目标与预算管理.docx
《目标与预算管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标与预算管理.docx（38页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
目标与预算管理
目標與預算管理實務
課程大綱：
一、ＭＢＯ（ManagementByObjectives）為何毀譽參半？
二、目標管理的定義及比較
三、授權程序
四、組織結構分析
五、目標管理實施困難
六、解決對策
七、目標管理實施要件
八、實施方法
九、預算管理
十、目標管理與相關制度比較
十一、成果衡量
十二、期望功能
十三、實例說明
十四、雙向交流與疑難探討
十五、結論：
好壞都要知道原因
課程宗旨：
目標管理自1954年彼得．杜拉克提出來，早已蔚成世界管理風潮；唯運用之間，成敗差異頗大，致各說紛紜，極富爭議。
追根究柢，其關鍵在於能否符合人性而已，本課程宗旨針對曾實施及想實施卻心中有疑懼之高階主管，以旁徵博引、深入淺出的實例，指導各企業找出適合自己的做法，並革除以往偏差的觀念與積習，從而整合各式管理，發揮相乘效果。
1.MBO（ManagementByObjectives）為何毀譽參半？
1.美國式、日本式、中國式目標管理比較
2.有訂目標就是目標管理？
3.高目標，高績效？
4.某些部門難以訂量化的目標
5.目標管理與預算管理之依存關係
2.目標管理定義
1.策略、方針、目標、專案、日常管理
2.主動管理
3.抓異常的重點管理
4.間接績效管理
5.分擔管理
6.一分鐘（成果）管理
7.過程管理
8.整合管理
9.向前推進vs.向後回顧
3.授權程序
1.無授權，須簽准才辦（AllControlled）
2.個案授權，唯辦後會知（BeKnown）
3.標準權限，依標準程序及數據（StandardProcedures&Data）
4.目標管理（MBO）
5.責任中心，承擔損益（DutyCenter）
6.事業部制，中央與地方均權（M–typeOrganization）
7.參閱附件一「約定的領導統御計畫」
四.組織結構分析（參考附件六）
1.企業再造的背景與時機
2.高架Vs.平坦
3.工作單位Vs.小集團
4.線Vs.面Vs.體
5.獨立Vs.重疊
6.直行、平行、斜行
7.單向、雙向、多向
8.資訊等量及同步
9.層呈請示Vs.獨當一面（三才一體）
10.企業及個人前程規劃
五.目標管理實施困擾
1.鬆緊不一
2.強制實施
3.額外工作
4.本位主義
5.上下不一
6.考績不合
7.無法衡量
六.解決對策
1.理念灌輸
2.授予工具
3.目標網絡
4.驗證可行
5.努力可達
6.進度期限
7.補救、變更
8.共同設定
9.健全審核
10.制度風格
11.重大改善
七.目標管理實施要件
1.已確立標準程序及數據
2.已確立各部門（單位）職務職掌
3.產銷進入管制狀態
4.績效管理體系正常運作
5.正派及永續經營的理念與共識
八.實施方法
1.根據公司方針及基本目標加以展開
2.目標由上而下（TopDown）提出，再由下而上（BottomsUp）協議認定
3.目標由直線而幕僚依序提出，須關聯配合
4.目標不宜過多，以三～五項為原則；且為問題重點，並能定量化
5.目標達成需支援或配合事項徵求主管及相關單位認可
6.各單位目標須不違悖整體目標，且以正常努力可達成
7.各單位目標須具相容性及交叉性，或採共同目標
8.編制目標體系圖及彙總目標卡
9.定期追蹤檢討，並得依事實需要調整目標
10.上年度目標實施檢討及下年度目標發表會
九.預算管理
1.銷售預算
2.生產預算
3.採購預算
4.製造成本預算
5.現金預算
6.資本預算
7.整體預算
十.目標管理與相關制度比較
1.年終考績
2.TQM（ZD、CD、5S、TPM、QCC）
3.績效管理
4.日常管理
5.職務管理
十一.成果衡量
1.須簡明一致
2.具體成果（財務報表）
3.努力過程，剔除外在因素
4.借貸平衡
5.效果持續
十二.期望功能
1.根決老問題
2.穩定提高績效
3.提升各級管理水準
4.強化企業體質
5.強化競爭及應變能力
6.穩定成長與發展的基礎
十三.實例剖析
1.目標設定方法（參閱附件二）
2.目標檢討方法（參閱附件三）
3.目標評核方法（參閱附件四）
4.實例剖析（參考附件五）
十四.雙向交流與疑難解析
十五.結論
1.好壞都要知道原因
2.樞紐與關鍵
3.員工只願做可被衡量的事
4.企業發展必經之道
附件一
約定的領導統御計畫
問：
我想影響的職責範圍
和目標的那一部分？
我如何知道這項工作已經做
好？
（評估）
在這項目標上，怎樣才算是
良好的工作表現？
（標準）
1.職責範圍／
目標
設定一分鐘目標
（需要跟擔任這項工作的人達成協議）
1.開始
發展層次
（需要跟擔任這項工作的人達成協議）
2.績效標準／
評估方法
2.研判
中能力
•
低承諾
D2
低能力
•
高承諾
D1
高能力
•
多元承諾
D3
高能力
•
高承諾
D4
承諾
能力
3.配合
適當的領導風格
（需要跟擔任這項工作的人達成協議）
D1
指揮
S1
D3
支持
S3
D2
教導
S2
D4
授權
S4
4.執行運用
由授權（S4）改為支持（S3）
或
由教導（S2）改為指揮（S1）如果必要的話
暫時的挫折
再重頭開始──評估、釐清目標並達成協議
再回復到
高支持性
工作表現欠佳
由支持（S3）轉為授權（S4）
支持性漸減
由指揮（S1）轉為教導（S2）
或
由教導（S2）轉為支持（S3）
或
多支持少指導
達成目標後再進行設定新的目標
進行
有進步
由支持（S3）改為教導（S2）
或
工作表現良好
支持性漸減
增加指導
適當的領導風格
附件二之一
目標設定方法
財務課長目標
No
目標項目
重要性
達成度
摘要
（1）
確立預算
制度
30％
今年年底
日程計畫
步驟
內容
日期
制度之研究
制度之訂定
主任會議的討論
修正案通過
上級之批准
標準化
內部公告
設立預算委員會
自下年度預算開始實施。
做推進本制度所需之建議、協助
84/4～5月底
84/6～7月底
8月中旬
8月底
8月底
9月底
11月底
11月中旬
12～85/3月
註：
自85年度起準備實施預算控制制度。
12月定預
算案（第一案），在此之前必須將制度建立完竣。
（2）
縮短每月
決算時間
20％
比現在縮短三天
現在是次月十日決算上月帳目，為各部門之編製方便，應再縮短三天。
管理人員應自許為（連結樁
），對整體目標，上級目標充分瞭解，再據此來調整部屬的目標。
附件二之二
目標設定順序
1.上級先將整體目標明示部屬。
2.部屬可發問質疑，就目標做充分瞭解。
3.部屬各自設定自己的目標。
4.各自的目標設定後，各部門召集會議，就各自之目標是否合乎上級之整體目標，是否與平行各部門相互配合，加以討論，最後達成共同決議。
5.依次重複此步驟。
（以下課長略）
總
經理
1
2
3
A
經理
1
2
3
4
5
B
經理
1
2
3
4
C
經理
1
2
3
4
D
經理
1
2
3
4
5
E
經理
1
2
3
4
5
F
課長
1
2
3
4
5
G
課長
1
2
3
4
H
營業所長
1
2
3
4
5
I
營業所長
1
2
3
4
5
J
營業所長
1
2
3
4
K
廠長
1
2
3
4
5
L
廠長
1
2
3
4
5
M
主任
1
2
3
4
5
N
主任
1
2
3
4
（以下主任略）
O
課長
1
2
3
4
P
課長
1
2
3
4
Q
課長
1
2
3
4
5
（以下課長略）
附件二之三
○○公司目標體系圖
附件二之四
一、目標設定由上而下，由直線部門到幕僚部門
1.目標由上而下
目標設定由整體目標開始，然後由上而下依序下去。
整體目標分割成各部門經理應達成之目標，然後部門經理的目標再分割各課長應負責的目標。
在「目標管理」中，為達成整體目標，各部門要分擔全部目標，其關係如圖3-1所示。
但是同一管理階層又該如何處理呢？
原則上是由直線部門到幕僚部門，不過可能會產生一點混亂。
因生產與銷售之間會產生小麻煩。
通常是銷售目標決定後，再決定生產的目標。
諸如這種，相互依賴的部門，應先由對達成整體目標影響度大者決定。
然後再互相調整、修正。
2.先由直線部門，再到幕僚部門
本來幕僚部門之目標設定，在協助直線部門達成其目標，而多數情形是自顧自的，以致失去了聯繫性。
按順序應先由直線部門定好目標後，為使其獲致最大效果，再由幕僚部門訂其協助之目標。
圖3-1
管理人員應自許為（連結樁），對整體目標，上級目標充分瞭解，再據此來調整部屬的目標。
目標設定順序
1.上級先將整體目標及方針明示部下。
2.下屬可發問質疑，就目標做充分瞭解。
3.下屬配合整體目標各自設定自己的目標。
4.各自的目標設定後，各部門召集會議，就各自之目標是否合乎上級之整體目標，是否與平行各部門（單位）相互配合，逐項加以討論，最後達成協議。
5.依次重複此步驟。
二、目標設定的重點
1.目標由上而下–設定目標的要件有：
（1）與上級的目標有關連：
設定自己目標時，必須是循著上級已定的目標來訂。
如果設定的目標未能與上級目標相連貫，則不管目標多重大，將紊亂目標體系，對整體目標及成果有反效果。
（2）目標不要超過五個：
為充分達成自己的目標，目標不能訂得太多，否則不但耽誤日常工作，亦因力量分散而難以達成目標。
目標，誠如杜拉克（PeterF.Drucker）所說，要選擇控制10%原因就能支配90%結果的重要目標。
換言之，在自己執行的職務中選擇控制一小部份就能獲得重大成果者為目標。
因此以少數三～五個目標，就能達到目標之80～90%者做為重點，並據此設定目標（參閱表3-2）。
表3-2
No
重要性
目 標 項 目
達成基準
1
2
3
4
5
40%
25%
20%
10%
5%
機器開工率之提高
物料耗損率之降低
不良品比率之降低
減少交貨之延誤
遵守經費預算比率
增5%
減50%
減50%
減50%
預算±5%
85﹪→90﹪
6﹪→3﹪
3﹪→1.5﹪
10﹪→5﹪
（3）選定的目標要評估重要性：
選定三～五個目標後，就此三～五個重點予以評定重要性，並以重要性大者優先執行。
這種做法可免去精力之浪費，以同樣的努力，獲致更大的成果。
表3-2中，所選的五項重點，特別以開工率之提高為最重要，佔40%重要性，因為這些目標之中，開工率之提高對上級的目標有最大的影響之故。
評估目標之重要性，不但事先可將達成成果之大小表明
，也可幫助事後之評估。
最後評估，是以達成度對達成基準之比率與重要性的關連來評定。
例如將機器開工率照達成基準提高5%時，其所佔重要性為40%，則等於已達成了整體目標的40%。
萬一無法達成此目標，達成基準為０時，就算其他各種目標已100%達成，這一項已失去了40%，因此整體目標只達成了60%而已。
（4）目標須將達成成果具體表示：
目標是期待達成的成果，盡量要具體化、定量化，也唯有如此才有辦法評估努力的結果。
降低成本、提高品質只是口號而已，不具目標之意義。
目標是最終目的，應該有明確的達成度的表示。
因此目標儘量以
上面的表所表示的比率、數量、金額、時間、度數等單位來表示。
例如以銷貨金額、生產數量、庫存週轉率、勞工流動率、加班時數、閒置時間、生產效率等能用來測定達成結果的單位來表示。
但幕僚部門不能以具體化、定量化表示的，只好以定性法表示，或以程序來表示。
這種表示法也可以用來評估達成度。
例如擔任事務的幕僚部門，欲改善事務之處理時，可訂立如下面的程序表，以做為目標。
銷售手續改善（四～十一月）
1、現況調查（四～七月）
1.與管理人員面談以獲得資料 四月
2.銷售業務流程之調查（圖表化） 五月～七月
2、改善案（八月～九月）
1.改善案架構的訂定及調整 八月
2.改善案報告書之作成 九月
3、準備實施（十月）
1.向上級說明
2.向關係人員之簡報
3.帳冊及各種規定之整理準備 十一月起實施
但是幕僚部門的目標完全程序化，也不是好辦法。
程序完成後，其判斷較偏向主觀，對質（即達成度）的評估難期明確。
如果能採用，因銷售手續改善措施使交貨延誤減少10﹪或處理事務的時數減少8﹪、或銷售費用減少15﹪等的具體表現，則更為理想。
幕僚部門的具體目標設定，較為困難。
則可以本身職務處理之改善為目標。
如財務部門，可訂縮短每月決算時間三天、或傳票處理的錯誤減少10﹪等。
總務部門也可訂日常消耗品、修繕等減少15﹪作目標。
（5）目標只要努力即可達成：
目標訂得越高當然越好，但是達不到的目標就毫無意義。
以往的目標往往訂得不切實際，達不成也沒有辦法。
但是在「目標管理」是不許有這種情形，本制度所揭示的目標是一定要達成的，也因此才要各人自訂目標，努力去達成。
不過不努力也很容易達成的目標，也毫無意義。
「目標管理」是要每個人發揮其潛能，達到最大的效果，而每個人都透過其努力的過程學得經驗，自我啟發、發展能力、發揮潛能，得到成就感、滿足感。
因此目標要訂得比各人能力所能達成稍高一點的程度，才是理想的目標設定法。
（6）目標要考慮到長期與短期的均衡：
「目標管理」的目標達成度，在期末即予以評估其成果，因此重點往往放在近期業績的提升。
而重點應放在長期目標或短期目標，因情形不同而難一概而論。
應該注意的一點是，何者對企業的影響較大，重點就放在那一方面。
提高目前的銷售額重要，還是增加市場佔有率重要，應看當時情形而定，並以結果影響之大小來衡量判斷。
當銷售不振時，重點當然放在增加銷售方面，如果銷售順利成長，則應把眼光放遠，以增加市場佔有率為重點。
當然這兩個目標互有密切的關連，相互補足；不過有時不得不從中擇其一做為重點目標。
（7）目標應以最適當的水準為考慮依據：
目標越完善越好，但是世界上不可能有百分之一百完善的，萬一有可能，也必定是犧牲了某一種代價而得到的。
某一目標的完全達成，是以其他目標做為犧牲為代價，在企業來說是不理想的做法。
例如，為減少不良品比率而使成本增加、或交貨延誤，則減少不良品比率的意義就失色很多。
同樣，為了提高銷售額而增加銷貨費用、或因而增加呆帳比率也得不償失。
因此企業應由其需要來決定輕重，針對前三～五項重要的，依序分別訂下目標。
如果增加銷售額最重要，則偏重於此目標，其次再重視利潤，然後再想辦法減少銷售費用，最後才把目標定在呆帳比率上。
總而言之，儘量使各種目標均衡發展，以獲得目標達成之相乘效果。
特別偏重一個目標時，會發生不均衡的情形，所以要注意如何做到適切的均衡。
否則目標可能圓滿達成，卻未能提高企業的業績，或反而變成負成長。
（8）以共同目標來互相協調：
各部門並非各自為政地自行訂立目標，而是互相有關連的。
將橫向的關連性密切地接合，互相協助補足對方的不足，則可設定較高目標，且容易達成，而成效也更高。
例如降低交貨延誤，不但營業部門作為目標，同時要由設計部門、採購部門、生產部門共同來作為目標，則效果能更為提高。
尤其目標之達成不得不依靠其他部門、或工作流程有密切關連，易於互相影響時，共同目標的意義是很大的。
例如與直線部門的業務有密切關連的幕僚部門，唯有直線部門達成其目標，幕僚部門的工作始能實現，因此不得不採共同目標方式。
生產技術部門的流程改善對產量之增加雖有助益，也要生產部門接受技術部門的改善案並予以實施，才能達成目標。
所以某某工作流程之改善以增加產量20%的目標，非要生產部門與技術部門，以共同目標方式共同執行，無法奏效。
2.目標達成所需之條件
目標在期末，以具體的成果來表示，而設定此目標時，往往需要某些條件做為前提。
以下就這些條件來加以探討。
達成目標之條件及權限之委讓：
設定目標時，其達成所需之條件應預先予以明示。
這些條件是為達成目標所必需，而向上級所要求者，其主要的有下列三項：
（1）因條件而使目標變動時。
例如原來的生產比率因產量變化而變動時，或因訂貨數量影響開工率時，應預先訂下產量達到多少時，生產比率應該有多少，或訂貨數量在多少以下時，開工率為90%等條件。
條件變化，即產量或訂貨數量變更，則目標之達成基準也將隨之改變。
（2）需要委讓權限時。
「目標管理」的目標設定得稍為比各人的能力為高，只要努力工作就不難達成此目標，並由此努力的工作來發揮積極、向上、獨創的個性。
因此有時會發生必需委於與目標相配合的權限，員工有了此權限後，才能發揮積極性、獨創性，毅然決然地自行決定工作方向，獲得最大成果。
設定目標時，如有需要上級委讓的權限，必需事先說明，
要求調整。
例如要達成增加銷售額30%的目標，需要有以前未被賦與的打折扣權限，或變更付款條件之決定權等，必須事先請上級賦與此類權限。
（3）需要調整配合之條件時。
例如產量之增加，也許需要更新部份設備，或增加銷售額，需要增加銷售費用等。
諸如此類的配合條件，應事先與上級擺明談妥，否則目標無法達成。
因此需要上級事先的承認、或將目標變更
。
否則期末評估時，再抱怨條件無法配合，於事無補。
附件三
目標檢查、討論方法
1、檢查之重點
上級對部屬所提之目標加以檢查，判定是否適當。
如有不適當之處，應與該部屬深入討論，再予調整，在雙方瞭解之下，予以修正，再做最後決定。
檢討目標之重點如下：
1.與上級目標之關連性：
部屬之目標，是否是整體目標的一部份，對目標體系之關係又如何。
部屬之目標必須納入整體目標體系之內。
2.部屬間橫的關連性：
互有關連的部屬，其相互間目標之關係如何、相關性如何，應予適當之調整。
3.目標與能力的關係：
目標與部屬能力要配合，不過高也不過低，努力即可達成的程度為適宜。
4.目標與目標間之均衡：
目標之重要性是否有適當的定位，也可用反對目標來衡量是否訂得適當。
5.目標之定量化：
目標是否具體化、定量化，不得已時可用日程計畫目標，但仍需可測定其結果者為宜。
6.條件之適當性：
部屬為達成目標，所要求之希望、權限委讓等條件，是否適當應予檢討。
2、討論及調整之要領
檢查部屬目標時，常會發生許多疑問。
為避免不必要的質疑
、溝通意見、互相瞭解，必須有深入的討論對話。
1.由部屬說明：
先由部屬就目標記述書所填事項向上級說明。
雖然由記述書也可窺知一斑，但卻不充分，經過互相討論才能深入瞭解，也才能感覺部屬的意願。
已往因缺少此類意見
交流，因而無法瞭解部屬。
「目標管理」中此一步驟是必須經過的，使上下意志可藉此溝通。
上級對記述書不明之事項，可當面要求部屬說明，而部屬對達成目標之條件，也可當面向上級要求，並明瞭上級的希望及期待。
2.檢討後再修正、決定：
聽取說明後，有疑問則問清楚，對目標之高低、重要性等也要深入討論溝通，互相瞭解，有需要時予以調整、修正。
達成決議時，因目標須由部屬去達成，故應遵重其自主性及工作意願。
目標決定後，上級、部屬各有一份記述書。
上級可據此予以建議及協助，而部屬則據此自我統御。
3.對話的氣氛及態度：
對話之目的在交流意見，上級對其態度應充分注意。
在需要調整時，不能傷及部屬的意願，也不能用高壓手段。
透過率直坦白的意見交流，引發部屬之工作意願是此對話的目的。
因此上級宜站在協助者立場來意見交流
，且相互要尊重，互相信賴。
附件四
目標評核方法
1、目標記述書的格式
目標記述書不一定要統一劃一，應由各企業依需要而自訂。
「目標管理」不在形式之整齊劃一，而在實效之提高，故可依實際需要，自行設計（參閱附表）。
年月份目標設定評核表
部
門
部
廠
處課
職
務
姓
名
業
務
目
標
︵
於期初由本人填寫
︶
設定
目標
設定
理由
達成
目標
日程
自
我
評
核
︵
期末時由本人填寫
︶
達
成
度
達成
情形
對業務貢獻之事實
未能達成之
原因及檢討
上
級
判
定
項目
判定
說明
主管簽章
1.目標困難度
2.努力程度
3.貢獻度
判定日期
4.與日常業務之關係
月日
備註
目標記述表
開始日期
完成日期
受命者
下令者
完成度
A.B.C.D.E
重要度
目標記述及進度
50%
20%
15%
10%
5%
1.降低生產費用
由1996～7年會計年度計畫的成本減2.75%生產費用。
測定：
2.7595%＝100%
190%＝0%
2.交貨日期
1996年10月1日到1997年7月31日之間，按期交貨率為95%，如未按期交貨而能交涉延期，仍認為按期交貨，但只能延一次。
測定：
95%＝100%
90%＝0%
客戶要求交貨日期與實際出貨日期之差別應報告，並做為1997～98年會計年度目標設定之依據，如未報告則目標達成率降為0%。
3.產出率
應達成96.5%，每月核計及全年平均。
測定：
96.5%＝100%
94.5%＝0%
4.庫存週轉率：
改善庫存週轉率的庫存管理，以每月生產分析報告之庫存週轉率為準。
測定：
3.8%＝100%
3.4%＝0%
5.經費預算遵守率
經費應控制在認可預算之95%
升级会员 