其成长史与万科惊人地相似：
也是贸易起家，甚至也是从做录像机进口开始，也是1988年进入房地产领域，也经历了一个由多元化向专业化转化的过程；公司的现任老总任志强，与王石一样，都是1951年出生，都是60年代当兵、80年代初下海。
1992年房地产热时，华远也想跨地域经营，也曾南下深圳和海南，只因股份制改造尚未完成，资金有限，两地投资均浅尝辄止。
如今在北京700多家房地产开发商中，华远规模位居三甲，而效益第一。
可见，市场经济下，钱多了未必是好事！
通过比较，王石总结出中国特别是深圳房地产优秀企业的几个共同特征：
1、专业化经营；2、是上市公司；3、没有跨行业；4、尽量少跨地域；5、经营品种单一；6、产品基本内销。
万科经营策略的调整还源于他们对国内房地产企业和市场走势的分析。
喜欢大胆尝试也善于深刻总结的王石把深圳的房地产商分为三代。
第一代，是80年代初期随着深圳特区的建设而派生出来的企业，如深房、城建等。
这一代的特点是政府色彩浓、土地储备多、开发规模大、专业程度高。
第二代，是1987年深圳实行土地拍卖后通过高价投标进入房地产领域的企业，如万科、金田等。
由于进入成本较高，决定了这一代地产商必须更多地从市场的角度来考虑问题。
注重营销，是第二代地产商的显著特点，也是第二代地产商的强项。
第三代，是1993年国家宏观调控后进入房地产领域的企业，如中银、金地等。
由于这一代地产商不需要像第二代那样付出高昂的代价才能进入，也没有第一代和第二代地产商宏观调控前盲目发展带来的包袱，却有第一代和第二代的经验教训可资借鉴，因而发展较快。
尽管在规模和实力，目前第二代比第一代、第三代比第二代尚有较大差距，但如果调整不佳，发展不利，便有第二代取代第一代、第三代取代第二代的可能。
从房地产市场的发展趋势上看，房地产业由于行业的特殊性，不大可能像家电那样形成大企业的全国性垄断局面，但地域性垄断的形成，将是迟早的事。
比如在香港，基本形成了十大地产商垄断80%市场的局面。
在内地，随着时间的推移，大的城市也会形成这种局面。
未来的深圳市场，10家左右的地产商将瓜分65%以上的市场份额，最多只有30%左右的份额留给小公司。
因此，面对在所难免的两极分化，深圳地产商面临两种选择：
要么成为大的，跻身前10名之列；要么成为小的，去抢点儿30%内的份额。
万科的目标，无疑是要成为大的。
眼下而言，万科在深圳房地产市场的占有率仅为2.5%，要达到10-15%的终极目标，还要付出艰苦的努力。
另外，中国的房地产要成为支柱产业，也需要大地产商的出现。
因为在中国，土地是国有的，要想拥有土地，必须向政府购买。
而只有大的、重量级的地产商，才可能一次性或几次性向政府购买大量的土地。
政府也才有可能通过出让土地，获得大量的资金，进行城市功能的改造，进行对微利房的支撑，房地产市场也才有可能形成良性循环。
如果不是这样，只是一些小公司凭着关系交点定金就拿块地，一则政府拿不到钱，二则土地得不到开发，城市功能得不到改造，房地产市场也难以进入良性循环。
"如果所有的土地出让都是公开拍卖，万科是最高兴的。
"王石说。
万科的战略调整还源于他们内心深处的一种危机意识。
这种危机感源于他们认为中国的房地产市场不久的将来可能会出现中国民族工业眼下正面临的局面。
实际上，在深圳，在上海，在北京，这种苗头已经出现了。
由于直接或间接进入国内房地产领域的这些外来财团实力强大，资金成本又低，因而他们买得起城市里最好的地段，请得起世界上最好的设计师，还可以以低价倾销占领市场，提高知名度。
几年以后，中国房地产市场唱主角的，可能完全不是现在这拨儿人。
万科的竞争对手，长远来看，也许不是什么第一、第二、第三代地产商，而是这些"外来户"。
而要与这些外来的大财团较量，以万科现在的规模和实力，无异于以卵击石。
1997年，万科的经营规模是19个亿，其中房地产占13个亿。
而外来的大财团，外国的不说，仅如香港的新鸿基，1996年的利润就是160亿港币。
如果靠自身积累提高万科的规模和实力，需要一个相当长的过程。
而形势留给万科的，也许只有两三年的时间！
作为中国的先锋型企业，早在80年代，万科即充分认识到股份制改造的深远意义，因而率先股改，率先上市，并使国有股权下降为总股本的15.3%，开深圳新兴企业之先河。
之后，通过历年送配股的稀释，到目前为止，即使最大股东也仅占公司总股本的6.5%。
改制的彻底，赋予万科体制上的优势，使之从一开始即按照市场经济的规则进行运作，因而获得稳步发展。
但股权的分散，也造成万科长期缺乏大股东的支持，只能靠自身力量逐步积累。
当企业发展到一定程度时，这难免形成新的制约。
对此，王石说：
"我们寄希望于有大家伙进入万科，这是1997年包括1998年万科经营者优先考虑的问题。
也就是说，在国内很多企业考虑兼并谁的时候，万科考虑的是谁来兼并万科！
这个未来的东家应该具备两个条件：
一是有较多的土地储备，二是有较强的筹资能力。
至于王石在未来的万科处于什么样的位置，并不重要，关键是万科今后的发展。
但我想，如果王石是万科未来经营者的最佳人选，就没有必要非换掉我"。
说到此，王石抚头大笑。
其实，王石也是一个打工者。
至此，我们也许就不难理解万科近些年调整战略、由加法改做减法的原因了。
王石说：
"表面上看，万科是在做减法；实际上，万科是在积蓄力量，准备下一步做更大的加法！
"
海尔为什么要多元化
1984年，张瑞敏第一次走出国门。
一位德国朋友对他说：
"在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹"。
若干年后，张瑞敏对记者讲起这段往事，说那时他心里"有一种在流血的感觉"。
从那时起，他就埋下一个梦想"有一天，由我干出来的产品能够在德国市场、在全世界市场上畅销！
"
弹指一挥间。
1997年5月18日，已经把一个亏损严重的冰箱厂做成中国特大型家电企业的张瑞敏在山东省国有企业改革与发展工作会议上的发言中有一段话，他说：
"要创一个国际名牌，我们现在的规模还太小，确实太小。
打一个比方说，几个跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。
要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模。
我们现在正抓紧做这件事。
在家电这个行业里，我们是中国最大的。
但是，与国际大家电公司比较起来，我们还非常小。
而且，来中国设厂的家电公司有美国的惠尔普、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的西门子，他们都到我们这里看过。
然后，他们也都到轻工部去过。
他们的目标都直言不讳：
到中国来第一个目标就是打倒海尔。
像松下的目标非常明确，3年要打倒海尔；三星的目标是5年要打倒海尔。
他们说，海尔是中国家电行业的排头兵，只要能打倒海尔，其它的企业都不在话下。
"在国内某大学演讲时，张瑞敏慷慨悲壮：
"如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应该坚持到最后一个倒下！
"
同年11月19日，英国《经济学家》杂志香港分社社长徐道民先生到海尔采访。
他向张瑞德提出的第一个问题是：
"请问张总对国外哪个公司比较感兴趣？
"张瑞敏脱口而出：
"GE，美国的GE"GE--美国通用电气公司（GeneralElectric）的简称。
这家由发明电灯的爱迪生创办的百年老店，自1981年约翰·韦尔奇接任第八任总裁以来，青春焕发，营业额从250亿美元上升到910亿美元，净利润从15亿美元上升到82亿美元，而员工却从40万人削减为27万人。
1997年底，GE的市场价值超过了2400亿美元，居全球第一。
今年3月，美国《财富》杂志刊出由美国商界评出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票多50%。
1997年，"进军世界500强"是中国企业界最振奋人心的口号之一。
海尔，作为国家有关部门选定的6位种子选手之一，提出要在2006年进入世界500强，创出中国的世界名牌。
一片呼声之中，张瑞敏算了一笔帐：
1996年，世界500强的最后一位年销售额约为740亿元人民币，世界500强每年同比递增的速度为4%。
也就是说，到2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。
海尔，1995年的销售收入为45亿，1996年为62亿，1997年达到108亿，增长不可谓不快。
但与世界500强比，还有相当的距离。
因此，张瑞敏认为，海尔要进入世界500强，一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。
但是，如果我们仅以上述的"一个梦想"、"一个榜样"、"一种危机意识"和"一笔500强的细帐"来解释海尔近年来为什么要多元化发展和不断扩张，显然有些片面和浅显。
且听海尔总裁张瑞敏细说端详--
对于多元化和专业化的问题，我到北京去开会，发现专家们也是说法不一。
这次金融危机之后，似乎主张搞专业化的意见占了上风。
多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。
这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。
世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。
可口可乐，可算是专业化非常成功的典型，但如果说因此要求国内搞饮料的就搞饮料，你能不能做到可口可乐的程度？
我看达不到。
专业化扩张并不比多元化扩张容易，它要求以全世界为目标市场。
如果只在中国做，你必死无疑。
为什么？
因为可口可乐和百事可乐在中国的市场份额每天都在扩大，你在中国都做不过它，怎么可能到国外去和它竞争？
如果是以世界市场为目标，你可以搞专业化。
但你的市场费用能不能支撑？
市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。
如果没
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