人力资源管理师之培训与开发.docx

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人力资源管理师之培训与开发

1、培训与开发的概念

最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。

重于两个新的目的：

一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展需要；

二是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。

2、人力资源培训与开发的新趋势

（1）培训目的：

更注重团队精神（企业文化、团队精神、写作能力、沟通技巧）

（2）培训组织：

转向虚拟化，更多采用新技术（虚拟培训组织引用现代化的培训工具盒培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的）

（3）培训效果：

注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计（评价四要素：

反应、知识、行为、成效）

（4）培训模式：

更倾向于联合办学

3、培训与开发系统在人力资源开发与管理系统中的地位

企业想要保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训与开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效协同。

4、培训与开发系统设计的依据

人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。

5、培训与开发系统的管理

企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。

培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点。

（1）培训需求分析：

是整个培训与开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的有效性。

（2）培训规划与计划的制定：

是培训过程展开的源头

（3）课程与教材的开发管理：

企业在编写培训教材时，需注意的问题：

教材要力求符合企业的实际情况；企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材；企业应逐步建立起教材编写与审核的机制；根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及员工个人的绩效考评和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步

（4）培训师资的开发管理：

内部教师应为企业培训师资队伍的主体。

（5）培训与开发管理工作的职责层次：

高层提供政策、方向和支持，培训开发部门提供资源、方法、制定，各级管理者推动，教师组织有效培训，员工积极参与。

（6）培训成果的转化：

是将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程。

培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括转化的气氛、管理者的支持、同事的支持，运用所学能力的机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理等。

工作环境对培训成果转化起到了机器重要的作用。

6、培训与开发的模式

（1）学习型组织的培训模式：

A以美国学者提出的“五项修炼”为基本原则：

不断自我超越；团队学习；建立共同愿景；系统思考；改善心智。

B重视个人学习及其成长环境的建设

C开展多项关键性活动，努力建设“学习型”组织

（2）高级主管培训模式：

首先强调企业管理系统、员工培训系统、主管选拔系统的有机结合，而且非常重视培训过程的安排。

（3）系统型培训模式

是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。

（4）高级杠杆培训模式

是适合于“学习型”组织的培训方式，非常注重企业文化建设。

（5）过渡型培训模式

是系统型培训模式与企业战略学习的结合体。

（6）持续发展型培训模式

又称：

IPM模式，为组织发展提供一整套建议，有助于组织资源的开发，且更能满足组织者方面的需要。

7、培训与开发的方法

（1）培训的基本方法

A讲授法：

指培训者用语言表达自己想传授给受训者的内容。

优点：

成本最低、最节省时间；一次性传授内容多；对培训环境要求不高；

缺点：

难以吸收、消化；方式枯燥，不易吸引受训者的注意；不能满足学员的个性需求。

B实践法：

通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，学习。

优点：

经济，边干边学；实用、有效；

（A）工作指导法：

指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。

（B）工作轮换法：

指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使期获得不同岗位的工作经验。

适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

（C）特别任务法：

常用的方法有委员会或初级董事会法及行动学习法两种。

（D）个别指导法：

其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

C自学法：

D模拟法：

适用于管理培训、人际关系和沟通能力的训练以及职业行为训练等。

人—机器模拟；人与计算机共同参与模拟活动。

E游戏法

F拓展训练

G网上培训：

根据培训进程的不同，网上培训有同步培训与非同步培训两种。

人际交流的技能培训不适用于网上培训。

（2）能力开发的方法

A分析判断能力的培训方法—案例研究法：

特点：

内容真实，案例中应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。

解决问题的过程的七个环节：

找问题—列主次—析原因—拿对策—权衡—决策—实施

优点：

参与性强；将学员解决问题能力的提高融入知识传授之中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的；

缺点：

案例准备时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。

B管理能力的培训方法

（A）监督能力提高法，最早产于美国。

通过训练提高监督人员指导部下工作的能力的方法。

培训目标：

掌握基本的监督技法，学会如何履行监督职能。

培训对象：

生产、经营第一线的监督人员。

培训的具体方法：

工作指导法；改进工作法；人际关系法。

（B）管理者训练，是产业界中最普及的管理人员培训方法。

培训对象：

中低层管理人员

培训目标：

掌握管理的基本原理和方法

培训方式：

专家授课；学员间研讨；大型的集中训练；脱产培训；

（C）管理竞赛法，是几组管理人员通过计算机，就模拟真实的公司经营决策进行相互竞争的方法。

培训对象：

各部门经理及高层决策人员

C开发创造力的培训方法

（A）头脑风暴法，又称智力震荡法，由美国AF奥斯本提出的用于激发创造性思维的方法。

培训对象：

决策人员、管理人员、监督人员、技术人员、一般员工等各类人员；

（B）川喜二郎创造力开发法，简称KJ法，由日本人川喜二郎整理提出。

是通过手机相关资料、事实、意见、构想等，按照“相互接近视为一类”的原则进行归类，形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，这样可以从纷杂的现象中发现规律，掌握问题的实质，最终找出解决问题的方法。

是解决复杂问题、开发创造力的典型方法，该方法侧重于发现问题的实质。

培训对象：

各类员工

培训目标：

培养创作能力，从复杂现象中找出问题的本质并解决问题。

（C）假想构成法，是一种假定性的设想中寻找解决问题的方法

培训对象：

各类员工

培训内容：

运用头脑风暴法，通过列举希望点和缺点设计，改进产品，找到解决问题的方案。

D人际沟通能力的培训方法

（A）敏感性训练法，又称T小组法。

培训目标：

提高学员的人际关系敏感性，促进团体合作

（B）交往分析法：

由美国人开发的小团体心理治疗方法，后被引入日本，用于员工教育

培训对象：

从基层到决策层的各类员工

（C）面谈沟通训练，管理者最常用的一种重要的沟通方式，是指导不行工作、了解员工的心理状态和各类问题，加强与员工之间的合作的重要手段。

培训对象：

各类管理者

8、培训与开发制度的制度

是企业培训与开发工作沿着服务企业战略目标健康发展的根本保证，是企业开展培训与开发工作时确保培训与开发的效率和效益的科学的规定、规划和规范。

其根本作用：

为培训与开发活动提供一种制度性框架和依据，促使培训与开发沿着法制化、规范化轨道运行。

包括内容：

制定企业培训与开发制度的依据；实施企业培训与开发制度的目的；培训与开发制度的内容；企业培训与开发制度实施办法；企业培训与开发制度的核准与实行；企业培训与开发制度的解释与修订。

9、企业培训与开发制度的制定

（1）新员工入职培训制度：

有利于新员工快速融入企业，进入工作角色，熟悉工作流程，提高新员工的工作效率，缩短新员工从学习到产出的周期，并且有利于员工队伍的团结。

A制度内容：

培训的意义和目的；参训人员的资格界定；入职培训的主要责任划分；入职培训的基本要求（内容、时间、考核等）；入职培训的程序；入职培训的方法。

B制定该制度的注意事项：

充分考虑各部门、各岗位的特点，要切合实际，要与人力资源部有关人员配合进行，争取与其他各部门经理人员共同商讨。

（2）岗位培训制度：

由管理制度，教学制度，考核制度，评估制度，劳动、人事、工资制度，岗位资格证书制度等一系列配套制度组成。

A制度内容：

培训的意义和目的；参训人员的资格界定；培训的主要责任划分；岗位的培训体系；岗位培训的程序；岗位培训的方法；培训结果的使用。

B注意事项：

是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。

（3）培训考核评估制度：

企业的培训考核应该兼顾检验培训的最终效果以便为培训奖惩制度的确立提供依据，以及规范培训相关人员行为两种目的。

（4）培训机构内部管理制度：

一方面要与人力资源管理的其他制度配套，另一方面要体现培训服务的规范化。

（5）培训奖惩制度：

要保证制度的严谨、公平、公正与可操作性。

10、制定培训与开发的规划和计划

（1）制定培训与开发规划应遵循的原则

A资源保障：

制定培训与开发规划的第一原则是要寻求足够的资源保障；

B政策保证：

企业应有公开、透明的培训政策，并给予自上而下的支持；

C系统完善：

必须涵盖企业的所有岗位，并涵盖处于不同职业发展阶段的员工；

D针对性强：

内容与形式要针对岗位的具体需要，能够促进企业各项工作的效率提升。

（2）制定培训与开发规划的步骤

A了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿

通过研究工作说明书和进行培训需求分析来完成。

培训需求分析的目的在于收集、寻找现有绩效缺陷的有关证据以判断在现有绩效水平和理想绩效水平之间是否存在着差距、工作的哪些方面存在差距以及哪些工作人员对这些差距负责。

需求分析的方法较多，如调查问卷、民意调查、现场观察、主管人员访谈等，而究竟采用什么方法取决于对培训对象的工作性质、周期和成本等因素的分析。

B结合企业战略目标及策略目标确定培训与开目标

企业的培训与开发目标可分为：

态度改变、知识掌握、行为转变、业绩提升四大类。

C将培训与开发的目标与员工现在相对照，确定培训与开发的具体内容及要求

培训与开发的内容包括：

知识、技能、态度等方面。

内容顺序可通过排序的方法确定。

D初步拟定培训与开发规划

E上报审批，发现问题及时修正

F在执行过程中及时修正不妥之处

G每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规化。

（3）培训与开发规划的主要内容

一个完整的培训与开发规划包括以下几个方面的内容：

A培训与开发的目标与项目的确定

（A）在培训分析基础上，确定哪些需求先满足；

（B）明确培训的目标群体及其规模；

（C）去顶培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性。

B培训内容的开发

要考虑到三点：

适应需求、要突出能力、要具有超前性

C实施构成的设计

（A）要充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度。

（B）要考虑教学方式，确定以方式更能到达效果；

（C）要考虑培训时的环境，以保证培训结果在具体工作中能够得到好的应用。

D评估手段的选择

如何考核培训的成效；如何对中间效果进行评估；如何评估培训结束时受训者的学习效果，是进行实际操作还是卷面考试；如何考察培训结果在具体工作中的运用